TCL并购汤姆逊和阿尔卡特案例分析

雄鹰的涅槃重生——TCL并购案例分析TCL集团股份有限公司是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。2012年成为全球第四大电视制造商（三星，LG，SONY）。公司简介行业环境康佳、长虹、TCL等受到消费者信赖的国内厂商，都已瞄准了高端市场，市场上各种类型的高端彩电初露头角，等离子、背投等高端产品进入市场，形成激烈的竞争格局。

爱立信江河日下，三星等韩国手机异军突起，国产品牌对既定的竞争格局发起全面冲击，波导、TCL成绩不凡，市场竞争格局呈现出动荡与分化的特征，并孕育着重组与新生的希望。2003年是我国加入世贸的第二年，加入世贸给了我国彩电厂商采用国际规则、参与全球竞争的机会，同时更加速了海外品牌进入中国市场的脚步，任何一个世界级厂商都无法放弃与忽略中国彩电行业巨大的市场容量。在全球市场一盘棋的情况下，国内外彩电厂商开始了同台竞技。在没有加入ＷＴＯ时，中国彩电已经失去了欧洲市场。２００４年４月１３日，美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，ＴＣＬ被裁定倾销税率为２２．３６％，这无疑意味着渠道之失。

在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、ＬＧ，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了７５％。按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外并购动机并购动机李东生为TCL集团制定了一个“龙虎计划”：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。跨国运输的高昂运费他国关税壁垒的阻碍

并购动机中国企业的最大软肋之一，是技术的缺失，尤其是是核心技术的缺失。跨国并购大大降低了企业研发成本及时间，这也成为快速合法获取东道国公司专利的仅有方式了。在彩电方面，ＴＣＬ首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。汤姆逊是法国最大的国家企业集团，在消费类电子生产上位居全球第四。汤姆逊公司历史悠久，发明产品共计6000多种，获得专利更是数不胜数，每种发明平均能占6项专利。全球业界普遍认为，汤姆逊是这样的公司：只要是自己投资的业务，就要做到行业领先。总部设在法国巴黎的阿尔卡特公司始创于1898年。阿尔卡特当今领跑于电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域，向其客户或雇员提供语音、数据和视频应用阿尔卡特的业务遍及全球130多个国家。阿尔卡特在改革开放不久便瞄准中国市场，看到了中国市场的潜力价值，并在中国积极拓展市场，在很早以前便与中国通信业开展合作，并稳坐部分江山。2003年，阿尔卡特公司的销售收入达到125亿欧元。并购过程2004年1月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，汤姆逊出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTECORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。这是我国企业第一次兼并世界500强企业的主营业务。TCL集团与阿尔卡特在2004年第二季度早期正式签署了有关“股份认购协议”，协议规定合资企业T&A由二者共同组建，合资公司总部设在中国香港，合资公司的主要任务是从事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，这项任务的成立标志着中国首次实现与国际大公司合作的开始。并购影响在并购法国汤姆逊公司之前，汤姆逊在北美市场的销售额将近10亿美元，约占汤姆逊全球彩电销售额的一半，北美彩电市场中，汤姆逊的市场占有率高达10.9%。这原本的高利润区在并购之后不久变成了TCL集团的亏损重灾区。TTE成立仅5个月，欧美利润中心亏损1.43亿美元，北美“RCA（汤姆逊在美品牌名称）”品牌的彩电市场占有率降低到7.8%，欧洲汤姆逊品牌彩电的市场占有率下降到6%。并购影响并购阿尔卡特公司后，我国国内生产的产品转销到国外市场，国外经销商并不接受无法满足自己需求的产品，合资工资研发的新产品性价比不高，能够接受的消费群体面很窄，选择新产品的消费者也数量有限。人力资源整合方面，整合失误严重影响了团队协作精神，合资企业内负责研发及与外国客户联系的员工情绪消极，公司的激励与培训机制尚未完善，这就导致了计划中产品的开发成成品严重延时。数据来源:TCL集团年度报告项目03年04年05年06年营业收入282.54402.82516.75468.55净利润5.702.45-3.20-19.32TCL集团03-06年营业收入和净利润单位:亿元项目04年05年06年营业收入42.57%28.28%-9.33%净利润-57.02%-230.61%503.75%TCL集团03-06年营业收入和净利润环比增长趋势债务状况分析TCL集团03-06年负债状况(单位:亿元)数据来源:TCL集团年度报告债务状况分析TCL集团03-06年流动比率及速动比率数据来源:TCL集团年度报告财务能力分析TCL集团03-06年资产负债率变化数据来源:TCL集团年度报告TCL集团03-06年资本固定化比率变动资本固定化比率，即被固化的资产占所有者权益的比重·被固化的资产指固定资产净值，在建工程，无形资产及递延资产等项目·指企业占用的机器设备等固定资产占自有资金的比重。生产企业最好在70%以下，房地产企业一般在20%。数据来源:TCL集团年度报告数据来源:TCL集团年度报告现金流量分析单位:亿元原因分析失败原因分析缺乏全球业务管理经验

收购时，由于TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。在欧美市场TTE产品的上柜率一直有问题。

春节过后，TCL与汤姆逊就此重开谈判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。通过报表分析发现，公司两次并购导致连续几年的亏损，偿债能力减弱，现金流量紧缺，财务状况恶化。显然两次并购都是失败的。缺乏通才型管理人才

TCL派来了一批管理者，但这些管理者发现，对处于动荡期的合资公司，他们束手无策。不仅很难融合到员工中去，他们的到来在一些员工看来更像是异物的入侵。大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。原因分析在企业销售方式上，双方整合难度大。TCL集团并购之初想借助于阿尔卡特销售渠道经销TCL手机，但是由于双方在销售方式方法上分别代表着两种文化，因而出现分歧，合资企业成立后，阿尔卡特在海外市场销售渠道中并没有TCL品牌的手机的流通过。原因分析在企业员工待遇上，双方整合难度大。阿尔卡特员工工资高且稳定。合资企业T&A成立后，TCL集团想把国内管用的相对较低的底薪加上较高提成的薪资组合方式分派法国员工工资，这种薪资体制触动了员工的切身利益，破坏了一直以来他们养尊处优的生活状态，法国员工们发出抗议，法国工会也对此极为不满。06年中，尽管当时公司还在亏顺，上市公司还戴着ST的帽子，但是TCL掌门人李东生已经先一步走出并购失败的阴影，写下了《鹰的重生》。通过援引老鹰蜕皮重生的故事，终于激发出整个团队背水一战的决心。重生之路2005年5月，阿尔卡特退出合资公司，TCL大幅裁减原阿尔卡特组织架构和人员。在阿尔卡特离开之后，合资公司面临从品牌、技术、生产方面的全面重组。2005年8月，整个TCL开始主动“瘦身”。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。2005年12月，TCL分别以12.34亿元和2028万元，卖掉TCL国际电工公司和TCL楼宇科技公司100%的股权。为支撑兼并国外企业带来的亏损，TCL开始卖家当。2006年11月，TCL宣布，全面重组处于困境的欧洲业务，主要措施是终止除代工生产业务外的所有电视机的销售和营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略代工生产业务。重生之路2007年5月，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体TTE欧洲公司。大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。数据来源:TCL集团年度报告项目06年07年08年营业收入468.55390.67384.19净利润-19.323.955.01单位:亿元TCL集团06-08年营业收入和净利润环比增长趋势TCL集团06-08年营业收入和净利润项目07年08年营业收入-16.62%-1.66%净利润-120.45%26.83%2014年实现成为年营业收入超千亿的企业。电视市场份额排名全球第四，旗下华星光电成为全球第五大液晶电视面板厂商，TCL通讯科技成为全球排名第五的移动终端产品提供商2013年TCL首次跻身全球彩电业前三,成为首个营收和销量均进入全球前三的中国彩电品牌商2013-2014TCL获得的成绩TCL集团13-14年营业收入和净利润单位:亿元项目13年14年营业收入853.241010.28净利润21.0931.83项目14年营业收入18.40%净利润50.92%TCL集团13-14年营业收入和净利润环比增长趋势数据来源:TCL集团年度报告（一）整合需要给公司带来改变并购是否成功主要在于并购企业能给被并购企业带来什么而不是从被并购企业那里得到什么，而大多数中国企业最根本的并购动机是从被并购企业获得其核心技术和完善的营销市场，而不是通过融合自身的特点给新企业带来令人欣喜的改变。(二)企业文化融合是并购成败的关键国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不同的，公司的管理文化也完全不同，员工薪酬支付办法等方面截然不同，跨国并购的经验证明俩国文化和人员的整合是并购成败的关键（三）夕阳产业的并购逻辑在夕阳产业