银行网点绩效考核方案

第第10页共19页银行网点绩效考核方案最在现代化金融机构治理制度下，如何进展绩效治理，提高银行整体治理水平，调发动工乐观性，发挥仆人翁精神，成为银行治理中重要的工作内容。以下是共享的，期望能帮助到大家!银行网点绩效考核方案银行的绩效考核是需要持续更迭的，不迭代就会变成温水里的青蛙，由于银行业的岗位任职期限要求，会造就谁会去想三年五年之后的事呢，但是对一家银行持续可进展来讲，持续是最主要的，持续才能进展。1、绩效考核方案的设置，要经过具体的、充分的、客观的基层调研后施行才可以对经营工作有指导意义，不然就会呈现一些人围绕数字打太极的局面。2、整体的打算考核是不对的，对每个层级人员都要有绩效考核，对柜员、对客户经理、对部门经理、对支行、对分行、对总行各部门各人员，具体落实到人，建立一套独立的客观无法制约的准时性绩效评价系统。3、大局部银行存在总行直接对分行、分行直接对支行、支行直接对支行各经营单位的考核，纵向到底，但是没横向到边，假设每个分支行、每个网点的绩效表单都一样的考核项目，本身绩效考核表单的设立就是失败的。4、考核的目标是否需要强调特色化指引，A支行大力进展对公，无视储蓄;B支行进展储蓄，无视对公;A和B之间内部资金转移调整到达客户公私信贷需求即可。5、一件事假设花很大的本钱才能达成，莫不如同能条件下做最具杠杆力的其他事，1000万的对公存款营销和1000万的储蓄存款营销，在绩效考核上分数和权重本身就是不同的，作为经营机构营销本钱也是不同的，假设一样那就是错了。6、盲目的对考核指标下工夫也是不对的，虽然银行整体强调结果导向，但是客户是持续维护的，不能由于很多额度的调整导致延误了客户的用款需求，这不是以客户为中心的表现。7、年初的经营指标是制定全年的经营打算，那么是否需要季度临时性的围围着政策进展附带绩效表单附表调整，进展是需要变化的，考核工程也是需要随时调整的。8、很多员工培训鼓励及职业晋升措施是需要写到绩效考核方案里的，员工进展价值表达在绩效考核之外的话，就不是格外安康了。9、重在执行、重在算数、重在核算、重在联动考核、重在不偏不倚。银行网点绩效考核方案进入二季度，各个商业银行已经分别开完了全年工作会议，各个层面的考核方法也一层层的发下来了，然后各个层面的机构大量的开会传达、布置措施、制定考核、明确目标。雪片一样多的文件瞬间压满了基层网点负责人的办公桌，这个时候也是网点负责人最挠头的时候，到底需要如何设置网点的绩效考核，才能带着一班弟兄们杀出重围、抢占市场、取得佳绩呢?基层网点的考核又有什么特点呢?一、如何正确生疏绩效考核在考虑如何做好绩效考核设计之前，首先需要正确生疏绩效考核到底是什么?在银行高层治理的眼中，几十年如一日的习惯，早已将绩效考核神圣化，“一切以考核为依据，一切以考核为导向，万事有考核，人人有目标”，使得考核成为不行动摇的核心治理依据。而在银行基层网点，绩效考核又被无比的妖魔化，在网点员工眼中，绩效考核就是这样的特点：1、用来下任务的2、用来发钱的3、用来通报的4、总是不公正的5、总是拿不到数据的可实际上银行期望通过绩效考核到达以下的目标：1、引领战略2、突出重点3、激发动力4、觉察问题5、调整资源所以，绩效考核生疏上的冲突焦点都集中在了网点负责人身上，设计一套既能促进网点进展又能调发动工乐观性的绩效考核方案就成为网点负责人的当务之急。二、网点考核的设计原则绩效考核的设计并非无章可循，存在一些设计的根本原则，这些原则可以帮助网点负责人带着员工在尽可能短的时间里清楚的分析出自己能做什么、怎么做、能到达什么目标、达到之后有什么好处。具体为：(一)网点做总纲，员工做亮点基层网点考核的设计，从实际动身还是主见考核要“依东”，依据上级行的治理构架设置对应的考核。假设你的上级行还是老派治理风格，啥都管的很细，啥产品都下指标，那你最好也跟着来，但是可以依据网点特色进展一些简化;假设你的上级行重视利润，而不在乎具体产品的成败，你就获得了很好的自主空间，可以依据自己的节奏设计考核;假设你的上级行重视战略方向多过战术推动，那么你就可以将眼光放得更长远，设计多年可以连续使用的持续化考核方法。在员工层面，更多的是要做出亮点。每个岗位有岗位核心职责，每个员工有其擅长的领域，考核并不是把每个员工熬炼成一摸一样的人，而是最大程度上促进员工扬长避短，并有适度成长。通过绩效考核建立良好的员工鼓励机制，并设法制造良好的工作环境，让员工的工作乐观性更高。(二)指标随方向，目标随岗位作为上级行的统一考核，做的是宏观战略，难以对每一个网点都进展侧重考量，精细治理，所以对基层网点下达的考核标准是一样的，考核结果难以顾及网点的进展潜力和力量。而网点负责人在制定网点内的考核时则需要重度量网点的进展时机在哪里，并设置相应的考核进展对接。总的来说应遵循，将上级行的进展战略和网点的进展战略进展匹配，知道哪些事情是有好处的，哪些事情没有好处现在也是要做的，由于以后有长期的好处。让网点员工对即期目标和远期目标有一个生疏。列出上级行的各种目标清单。给员工设置考核时则需要对应不同的岗位，岗位与岗位之间的职责差异打算了考核内容的不同，即使是同样的考核内容也将影响目标的不同。比方：大堂经理与理财经理的考核，一个以客户效劳为主，一个以金融资产提升为主，但两者都涉及到存款指标时，设置的目标确定理财经理要高于大堂经理。在同样的岗位当中，还存在着不同的员工职业生涯愿景的差异，这些差异也打算了考核的内容及目标的设定。(三)任务要分解，业绩应分润我们曾见过很屡次，上级行下达了一系列考核指标，网点负责人直接将每项指标除以人头数就发下去了。实际上任务分解是要依据销售流程中的岗位协同来进展设置的，在这种岗位协同中要表达依据岗位奉献大小进展分润的机制。以网点厅堂的销售流程为例，大堂经理推举客户给理财经理，就可以考虑第一次成交的业绩都算在大堂经理名下，客户归入理财经理名下，以后的业绩就靠理财经理提升，但仍有10%的业绩纳入大堂经理名下。这种分润机制打算了大堂经理更情愿将客户推举给理财经理，形成相互协作。流程的顺畅有利于提升效率促进网点的整体业务提升。(四)有数要计数，没数要计量对于考核，除了业务指标之外，还有一些非营销的工作，这些工作在单个岗位的考核中占有肯定的分值。无论是业务指标还是营销工作，都需要表达一个“简洁明白”的原则。计数的业务指标不要太多，算法尽可能简洁，取得数据的方式尽可能简洁。假设设计的考核让员工取不到数据，看不到结果，则全部鼓励效果都会大打折扣。一些银行甚至将考核目标，产品计价等做成系统实时提取，随时都可以看到结果和收入。非营销的工作，则需要进展计量考核，比方网点柜员的一句话营销开口率，这种工作就需要有内控岗帮助统计这个指标了。三、绩效考核的设计方法很多网点负责人已经多少都有一些阅历和成功经受，依据以上原则，也可以做好一些考核设计前的提前预备工作，是能做到磨刀不误砍柴工的效果的。考核设计不妨从以下几个步骤着手：(一)分类分层基层网点的考核表通常分为三类：上级行考核网点的、网点考核自己的、网点考核每个员工的。1、上级行考核网点的通常这些考核表格外多，什么全年的、阶段的、公司的、个金的、大到关系全年考核评价的，小到单个产品计件嘉奖的。到网点来的考核方案和业务指标都是各顾各的，难以有一个统筹和重点。2、网点考核自己的而在基层网点，需要依据网点的自身力量和客户潜力选择适合网点、且有进展时机的2-3个业务制定考核方法。其他业务怎么办?带着做，能带起来的带，带不动的就不带。3、网点考核每个员工的到了网点，依据选择的2-3个产品，依据岗位不同制定不同的考核方法。主线产品由主要的营销人员负责，每个员工都参与到流程当中来，依据流程从整体中分润(转载于:dyHzD :银行网点绩效考核方案最)。带动的产品依据与主线产品的关联性设置肯定的考核，不要太多。对员工的考核要留意一个特征，就是首重主线产品，其次重长期战略，最终才是高嘉奖的产品。为什么这么做?由于人都是趋利的，当做主线产品的嘉奖缺乏时，自己会选择高嘉奖产品努力工作。通过以上的分类分层，网点就将上级行的很多考核方案转化成了对网点的整体考核和对员工的个人考核。整体考核解决了网点的进展战略问题，必需到达什么程度的指标才表示网点进展是安康的;而员工个人考核解决了乐观性的问题，在满足战略的状况下，多奉献多收益。(二)明确目标我们已经根本构造了《网点考核方案》和《网点员工考核方法》的雏形，分别确定了网点考核的主线产品，和网点员工考核的主要产品和带动指标。这时再结合上级行对网点下达的打算任务，制定每个指标的目标。如何制定目标?一般有几个方向:1、随上上级行发下下来多少目标，就依据这个目标和岗位分别情况进展分解，多多少少地分给对应岗位的员工。2、随奖会算经济账的是以各个岗位的目标年薪入手，依据各业务和产品的嘉奖方式，倒算出我们要获得这么多目标年薪到底要做出多少指标。3、随己网点对自己的进展潜力和力量进展评估，潜力主要是要考虑有多少储藏客户、有多少未进展的潜在客户。力量评估是潜在客户是否有力量进展成功。这种状况下，更重要的是抓住市场，有时机的时候别保守，有困难的时候加点码，到底可持续进展才是硬道理。(三)区分岗位在网点员工考核中，要依据岗位来区分不同的考核方法，网点常见的岗位包括客户岗位、销售岗位、操作岗位、其他岗位。他们的考核内容分别为：1、客户岗位客户岗位指的是从事获客、客户升级、提升客户活泼和客户忠诚相关工作的员工。所以他们的考核指标，通常包括借记卡发卡(获客)、中高端客户增长、活泼客户数等指标。其中活跃客户数这个指标在绝大多数银行都不考核，我认为是现代银行平台化状况下必需考虑的问题。2、销售岗位销售岗位实际上与产品出货量相关，他们与客户岗位形成前后关联的作用，在考核上主要担当客户金融资产提升、上级行主推产品的销售、网点主收入业务的提升等等。由于其客户流量是从客户岗位引导过来的，所以应当有一个流量转化为销售的转化率考核。3、操作岗位操作岗位主要指不直接产生销售，但作为业务操作保障作用的。这类岗位主要是效率指标和根底效劳指标，再加上一些行为指标。比柜员的考核就应当包括日均交易笔数、文明优质效劳评价、以及一句话营销的考口率。4、其他岗位以上三个岗位都是与业务直接相关的岗位，而其他岗位对他们有重要的关心作用，比方内控风险岗位、治理岗位等等。内控风险岗位考核的主体是与全网点的平均业绩水平挂钩，其次是对各项内控风险工作后评价的结果。内控风险岗位必需对每笔拒绝的业务进展后评价，这样可以快速觉察业务上的差距，并马上改进。治理岗位则是各员工工作的平均值，比方分管厅堂效劳的行长，其考核内容与全部厅堂员工的考核内容一致，取值就是他们的平均值。(四)科学算法有了考核内容和考核目标，下面要考虑的就是考核算法了，依据不同类型的业务，我们可以实行以下不同的算法类型：1、打算完成率大家最喜闻乐见的形式，就是打算完成率，给员工下达一个目标，比方500张信用卡，然后依据时间进度跟进这个目标的完成状况，依据完成比例得分。打算完成率比较受到员工的欢送，到底他们的任务指标都不会太高。2、标杆加进步度对于一些会封顶的成长性指标，且指标的稳定性太高或者太低的，通常实行标杆加进步度。标杆表示指标成长过程中各考核员工所处的起点位置，并赐予一个标杆根底分，站得越高的得分越高。再依据业务的增数量赐予一个进步得分，这个进步得分是以标杆来划分一种系数的。通常标杆越高的网点，其进步度系数越低，表示其高位运转，难以百尺竿头再进一步。比方：柜面可迁移业务占比，某柜员15%，则其标杆为0.8510.01300.610.02由于这个指标只能无限趋近于0，做的好的员工情愿保持而非铺张劲气连续进步，做的不好的员工假设努力得分成长也会很快。3、奉献确定数这种考核颇受有力量的老员工欢送，他们可以调用的资源多、客户关系多大、进展时机好，所以在存款、金融资产等主线指标上能产生更好的效果。固然，他们不希奇打算完成率，由于通常给他们的打算都是天文数字。这种状况员工称为“鞭打快牛”。但实际上，在业务指标总量太大的状况下，鞭打快牛是一种很好的提升整体水平的方式，只是要做到对员工的奖励与奉献相匹配。4、市场份额市场份额的考核是比较科学的，可以在市场的景气程度上予以平衡，在经济下行的时候优势尤为明显。可并不是全部数据都能得到市场份额，就给考核的数据收集带来了极大的难度。对于基层网点在缺乏交换数据的状况下是很难知道市场份额的，但不排解可以与周边的同业建立小范围信息互换的渠道。5、竞争性排名竞争性排名适合同一个岗位的员工数量比较多，且岗位竞争比较剧烈的时候。能够形成内部机构的你追我赶，不受到市场景气程度的影响。固然，弊端是怕各个参与考核员工“抱团向下”，但这个也简洁破解，就是只要有一个员工能够努力做起来，就会将整体的分数拉开，获得绝大局部的竞赛嘉奖。网点负责人急需要适时的保护这种乐观性。(五)分润机制员工印象中，考核就是为了分钱，所以，分润机制就显得格外重要。依据考核方法的不同主要分为统计前分润和统计后分润两个局部：1、统计前分润依据网点的业务流程，在网点业绩发生时就进展业绩划分，并进展记录，在统计业绩时依据划分好的结果进展统计。比方：大堂经理介绍了一个客户给理财经理完成了50万元的存款，依据划分规章，大堂经理占50万元的80%，理财经理占20%，则大堂经理计揽入存款4010元，其次次理财经理对这个客户再揽入20万元，依据规章理财经理计80%，大堂经理计20%，则理财经理其次次揽入16万元42、统计后分润到了考核统计期(月末或季末)，依据统计前的分润方式，将业绩结果进展统计，以上述例子来说，到了月末，大堂经理统计为揽入存款44万元，理财经理统计为揽入存款26万元。假设存款指标存在计量嘉奖，就依据这个数据进展嘉奖兑现。(四)精准鼓励发放奖金永久不是唯一的鼓励手段，每个人追求的愿景不同也形成了不同的鼓励模式，由于考核不能做到完全公正，那不同的鼓励模式将带给员工更好的体验。了解员工进展愿景格外重要，留意员工的生活细节，了解员工的家庭困难，以及人生追求，就会觉察，很多基层网点的员工并不是以赚钱越多越好的，有很多事情比赚钱更重要，这就是差异化鼓励的根底。在进展员工鼓励的时候，我们可以遵循以下原则：1、精神鼓励为主2、物质鼓励为辅3、鼓励仪式化(五)充分参与制定考核的过程是一个苦痛和另一个苦痛的比赛，所以从公正公正公开的角度动身，我推举如下制定方式：1、员工参与设计制定考核的整个过程，都有员工的参与，定下考核的岗位、标准和目标，将考核方法的设计交给员工。制定完了之后，全部人共同签字确认，作为定稿，然后启动网点内部竞聘。员工尽可能会制定公正合理的考核方法，否则大家都会抢优势岗位。2、一票拒绝制作为网点负责人，对制定不合理的考核方法，有一票拒绝权。银行网点绩效考核方案在现代化金融机构治理制度下，如何进展绩效治理，提高银行整体治理水平，调发动工乐观性，发挥仆人翁精神，成为银行治理中重要的工作内容。本文就目前银行网点绩效考核管理中存在的一些问题进展了探析，提出提高银行治理水平、打造优秀的银行团队的几点策略，为银行提高工作效率，开拓市场具有肯定的帮助。1、目前我国经济大进展前提下银行网点绩效考核存在的一些问题传统的治理理念仍占居主导。传统的治理理念是打算经济的产物，员工主动性差、乐观性缺乏，做事与否都能得到酬劳。在这样的经济体制下，银行治理不依靠绩效制度来约束和鼓励，员工做事按部就班，银行办事效率低，无法满足现代化生产力进展的需要。进入到市场经济体制后，这种传统的管理理念仍旧有肯定的影响力，使得人们的思维定式难以打破。此时引入绩效考核机制，虽然在肯定程度上提升了员工的主动性和乐观性，但是其可持续性难以实现。主要是由于银行治理层对待银行进展问题受传统治理理念影响，目光不够长远，对员工的鼓励也不够重视。使得银行绩效治理多止步于阶段性的成果，无从实现银行战略进展的长远目标。绩效考核指标不科学，重心偏离战略进展目标。银行的战略进展目标是一个长期的可持续目标，它的核心为银行整体价值的提升，从而促进银行各员工个体和团队形成了不同的工作目标。但在实际运作时，绩效考核目的过重的依靠于财务性指标，如阶段性有哪些存贷变量，贷款回扰率及利润变化等。这些目标单以财务性指标为考核评定的依据，将团队及个人的努力置之不理，久而久之，就会产生内部冲突，对银行整体进展而言是不利的。例如，指标定位银行客户经理将工作重心放在提高拓展银行客户市场上，当客户经理将个人理财业务、扩大客户量、提高存贷量等业务进展综合安排，业绩得到提升后，由于受到考核指标的限制，其它努力都被无视。缺少有效的鼓励措施。银行对各网点进展绩效考核，目的就是将整个银行体系进展价值提升，从而为银行整体的可持续进展供给核心生命力。通过优秀员工的带动，将其它员工的工作乐观性进展充分调动，从而形成一个优秀的作战团队。但是，目前银行绩效考核层层掌握，直属性差，员工的鼓励过多的被一级又一级的考核指标所限制，使得员工的努力得不到应有的回报。团队建设与绩效考核制度的关联性不够。银行网点考核时，往往留意个人考核，依据量化指标进展定量考核，使得网点整体协作力量缺乏，业绩平平。虽然有个别员工的业绩突出，但难以拉高整个团队的业绩。因此，网点绩效考核成绩一般，没有创性，业务质量和拓展都得不到提升(转载于:dYhzD :银行网点绩效考核方案最)。这种无视团队协作力量而留意个人英雄式的考核机制是片面的，无法形成团队向心力。2、提高银行治理水平、打造优秀的银行团队的几点策略创治理理念与治理方式。提高绩效治理水平，首先需要从治理理念的提升上着手。绩效考核的最终目的无外乎银行网点乃至银行整体的治理水平和工作力量。因此，要转变思维，运用科学的治理理念格外重要。例如平衡计分卡治理体系的应用，这种治理系统在众多企业应用收到了很好的绩效治理效果。银行对各网点进展绩效治理时，完全可以进展这方面的治理技术的运用，将陈旧的思维定式破除，重视技术、方