组织气氛建设Q12

2023/2/1组织气氛建设Q12Page2揭开组织氛围的面纱—组织气氛基础知识介绍Page3揭开组织氛围的面纱概念篇

组织气氛概念:指在特定环境下工作的感觉,是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。美国哈佛大学W.James教授:薪酬制度仅能让员工发挥20%-30%的潜力，良好的工作氛围可以让员工发挥80%-90%的潜力。《财富》杂志调查表明：影响员工工作的因素组织氛围居第2位，金钱占第6位。组织气氛就象城市环境治理：我们要自己思考，发动每个团队成员思考，找到“污染源”，共同进行环境整治环境污染－－－－－碧水蓝天、花香鸟语Page4组织气氛的内涵组织气氛的六大内涵奖励性指员工是否觉得分配和获得基于业绩的认可和表扬Page5最重要的12道问题

组织气氛测量方法Q12

序号题目维度Q1我清楚主管对我的工作要求。基本需求Q2在工作中，我得到了必备的资源支持。Q3在工作中，我能经常得到发挥才干的机会。价值实现Q4在过去的一个月，我的工作能得到认可和表扬。Q5我能充分感受到团队的信任和关心。Q6我觉得有人在帮助我进步。Q7我认为在工作中有人重视我的意见。团队归属Q8我觉得我的工作对团队很重要。Q9我所在的团队中，每一位成员都聚焦于高质量的工作。Q10在团队中，我有非常要好的朋友。Q11在过去的半年，有人和我谈及我的进步。共同成长Q12在过去的一年，部门为我提供了学习和成长的机会。Q13您对所在团队有何其他意见或改进建议？附加主观题Page6组织气氛类型判断标准气氛类别特征判断标准（同时满足）高效型能够使员工发挥最大的潜力。这种组织气氛表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。答复4、5分的比例在80%及以上答复5分的在20%及以上答复1、2分的比例在5%以下。激发型能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的任务。答复4、5分的比例在70%及以上答复5分的在15%及以上答复1、2分的比例在10%以下。中立型有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很低。员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。答复4、5分的比例在60%及以上。消极型多数或所有的维度之间的差异都很显著。消极性的组织气氛可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。答复4、5分的比例在60%以下。标准不能做到绝对客观；组织气氛测评重点关注趋势对比，重点关注发现问题，找到改进方向。Page7Q12是盖洛普公司的组织气氛工具

Q12是专业咨询公司盖洛普精心设计的工作环境评测与管理工具，已经在世界上许多个大型公司实施、获得良好效果。Q12是设计用来调查员工对工作环境及员工敬业度的一系列题目，核心是12个问题。运用Q12调查的目的是发动员工积极参与改进工作环境、识别“最佳团队”、推广先进经验、有针对性地提高组织氛围Page8工作环境评测与管理

员工满意度调查群众评议领导举报箱是：Q12TM

基层工作环境和员工敬业度的KPI

以评测为基础的管理体系Q12TM不是：管理需要评测，评测为了管理Page9敬业度分布的马蹄形模型毁业不敬业敬业Page10我的获取我的奉献(是否得到认可）我的归属共同成长有机会学习、发展谈过进步在单位有好朋友同事注重高质量公司的宗旨意见受尊重单位鼓励发展领导/同事关心我受到表扬有机会发挥特长

有材料与设备了解工作要求

盖洛普Q12员工敬业阶梯

Page11Q12的顺序

哪些问题威力更大？

12个问题中，最有威力的问题是那些与大部分业绩指标有最紧密联系的问题。基于这一认识，我们知道，前6个问题是最具有威力的：我知道对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料与设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的一个月，我的工作能得到认可和表扬。5.我能充分感受到团队的信任和关心。6.我觉得有人在帮助我进步。

这六个问题正是我们建立良好工作环境的一个开始努力的方向。Page12攀登之路三号营地共同成长二号营地我的归属一号营地我的奉献大本营我的获取如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己前述的问题7到问题10，以测量自己的现状。山顶“三号营地”是登顶前的最高阶段。在这儿，员工已经将公司的目标和个人发展溶在在一起，他希望自己和公司一起成长如果员工对以上所有12个问题都能作出肯定回答，他就可以顺利到达山顶了。但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四面八方袭来。不过，只要曾经成功登顶，自然有一种特殊的感受。当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部电话。此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么”。这个阶段可比作登山的“大本营”阶段。在12个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。于是，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。Q3－Q6这4个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（问题4），以及别人是否看重他的个人价值（问题5），是否打算对他的发展投资（问题6）。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。优秀工作环境的基石Page13Q12的顺序登山启示

要建立一个良好的工作场所，关键在于满足员工在大本营和一号营地阶段的各种要求，这也正是你应该集中投入时间和精力的地方，如果员工们在较低层次的要求长期得不到解决，那么你此后所做的事对他们将毫无意义，反之如果满足这方面需求，那么，其余问题－－团队建设和革新措施－－就会迎刃而解。

否则，你会得高山病！

高山病由缺氧引起，指在登山过程中如果没有在低海拔的地方做好充分的调整和适应就急着往高海拔的攀登，就会心跳加速、气短、目眩甚至肺积水和死亡。

在心理攀登过程中这种情况同样存在，大本营和一号营地是基础，找一个能满足这些需求的经理，这样你就有足够的体力来完成长途攀登。 过去，大部分经理往往关注登山的高级阶段： 使命申明、多样性培训－－帮助员工获得归属感(二号营地)

全面的质量管理、程序再造、连续改进－－鼓励员工创新和进步(三号营地)却忽视打基础，导致常见的高山病。Page14Q12解读4-1维度题目解析对应绩效管理环节基本需求（我的获取）Q1我知道对我的工作要求。（要求明确）这是最基本的管理，对员工来说又是最重要的。管理者要尽可能清晰定义：岗位的职责要求是什么？应该输出什么样的工作结果？如何界定工作结果？界定工作结果不一定都是由主管来做，而可以由员工先提出如何界定，主管和员工一起来探讨。绩效目标

Q2我有做好我的工作所需要的材料和设备。（资源齐备）主管的主要职责之一是提供资源支持。在考虑需要的材料和设备时，围绕着“是否会给客户带来价值”，这是重要的判断标准。有时候，员工需要某个设备，并不是因为“必需”，而是因为“其他人也有”。碰到这种情况，主管要做好沟通，必要时要说“不”，并给予解释。信息也属于材料和设备的范畴，告诉员工“为什么要做这件事”同样重要。绩效目标及绩效辅导Page15Q12解读4-2维度题目解析对应绩效管理环节价值体现（我的奉献）

Q3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。（每天擅长）“用人所长”是管理者的责任。主管需要帮助员工认清：什么是他“擅长的”，什么是他“想做的”，“想做的”并不等于“擅长做的”。主管要跟员工一起探讨，帮助他分析。其次，需要一定的授权，要结果导向，不要过于干涉做事的方式。绩效辅导

Q4在过去的一个月，我的工作能得到认可和表扬。（月度表扬）帮助员工出色完成工作是管理者的责任。员工最需要的是认可，而不一定是物质的回报。作为主管，要及时关注员工的工作输出质量，及时表扬并表扬具体。同时要注意，在员工绩效不佳时，要及时指出。绩效辅导Q5我能充分感受到团队的信任和关心。（关心个人）关注的是员工的安全和尊重方面的需要。如果能被人关心，就会觉得自己是有价值的，有助于建立相互信任的关系，从而提高效率和业绩。一个主管很难做到对团队的每个人都了如指掌，有时候主管在表示对员工的关心时，可以曲线救国，让其他人去标示关心。绩效辅导绩效反馈Q6我觉得有人在帮助我进步。（个人发展）这也是考察尊重和价值认可的需要。如果有人关心其发展，他就会觉得自己被关心、尊重，就会激发其更投入工作，提高效率和业绩。发展，并不仅仅指职位上的提升，还包括工作职责的拓展，软技能的提升等。主管要通过绩效管理的辅导和沟通，通过IDP等工具，让员工知道你在管理他发展，帮助他进步。绩效目标绩效辅导绩效反馈Page16Q12解读4-3维度题目解析对应绩效管理环节团队归属（我的归属）

Q7我认为在工作中有人重视我的意见。（意见受重视）关注的是，是否属于一个团队，意见是否被听取。其核心是“倾听员工的呼声”，要给每个员工发表意见的机会，但不是必须采纳。要避免：征求意见之前就已经做出了决定，或是征求意见后，没有任何解释就反其道而行之。绩效目标绩效辅导绩效反馈

Q8我觉得我的工作对团队很重要。（工作重要）关注的是，让其感觉到自己是组织的一员，自己的工作与组织目标是一体的。除了沟通清楚愿景、使命和目标外，也要帮助每个人寻找工作的意义。不仅仅是“搬砖头”，也要告诉他们在“建教堂”。绩效辅导绩效反馈Q9我所在的团队中，每一位成员都聚焦于高质量的工作。（同事聚焦工作）关注的是自己的价值是否与团队其他成员一致，如果是，就有了安全感和荣辱感。因此，主管要建立追求卓越的文化，并从分工、合作、流程、效率等方面保证团队中每个人的高质量工作。绩效评价Q10在团队中，我有非常要好的朋友。（团队有好友）朋友往往是价值相同的人，朋友能在“我需要你时，有求必应”，值得依赖和信任。因此主管要创造机会让团队成员在工作之外聚在一起，相互了解，建立信任。绩效辅导Page17Q12解读4-4维度题目解析对应绩效管理环节共同成长Q11在过去的半年，有人和我谈及我的进步。（谈及进步）员工关注其进步了，实现了价值，并被注意到。主管要记录员工的进步，善于找机会指出员工的任何微小进步，并要求员工对自己的进步跟踪。绩效目标绩效反馈

Q12在过去的一年，部门为我提供了学习和成长的机会。（成长机会）员工的成长是除薪酬外决定员工去留的另一个重要因素，主管应该负责为员工营造一个良好的学习环境、提供各种学习方案并指导员工进行选择。绩效辅导Page18组织气氛建设的主要责任分工组织气氛建设的领头羊,积极重视和愿景牵引是领导在组织氛围方面的两大贡献.中/高层主管基层主管组织气氛建设是各级主管﹑FUNH