企业项目失败管理的定义

项目失败的风险初探二零零三年四月1、对项目失败的风险有所认识2、熟悉项目中规避风险的关键行为

这是一门实战，不是理论。我们的目的是...王向东：讲述本次目的（2分钟）什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为目录项目成功的定义：什么叫做项目失败按预算按时高品质项目成功的新公式：什么叫做项目失败与项目的所有利益相关者共同设定对项目的成本-进度-质量均衡的期望在整个项目过程中都对期望进行管理。如果均衡发生了变化，一定要确保所有的利益相关者都知道并接受新的均衡情况在预算内按时、按质交付项目成果++反之，没有满足项目干系人的需求就什么叫做项目失败成本进度质量产品或服务需求项目需要的得到的诸如：亏本不能按时验收不能按时回款什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为目录项目失败典型印象印象1：C国SC项目，H省第一个空白市场进入项目，合同总金额800余万，合同工期2个月。公司高层一而再到现场与客户“协调”，然而，拉弓没有回头箭。为顶住这块市场，为顶住“客户满意”，不得不为之，结果血累累、泪汪汪。实际上，支出1200万，工期已有整整一年，至今仍未进行初验。印象2：E国第一单总金额为400多万美元的城域网合同，合同中包括光缆外线设备及其工程服务，是一个典型的TURNKEY项目，代表处、地区部和公司都为之高兴，为之鼓舞。然而，随着时间的流逝，随着不同的项目阶段的执行，胜利的光环消失了，大家的喜悦慢慢褪尽了，换来的是沉重的思考。在400多万美元的合同的光鲜外表下，显露出的是伤痕累累的公司利益：到目前为止，该项目可以计算的亏损已经达到200多万美元。项目还未结束，公司资源还在源源不断地向这个“池塘”中投入，因为大家知道，如果不继续进行，我们的损失会更大，那么，公司利益的躯体上可能还会多添几道伤口。.项目失败典型印象印象3：N国G项目，，项目要求覆覆盖N国首都都以及几条高高速公路极其其沿途的城镇镇和乡村。2000年5月开始我司司进行该项目目的投标，2001年8月开标宣布布我司中标，，历时将近一一年。本次项项目的总成交交价格为：1090万多多美元，总的的亏损数额为为：330万万美元。这是是公司必须花花费的成本，，但没有任何何收入的净亏亏损部分。华为设备和服服务的毛收入入为约600万美元，以以600万元元的毛收入平平衡330万万美元的亏损损？难！难！！！难！！！！项目失败典型型印象*成功的实实现项目目标标取决于如何何控制项目的的风险*什么叫做项目目失败项目失败典型型印象项目失败风险险认识项目成功关键键行为目录项目管理风险工程分包风险配套采购风险法律风险1、项目级风风险2、模块级风风险从项目盈亏角角度来看，项项目风险就是是导致项目成成本或收入不不利变动的事事件发生的不不确定性。根据对项目成成本或收入影影响的范围，，可将项目风风险分为：项目风险分为为：网络规划设计计风险项目级风险指指影响项目整整体的成本或或收入模块级类风险险指影响项目目某模块的成成本或收入项目失败风险险认识金融风险环境风险项目级风险明细分类模块级风险明细分类环境风险政治风险经济风险工程分包风险工程总价风险分包工程取价风险唯一分包商风险外协份额过大风险分包商与业主关系暧昧风险分包商资质风险分包商管理风险金融风险项目付款风险尾款回收风险现金流风险货币贬值风险法律风险司法腐败/保护风险合同条款模糊风险合同工期延期罚款风险第三方请求权风险外协采购风险设备供应商风险配套设备集成风险配套设备服务风险配套设备商务风险网络规划设计（总体方案）风险传输及路由规划风险站点规划与赔偿风险设备利旧或租赁风险配套设备需求风险项目管理风险工程延期风险项目资源获得风险合同变更管理风险项目主要风险险清单：投标应控制住住红色标注的的主要风险，，要解决主要要矛盾项目失败风险险认识【风险名称】】：政治风险（政局不稳稳、政府部门门腐败、武装装冲突、社会会治安差风险险）【经典案例】：在N国G项目中，该该国政局很不不稳定，前国国王被刺以后后，各种势力力斗争非常激激烈，社会关关系管理复杂杂；同时，由由于国际形势势的影响，以以及本地毛派派活动频繁等等原因，社会会治安混乱、、如果发生武武装冲突、罢罢工或是政变变，工程就会会无限期拖下下去。项目级风险：：政治风险项目失败风险险认识【风险应对】】：评估风险发生生的可能性及及严重性，以以决定是放弃弃，还是在投投标价格中增增加政治风险险补偿。【风险名称】】：经济风险（外汇管制及及资金进出管管理严格）【经典案例】：在N国G项目中，当地对进出境境资金管理相相当严格，项项目实施中大大规模的资金金运作必须有有政府配合，，这增加了管管理费用与项项目收入风险险。项目级风险险：经济风风险项目失败风风险认识【风险应对对】：在投标价格格中考虑增增加外汇风风险补偿（（实际上没没有）。【风险名称称】：项目尾款回回收风险【经典案例】：在N国国G项目中中，用户极力要要求在割接接投入运行行以后再给给我司进行行初验，想想推迟初验验、延迟终终验、延长长维保期的的决心非常常大，实际际操作中找找出各种借借口以达到到他们的目目的。初验验不能获得得，意味着着我司20%的初验验款、20%的终验验款无法按按时收回甚甚至无法收收回。项目级风险险：金融风风险项目失败风风险认识【风险应对对】：在付款方式式谈判中尽尽量减少尾尾款所占的的比例，对对于客户故故意推迟初初、终验的的情况，或或尾款很难难回收的情情况，应将将尾款回收收风险在报报价时作为为风险补偿偿。【风险名称称】：现金流风险险（主合同与与分包合同同的收付款款时间差，，导致我司司大量资金金垫付，影影响现金流流）【经典案案例】：在在N国国G项项目中中，我司与与运营营商NTC的主主合同同付款款方式式为10/40/30/20，而而分包包采购购部分分基本本都没没有做做到背背对背背：铁铁塔分分包付付款方方式为为20/45/25/10，，计费费分包包是：：60%预预付，，40%货货到；；微波波付款款方式式预付付65%，，货到到20%，，初验验款15%。主主合同同与采采购分分包合合同在在付款款方式式上有有很大大差距距，我我司要要先垫垫付货货款，，相当当于为为NTC提提供融融资项目级级风险险：金金融风风险项目失失败风风险认认识【风险险应对对】：：公司大大量垫垫支现现金，，会影影响公公司的的正常常经营营运作作，甚甚至关关系到到公司司的安安危。。要与与分包包商的的谈判判中尽尽量争争取背背敦背背的方方式，，实在在不能能实现现，才才考虑虑把我我司垫垫付货货款的的利息息算入入报价价成本本里面面。【风险险名称称】：：司法腐腐败风风险风风险【经典典案例例】：：在N1国W交换换机Turnkey项目目中，，虽然然分包包过程程中可可以通通过法法律合合同等等来减减低分分包中中可能能出现现的风风险。。但N1国国司法法部门门重所所周知知的腐腐败、、冗长长而昂昂贵的的诉讼讼程序序都极极大地地削弱弱了分分包合合同的的法律律制约约作用用。项目级级风险险：法法律风风险项目失失败风风险认认识【风险险应对对】：：报价时时增加加司法法腐败败风险险补偿偿，考考虑虑聘请请当地地律师师或法法律专专家，，同时时做好好诉讼讼不利利的准准备，，以相相应的的风险险准备备金来来弥补补损失失【风险险名称称】：：合同条条款模模糊风风险【经典典案例例】：：模糊的的条款款利于于甲方方，而而对总总承包包方不不利。。在SC项项目中中，客客户标标书要要求无无缝覆覆盖，，无缝缝是？？%没没有定定义。。甲方方负责责工程程中所所需建建设用用地的的合理理征地地费用用支付付，合合理怎怎么定定义，，限度度是多多少，，没有有明确确。乙乙方在在保修修期内内，如如甲方方须乙乙方提提供设设备参参数更更改和和任一一设备备的搬搬迁服服务，，任一一设备备是指指某个个站点点还是是所有有站点点？是是一次次搬迁迁还是是几次次搬迁迁？项目级级风险险：法法律风风险项目失失败风风险认认识【风险险应对对】：：在此部部分条条款需需要澄澄清，，或者者在标标书中中答复复部分分满足足/不不满足足，附附加我我司的的条件件。同时时估计计项目目这部部分可可能意意外的的发生生，计计入风风险金金作为为补偿偿。【风险险名称称】：：传输及及路由由规划划风险险（外线线路由由是否否明确确，路路由穿穿越江江河、、山脉脉、公公路/铁路路、禁禁区等等地段段的数数量是是否准准确？？））【经典典案例例】：：在SC项项目中中，由由于租租用铁铁通2M，，投标标时铁铁通机机房与与所规规划站站点是是否在在铁路路两边边，没没有逐逐一明明确，，如果果在铁铁路两两边，，则光光缆路路由需需要过过铁路路顶管管，费费用将将增加加10万。。另光光缆是是延铁铁路两两边建建设，，铁路路部门门是否否对在在铁路路两边边施工工会有有新规规定、、新规规划，，没有有认真真考虑虑和研研究。。项目级级风险险：网网络规规划设设计风风险项目失失败风风险认认识【风险险应对对】：：争取延延标，，通过过详细细勘察察和网网络规规划来来规避避风险险。增增加标标书条条款：：“由由于政政府和和相关行行业管理部部门的的规划划造成成的设设计更更改，，应按按照单单价金金额进进行补补偿；；由于于规划划更改改造成成的成成本增增加，，由甲甲方按按照单单价价价格进进行赔赔偿””。。【风险险名称称】：：站点规规划及及赔偿偿风险险（站点分分布是是否明明确，，站点点施工工条件件、特特殊施施工地地点，，如：：河流流、铁铁路、、公路路、隧隧道、、地铁铁及禁禁区等等情况况是否否清楚楚？））【经典典案例例】：：在SC项目目中，，规划划有187个站站点，，分布布广泛泛，施工条条件差差异极极大，，部分分站点点的施施工（（例如如在峭峭壁或或铁路路隧道道口安安装基基站））受空空间位位置和和第三三方因因素限限制比比较多多，因因而存存在延延期和和费用用上升升等风风险。。同时时，由由于项项目从从发标标到截截标时时间很很短，，无法法进行行现场场勘查查，对对所有有站点点的情情况只只能根根据分分包商商提供供的信信息和和有限限勘察察情况况进行行估计计，如如果现现场的的实际际情况况与我我们估估计的的情况况有较较大的的差别别，可可能造造成工工程延延期。。Turnkey风险险识别别项目级级风险险：网网络规规划设设计风风险【风险险应对对】：：争取延延标，，进行行现场场勘测测，通通过向向多家家分包包商询询价以以了解解站点点情况况，同同时在在报价价时加加乘风风险折折算系系数作作为风风险补补偿。。【风险险名称称】：：管道及及设备备利旧旧风险险（是否否存在在管道道及设设备（（铁塔塔、微微波和和光传传输等等）利利旧情情况，，如果果利旧旧，则则利旧旧设备备相关关资料料及信信息是是否已已准确确获得得？））【经典典案例例】：：在E国国T项项目中中，由由于标标前没没有对对利旧旧管道道的可可用性性进行行勘察察与确确认，，结果果在工工程实实施工工程中中，由由于原原有管管道部部分不不能利利用，，需改改变原原有径径路，，严重重影响响了工工程的的进度度与投投资。。Turnkey风险险识别别项目级级风险险：网网络规规划设设计风风险【风险险应对对】：：应对对项目目的工工程现现场尽尽可能能进行行详细细的勘勘察，，对于于利旧旧的工工程，，如：：管道道、铁铁塔、、地线线、电电源等等的可可行性性都必必须获获得客客户的的书面面确认认。同同时，，在合合同签签订时时，对对于利利旧部部分可可能对对整个个工程程进度度带来来的负负面影影响应应加以以索赔赔条款款。【风险险名称称】：：配套设设备需需求风风险（配套套设备备漏报报、少少报或或技术术参数数错误误）【经典案例例】：在尼尼泊尔GSM项目中中，空调我我司少报24台，集集装箱少报报16个，，WIN卡卡漏报，造造成了很大大的损失。。项目级风险险：网络规规划设计风风险项目失败风风险认识【风险应对对】：Turnkey的网网络规划设设计工作，，应对配套套设备需求求（数量及及规格型号号）的输出出负责，加加强专业技技术人员的的招聘培训训。【风险名称称】：工程总价风风险【经典案例例】：在SC项目中中，客户要求采采用总价合合同的报价价方式（T/K常见见现象），，在时间短短，难以进进行详细勘勘察设计与与网络规划划的前提下下，采用总总价合同的的报价方式式将使我司司面临极高高的风险。。而与分包包商谈判中中，没有一一家分包商商愿意签定定总价分包包合同。模块级风险险：工程分分包风险项目失败风风险认识【风险应对对】：在在在项目启动动前做好当当地分包资资源的建设设。当接到到项目时，，应尽量引引导客户采采用单价合合同的报价价方式。如如果一定要要采用总价价合同的方方式，而又又没有足够够的时间进进行详细勘勘察与网络络设计的情情况下，我我司在标书书报价时应应该列明各各项工程报报价的前提提条件，以以此规避风风险。【风险名称称】：分包工程取取价风险（是否由多多家分包商商询价获取取市场行情情价，并作作为向客户户报价的基基础？）【经典案例例】：在SC项目中中，在投标标前虽然找找了三家分分包单位，，但有两家家是在投标标前2天才才找的，分分包报价根根本不能反反映分包征征询书的要要求，导致致报价一改改再改，而而且不能获获取相对客客观的市场场竞争行情情价。后来来在合同谈谈判时，进进行了多家家竞争，取取价方式更更趋合理。。模块级风险险：工程分分包风险项目失败风风险认识【风险应对对】：在标标前，至少少要选择3家以上分分包商进行行工程询价价，以获取取相对合理理的市场行行情价，计计算分包成成本，并作作为向客户户报价的基基础；在计计算分包成成本时，必必须考虑分分包商半途途退出的可可能，我司司重新寻找找分包商的的价格差额额部分进行行风险补偿偿。【风险名称称】：唯一分包商商风险【经典案例例】：在SC项目合合同谈判中中，意向较较大的分包包商突然提提出退出，，由于只有有此家分包包商有隧道道泄露电缆缆工程施工工经验，泄泄露电缆工工程再找其其他单位根根本来不及及，最终不不但再回头头找另一家家分包商，，还对这两两家分包尚尚被迫妥协协让价。模块级风险险：工程分分包风险项目失败风风险认识【风险应对对】：我司司中标后，，对每一分分包模块要要分包给两两家以上的的分包商，，如以上的的泄露电缆缆工程。在在分包合同同签定前，，不要轻易易就辞掉几几家而只剩剩下一家分分包商，要要一直保持持竞争牵制制格局。模块级风险险：工程分分包风险项目失败风风险认识【风险名称称】：外协份额过过大风险（项目工程程分包及配配套产品金金额占项目目总金额的的比例是否否大于70%？）【经典案例】：在K国通信信部交换接接入项目中中，项目刚刚发标时工工程及外协协占项目总总金额的比比例接近90%，我我司作为总总包商将面面临很高的的风险，后后来经过一一线的积极极引导，科科威特通信信部提出项项目涉及的的34个区区（65万万线）中的的15个区区（约16万线）采采用了光纤纤接入方案案，我司只只参与这15个区的的投标，其其他区不参参与。这样样我司设备备与外线工工程的比例例大约为16*100万/16*180万，我我司设备占占项目总价价的35.7%。风风险得到到了有效的的规避。。【风险应对对】：因为工程和和外协利润润率低且风风险高，如如果项目工工程及外协协占总金额额的比例大大于70%，我司面面临的风险险将很高。。因此应引引导客户，，改变项目目范围与方方案，将该该比例控制制在70%以内，如如果该比例例超过了85%，同同时又没有有很好的规规避风险的的措施，公公司将放弃弃这类项目目。模块级风险险：外协采采购风险项目失败风风险认识【风险名称称】：配套设备商商务风险（价格波动动）【经典案例】：在E国项目目中，99年，由于于国内光缆缆处于“卖卖方市场””，光缆价价格波动较较大。而我我们由于对对项目进度度判断不准准，过早以以很高的价价格买入，，而该项目目合同签订订时的光缆缆价格约为为原来的一一半，单此此一项亏损损就非常大大，而且造造成长时间间的库存。。【风险应对对】：标前对配套套设备的价价格进行预预测，尝试试用金融工工具（如期期货）来规规避风险，，对于价格格波动大的的外配套设设备（如光光缆），应应在报价时时明确报价价的前提条条件，明确确价格波动动时双方的的责任义务务，尽量让让客户也承承担价格波波动的部分分风险。模块级风险险：外协采采购风险项目失败风风险认识【风险名称称】：配套设备服服务风险（配套设备备厂家在当当地是否有有售后服务务网络？））【经典案例】：在N国G项项目中，微微波、语音音邮箱、HDSL、、油机、空空调、集装装箱等外协协配套设备备厂家有的的在当地有有售后服务务网络，有有的根本就就没有售后后服务，虽虽然要求各各个厂家报报了3年的的维保，恐恐怕需要的的时候找厂厂家比自己己想办法更更困难。这这造成维护护的管理费费用很高。。【风险应对对】：在投标前应应充分考察察外配套设设备厂家在在当地是否否有售后服服务网络，，争取与售售后服务网网络完善的的外配套厂厂家合作，，如果该风风险无法规规避，应在在报价时增增加风险补补偿。【风险名称称】：工期延期风风险（投标书中中的工程进进度是否客客观？投标标时是否存存在为提高高中标可能能性而有意意缩短项目目工期？））【经典案例例】：在SC项目投投标中，SC、XQ两个标段段的合理施施工工期至至少为5个个半月，但但投标时极极端分子人人为缩短为为60天（（这根本无无法实现））。后只中中SC小标标段，施工工工期同样样为60天天。Turnkey风险险识别模块级风险险：项目管管理风险【风险应对对】：在报报价时加乘乘工程延期期风险折算算系数作为为风险补偿偿；提前启启动分包商商的分包合合同谈判，，签订工期期的背靠背背合同。分分包合同未未实质性谈谈定，不要要轻易就签签定总包合合同。【风险名称称】：项目资源获获得风险【经典案例例】：在SC项目中中，由于投投标时间非非常短，标标前勘察非非常粗略，，必须经过过二次勘察察后重新制制作总体方方案。此时时，项目组组中“总工工”式的方方案设计人人员非常重重要，不但但可以利用用专业经验验保证方案案的可行性性，而且可可以保证方方案的经济济性。后经经过征询，，在6月初初才找到一一名合格的的专家投入入项目支持持工作。黑黑龙江就是是很好地利利用老专家家的力量保保证了方案案的先进性性和高效性性。Turnkey风险识别别模块级风险：：项目管理风风险【风险应对】】：在T/K项目中，项项目经理与方方案设计负责责人非常关键键，如果公司司内这种资源源难寻，都可可以通过租借借设计院资深深专家力量。。平时要注意意认证和建设设这种资源，，并有意识培培养这种专家家。【风险名称】】：合同变更管理理风险【经典案例】】：在SC项项目中，我们们一再受到分分包商的索赔赔，金额多达达10万。但但我司没有任任何权利向客客户要求赔偿偿。究其原因因，在合同谈谈判时就留下下了遗留问题题，并且对控控制合同变更更和反索赔意意识不够，在在项目执行过过程中，我们们没有抓住机机会要求客户户进行赔偿，，并控制分包包商的索赔。。Turnkey风险识别别模块级风险：：项目管理风风险【风险应对】】：在总包合合同与分包合合同中，要明明确对变更的的处理规定：：变更的范围围、变更的确确认程序、变变更的调整方方法。一定要要明确在分包包合同中对单单价或总价是是不能变更的的。什么叫做项目目失败项目失败典型型印象项目失败风险险认识项目成功关键键行为目录PM项目是一个端端到端的全流流程项目，按按时间段可分分为三个阶段段：投标前阶阶段、投标阶阶段、项目执执行阶段。PM项目是一个系系统工程，三三个阶段缺一一不可。四个外部评审审点也是控制制风险的关键键投标阶段项目执行标前阶段项目成功的关关键行为全流程的项目目管理项目成功关键键行为项目销售指导导战略分包认证策略略分包商和供应应商资源的认认证外配套预算模模型的制定和单价询价项目成功关键键行为1：标标前投标阶段项目执行标前阶段项目成功关键键行为成立一个功能能健全的项目目投标组项目网络规划划与设计制定项目总体体解决方案和和投标策略分包商的谈判判与选择标书设计和制制作正确成本测算算、风险分析析为投标制胜胜奠定坚实基基础项目成功关键键行为2：投投标投标阶段项目执行标前阶段项目成功关键键行为项目成功关键键行为3：执执行投标阶段项目执行标前阶段成立资源恰当当、适用的工工程实施项目目组网络规划/优化、工程勘测、项项目详细设计计工程实施成本本、进度、质质量、变更、、风险等全方方位管理把验收的工作作分散到项目目进展中做，，及时初验及及终验项目成功关键键行为项目成功关键键行为4：外外部评审投标立项评审审投标评审和商商务决策合同评审商务评审申请请资料商务评审报告告合同评审报告告工程方案评审审工程设计方案案Turnkey项目评审部门评审审点项目成功关键键行为所示为项目核心成员销售负责人投标经理客户经理工程方案负责责人项目立项申报报资源总协调、、项目总监控控商务、项目风风险决策分析析站型配置确定定网络规划成本本工程解决方案案自产设备工程程投标外协采购可行行性分析外协产品解决决方案PM产品技术网络规划投标项目资源源组织和协调调投标总体把握握、计划监控控项目解决方案案总体负责商务可行性分分析商务解决方案案工程可行性分分析工程分包外协产品需求求确定工程成本测算算产品技术可行行性分析产品技术解决决方案站点勘察站点勘测、设设计勘测成本商务经理采购经理产品技术附件1—项目目投标团队附件2—项目目实施组织结结构可以进行远程支持由施工经理进行现场管理项目会计采购经理合同管理分包商N分包商1项目经理项目副经理工程技术负责责人核心全职设计经理订单管理施工经理客户经理质量管理文档经理产品技术产品技术法律顾问附件3—Turnkey项目直接成成本+++自产设备运保备件软件硬件保修服务工程服务培训土建/外线工程赔补施工材料设计调遣预备报建配合征地其他预算模型单价构成网络规划设计预规划标前勘察标后勘测设计+外协产品电信配套设备土建配套设备监理费用+项目管理人力成本电信设备仓储办公成本车辆费用风险识别P风险分析D风险监控A风险应对C不利事件的发发生会带来什什么样的后果果针对可能发生生的不利事件件我们将采取取何种措施跟踪已经识别别的风险，监监视遗留风险险和识别新的的风险可能发生哪些些不利事件，特征是什么么再识别评估附件4—风险险管理过程图图WinningTogether!9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2023/1/72023/1/7Saturday,January7,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2023/1/72023/1/72023/1/71/7/202311:24:21AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2023/1/72023/1/72023/1/7Jan-2307-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。2023/1/72023/1/72023/1/7Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。2023/1/72023/1/72023/1/72023/1/71/7/202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。07一月月20232023/1/72023/1/72023/1/715、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月232023/1/72023/1/72023/1/71/7/202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/72023/1/707January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2023/1/72023/1/72023/1/72023/1/79、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。2023/1/72023/1/7Saturday,January7,202310、很