第4章 企业计划

开篇故事曲突徒薪

有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

有人对主人说∶「如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢」

主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。1【启示】

一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说∶「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

2秀才买材

有一个秀才去卖材，他对卖材的人说∶「荷薪者过来！」卖材的人听不懂「荷薪者」（担材的人）三个字，但是听得懂「过来」两个字，于是把材担到秀才前。

秀才问他∶「其价如何？」卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂「价」这个字，于是就告诉秀才价钱。

秀才接着说∶「外实而內虛，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）」卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。3【启示】

管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。

4第四章企业计划5计划概述6有关计划的名言会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一7有人认为“计划没有变化快，所以制订计划没有意义。”对这种看法该如何评价？8计划在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大9计划一词可从两个方面来理解，（1）动词方面，计划是指为了实现组织所确定的目标，预先进行的可行方案设计等一系列活动或行动；（2）名词方面，计划是指用文字和指标表述的对各种组织目标在未来一定时期内分析、制订和调整，以及实现目标的各种行动方案的管理文件。通常我们所说的计划工作就是指动词意义上的计划内涵。10计划的含义将决策实施所需完成的活动、任务进行时间和空间上分解，以便具体落实到组织中不同的部门和个人。计划与计划工作有什么区别？计划是计划工作的结果。它是计划工作完成之后产生的，是对未来行动方案的说明。计划工作是各级管理者所要完成的一次劳动，它反映了一个计划形成的过程，包括预测未来、设立目标、决定程序和选定方案的一个连续性过程11决策是计划的核心，是计划的前期工作；计划是决策的逻辑延续，计划比决策广泛、具体、深入。计划与决策12计划的性质目的性任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标主导性在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是首要职能普遍性效率性任何管理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划提高产出与投入之比的比值131、计划能为组织活动提供方向和目标2、计划有助于企业发现机会,减少风险3、力求经济合理4、统一工作标准计划的作用14【案例

】松下电器工业公司的故事

30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。15

如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。16在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。17松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。18计划工作程序19计划工作的程序—准备阶段——选择阶段——形成阶段—1)估量机会2）确定目标3）确定前提条件4）拟定备择方案5）评价选择方案6）选择方案7）拟定派生计划8）编制预算20计划制定过程的三阶段八步骤

准备阶段。1、估量机会

对机会进行估量实际是在计划工作之前就开始进行了，不应该属于计划工作，但它确实是计划工作的真正的起点。机会来源于对两个方面的分析：外部环境和内部环境。外部环境主要是分析市场需求，竞争对手，行业状况以及未来经济和技术的发展趋势；内部环境分析主要考虑自己的优势和劣势。212、确定目标

计划工作的第一步是为组织及其下属部门确定计划目标。目标设定预期的结果，确定组织的战略、政策、程序、规章、预算和任务，指出工作的重点。目标在制定过程中首先要注意具体目标和总目标的一致性，并且不能和总目标相冲突。其次注意目标的内容以及其优先顺序，最后，目标应有其明确的衡量指标，目标应尽可能数量化，这有助于控制。223、形成前提条件

计划在编制之前要预测计划的环境条件，了解这些环境，就构成计划的前提条件。计划前提条件主要有：1）外部和内部的前提条件。组织的外部条件包括一般环境和具体环境特别是要素市场条件和产品市场条件。内部前提条件包括组织的资源条件，还包括政策、方针等影响组织发展的因素；2）前提条件的可控程度。组织内部的资源和政策是可控因素，国家经济、社会、政治、技术等外部因素是不可控因素，而企业的市场占有率、员工思想的稳定性等因素是组织部分可控的因素。由于计划的未来环境各个方面是很难准确预测的，因此应遵循“重要性”原则，将与计划工作关系密切的那些因素给以高度的重视。23选择阶段。4、确定被选方案

“殊途同归”，说的是实现某一目标有不同的途径。所以，计划的下一步工作就是要寻找一个解决方案。高质量的备选方案的拟定需要充分利用组织内外的专家，集思广益，大胆创新，但在实际工作中，难题往往不是寻找备选方案，而是减少可供选择的方案数量，以便我们对一些最重要的方案进行分析比较。245、评价备选方案

确定了备选方案后，要根据计划的目标和前提条件，对各种备选方案进行评价。某方案表明获利最多，但需要大量现金支出且投资回收时间较长；另一方案获利较少但风险也较小；还有其他的方案可能更适合组织的长远目标，这就需要对各种方案进行比较。如果某公司当前的主要目标是实现最大的利润，假定未来的情况是确定的，且不必担心现金状况和资金获取等问题，同时多数因素可化为一些确定的数据，那么这种评价工作就会变得非常容易。但大多数计划工作面临着许多不确定的因素，如资金短缺问题和各种无形的因素，评价工作往往很困难。所以，评价方案时不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行可能产生的损失，特别是那些潜在的和间接的损失。在评价方案时可采用一些定量方法，如成本效益分析法等。25形成阶段。6、选择方案

选择方案就是从备选方案中选择最满意的方案，即确定计划。对各种方案进行分析和评价后，会发现有两个或更多的方案是可取的，在这种情况下，管理人员可能会采用几个方案，而不仅仅是一个最好的方案，并且会决定首先采取哪个方案，将其余的方案作为后备方案。267、拟订派生计划

作出选择之后，计划工作还没有完成，还需要为一个基本计划制订一系列派生计划。例如，某公司作出建造一个新车间的计划决策后，就必然产生一系列派生计划，如拟订招聘、培训各类人员；购买各种设备、配件；资金筹措等。278、编制预算

计划工作的最后一步就是将计划转化为预算，使之数字化。预算一方面是对各部门所用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量计划完成程度的标准。预算作为计划和控制的工具，在编制时，组织各层次人员如能广泛参与，则编制和执行预算的有效性将大大提高。28计划的类型29计划类型按计划的形式分宗旨目标战略政策程序规则规划预算30宗旨使命陈述的主要内容宗旨——一个组织存在的理由或价值；规定了组织生存的目的和使命核心意识形态远景展望核心价值观核心目标31宗旨通常是为客户服务的文字表述。宗旨的范围取决于组织的经营范围。例如，联想公司的宗旨是1+1，即让每一个家庭都拥有一台电脑。其宗旨还表现为：要做一个长久性的公司，要做百年老字号；要做一个有规模的公司，要有国际的市场地位；要做个高科技公司；32一定时期内组织活动欲达到的结果，是计划的出发点与归宿点远景目标：指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地目标33例如，某企业的计划目标是年销售收入达到五亿元人民币。则生产部门需要确定相应的产品生产计划，销售部门要制定相应的销售计划，财务部门要制定相应的财务计划等。使得组织的总目标与各部门分目标形成一个相互联系的目标体系。34战略方案的内容：产品—市场领域；协同作用和核心竞争力；竞争优势与竞争策略；竞争地位与资源配置是活动的总规划，对重点的部署，资源安排；是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南战略企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要35关于决策与处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、指导思想、规范。是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。政策36规定一个具体的问题应该按照怎样的步骤、顺序来进行处理，是行动的指南。程序37关于具体场合和具体情况下，容许或不容许采取某种特定行动的规定。政策具有一定的灵活性，规则没有这种灵活性。规则38例如，“室内禁止吸烟”，“上班不允许迟到”等等。规章和政策不同，前者没有自由处理权。规章与程序也有区别，规章只是对具体行动进行指导而不说明时间顺序，程序可看作为一系列的规章的总和。39或称工作计划、方案：针对某一特定行动的综合性计划，包括步骤、方法、顺序、进度、资源安排等，项目计划往往是工作计划的一部分规划40预算：用数字表示预期结果的一种计划。数字可能是财务性的，可以是货币的，也可以是非货币的。预算41战略计划关于组织整体的行动计划做正确的事战术计划用于企业总体目标的实施细节正确的做事计划类型按计划的影响程度和范围分42类型时间目标范围内容操作性风险战略长期总目标全局整体抽象概括差大战术短期具体目标局部具体明确强小战略计划与战术计划比较43较长期时（通常5年）的发展方向和方针各部门在较长时期内应达到的目标和要求组织长期发展的蓝图目的在于组织活动能力的再生和扩大执行结果主要影响组织的发展能力长期计划短期计划具体规定各部门在较短时期中的各种活动各种活动应达到的要求组织成员在近期内的行动依据目的在于现有组织活动能力的充分利用执行结果主要影响组织活动的效率计划类型按计划的时间长短分44计划类型按计划的空间分综合计划专业计划对各个方面所作出的规划和安排对某一专业领域工作所作的安排综合计划并不一定都是长期的，也有短期的专业计划并不一定都是短期的，也有长期的45计划类型按计划内容详尽程度分指导性计划具体计划具有内在灵活性具有明确性两方面权衡46计划的编制方法471、滚动计划法1）适用性用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。2）基本思路采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。48滚动计划法在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但内容采取近细远粗的办法。在第一阶段结束时，根据计划执行情况及内外环境的变化对原计划进行修订，并将计划期限向前滚动一个阶段，以后根据同样的原理逐期滚动。具体做法49示意图2004年实际完成情况实际完成情况与计划指标的差异修订计划的依据偏差分析外部环境变化内部方针政策变化修订计划本期五年计划（2004—2008）20042005200620072008很细较细一般较粗很粗本期五年计划（2005—2009）20052006200720082009很细较细一般较粗很粗50（1）使计划更加切合实际，相对缩短了计划期，加大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。（2）使长、中、短期计划相互衔接，使各期计划保持一致性。（3）大大增强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。优点51计划工作的基础—目标52组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。53目标概述目标含义：是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。54世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。ATT公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。55高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!传统的目标设定过程56目标概述组织目标的作用组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理基本出发点没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱；目标错误，一错百错。57爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和有没有坚持目标动摇。成功条件有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。58目标的激励作用宏伟的理想能激发人奋发向上。没有目标，没有激情；没有美梦，争权夺利；目标不清，随风摇摆。59目标作用小结目标就是方向。引导我们集中精力。目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。目标就是推进剂。可以集腋成裘，逐步推进。目标分清责任。明确对每位员工的期望。目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。60组织目标制订的基本原则⒈以满足社会或市场需求为前提要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。61⒉以提高组织的投入产出率为出发点由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。62⒊所制定的目标值应具有先进性。订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.63⒋要考虑到组织的社会责任每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。所