企业人力资源管理理论与实践新彭剑锋

企业人力资源管理理论

与实践新探索中国人民大学劳动人事学院教授、博导北京华夏基石企业管理咨询有限公司彭剑锋1讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》、《中铝合金文化》均就出其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。2管理就是实践——杜拉克人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。

实践是我们最伟大的老师3一、基于治理结构优化的人力资源管理问题——创建优化而高效的人力资源治理系统人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理。中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、民营企业职业经理人的引入与国企高管全球招聘）,但中国企业的人力资源体系滞后于治理结构的优化。中国企业的人力资源的许多深层问题，仅从人力资源专业职能的角度去思考、去解决是远远不够的，必须从治理结构的角度去系统思考，系统解决。4所谓企业人力资源冶理，是基于公司冶理，正确处理组织与人、货币资本与人力资本、人力资源管理职能与其它经营管理职能内在矛盾关系的机制与制度安排。人力资源的价值创造，价值评价与价值分配要靠合理的商业制度安排。通过合理的制度安排使相关利益者共创价值并实现价值共享与平衡。这是人力资源价值创造的基础和依据。也是人力资源管理的基础。51、企业领导体制的完善与优化.（核心是经营者与所有者的关系即货币资本与人力资本的关系，创业型企业家与职业经理人的关系，董事会与经营团队的关系,企业高层的人力资源决策机制与程序）。2、基于价值创造的集团化人力资源管控模式（集团的定位与人力资源管控模式的选择，总部的人力资源管理角色与价值创造方式，总部与下属分子公司的人力资源管控模式及管控要点。）3、人力资源管理责任与能力体系的建立（各级管理者要承担人力资源管理责任，人力资源专业职能部门要专业化、职业化。）4、企业家的自我超越与企业领导力发展5、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法、不续）

创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：6二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾——建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡岗位管理与职业发展的矛盾：因岗设人还是因人设岗职务工资与能力工资的矛盾建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统7问题的提出人力资源管理到底是基于职位还是基于能力如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能力要素，使基于能力的人才队伍建设能够落地如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡岗位管理与职业发展的矛盾：因岗设人还是因人设岗职务工资与能力工资的矛盾8核心要点：基于职位来确定人在组织中的地位和价值人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：职务分析与评估，基于职务价值的薪酬人岗有效配置因岗设人，严格的定编、定员、定岗基于职位的人力资源管理系统的特点9基于能力力的人力力资源管管理的特特点与内内容1、基于于能力的的人力资资源管理理的哲学学基础：：以人为为本（尊尊重人性性、以人人的能力力与价值值贡献为为本）2、基于于能力的的人力资资源管理理的核心心目标：：实现组组织与人人的同步步成长和和发展，，人的能能力的提提升成为为组织绩绩效目标标与人力力资源管管理的核核心目标标之一；；3、基于于能力的的人力资资源管理理的核心心任务不不再局限限于人岗岗有效匹匹配，而而是拓展展到人与与战略文文化、人人与业务务流程、、人与岗岗位、人人与人的的有效匹匹配，企企业不仅仅要因岗岗设人，，而且要要因人设设岗；104、基于于能力的的人力资资源管理理的重心心从以职职位为核核心转向向以人为为核心，，人力资资源管理理的基点点由单一一的职位位转向职职位+能能力（职职位管理理体系与与胜任能能力系统统）的双双重支撑撑体系；；5、基于于能力的的人力资资源薪酬酬激励管管理不再再以单一一的职业业通道和和以职务务价值为为核心的的窄道薪薪酬模式式构建薪薪酬激励励体系，，而是以以宽幅的的薪酬模模式，以以多元的的全面薪薪酬体系系对员工工进行有有效激励励；116、基于于能力的的人力资资源绩效效考核管管理不再再单一以以结果考考核为导导向，而而是强调调结果与与过程的的有机整整合，强强调组织织的绩效效不是考考出来的的，而是是对人的的潜能评评价（选选人）、、潜能开开发（行行为）、、潜能开开发效果果（结果果）进行行全过程程的管理理，强调调从选人人开始构构建全面面绩效管管理体系系；7、基于于能力的的人力资资源管理理强调以以胜任能能力为核核心对员员工进行行培训开开发，制制定员工工的职业业发展计计划，基基于组织织的核心心能力及及员工的的核心专专长与技技能的培培育，制制定一体体化培训训开发解解决方案案；128、基于于能力的的人力资资源管理理以知识识与信息息管理为为平台，，强调对对员工内内在的智智慧资源源进行有有效管理理，重视视个人知知识公司司化，企企业不仅仅要留身身，更重重要的是是留智、、留心，，同时通通过组织织内共享享的知识识与信息息平台的的建立，，放大个个人能力力效应；；9、基于于能力的的人力资资源管理理，关注注员工对对组织价价值观的的认同，，重视基基于价值值观的领领导力开开发，强强调人力力资源管管理是全全体管理理者及全全体员工工的责任任，要求求人力资资源管理理者在组组织中扮扮演多种种角色。。13建立基于职职位+能力力的复合型型人力资源源管理系统统1、从关注注单一的岗岗位到建立立职位管理理系统（职职能、职种种、职位对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。

案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近60个领域，500余个分领域、1300余个子领域之中。

案例2：国网的职位体系人力资源管管理的双重重基点：职职位管理体体系与胜任任能力系统统142、从关注注单一岗位位的胜任能能力到建立立胜任能力力系统（全全员核心胜胜任能力、、领导者胜胜任能力、、专业胜任任能力、关关键岗位胜胜任能力、、团队结构构胜任能力力）3、在职位位管理系统统的基础上上引入能力力要素：关关注人的潜潜能开发、、人岗匹配配与文化匹4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系5如何实现能力线、岗位线、绩效线的有机统一。（华为与新奥案例）15基于能力的的人力资源源管理操作作要点人力资源管管理的新的的基点———胜任能力力模型设计计技术职业发展通通道设计与与基于职业业发展通道道的任职资资格体系企业核心人人才标准设设计与基于于战略的核核心人才队队伍规划基于能力的的领导力发发展计划与与接班人计计划16基于潜能的的员工招募募与选拔系系统（潜能能评价系统统）基于能力的的绩效管理理体系（全全面绩效管管理）基于能力的的薪酬与激激励设计技技术（全面面薪酬与宽宽带薪酬））基于能力的的员工能力力开发与职职业发展计计划基于能力的的工作组织织与协同模模式设计17四大支柱机制、制度度、流程、、技术四大机制牵引机制、、激励机制制、约束机机制、竞争争淘汰机制制十大系统职位管理系系统、胜任任能力系统统、战略规规划系统、、招募与配配置系绩效效管理系统统、薪酬分分配系统、、再配置与与退出系统统、劳资关关系管理系系统、培训训开发系统统、知识与与信息管理理系统一个核心价值评价与与价值分配配（考核与与薪酬）最高境界文化管理职位+能力力的人力资资源运行系系统要点18三、企业人人力资源战战略规划与与企业管理理能力提升升1、企业人人力资源战战略能力的的提升（１）、企企业战略制制定的参与与与解读，，提升人力力资源的战战略意识与与思维企业高层与与各级管理理者人力资资源的战略略意识与思思维的确立立人力资源要要参与企业业战略制定定，关注战战略执行过过程。依据对企业业战略的解解读制定人人力资源的的战略目标标与策略。。鼓励和激发发员工对企企业愿景的的理解，向向全体员工工简洁、清清晰而准确确地解读和和传达企业业的战略。。（２）、构构建人力资资源战略地地图依据公司战战略地图，，确立人力力资源管理理地图，以19长期股东价价值人力资源成成本最大化化人力资源成成本最大化化商业伙伴战战略性支持持健全的组织织能力和竞竞争能力技能、素质质和领导力力低成本供应应商人力资源计计划和经营营战略的一一致性提供预防性性的员工问问题解决方方案确保员工关关注战略开发与完善善人力资源源管理模块块通过流程化化和制度化化使服务最最优化人才能力（战略略性素质模模型）把文化建立在在绩效的基础础上组织的整合领导建立人才库选拨、吸收和和留住杰出人人才组织的更新高成长潜力降低员工流失失率组织变革技能能建立良好关系系人力资源规划划绩效管理员工总数计划划该文化重视结果客户开放式沟通该氛围体现柔性透明度高标准外部趋势数据据分析内部员工数据据组织战略行业趋势基础结构的整整合技术对领导力培养养的投资领导力素质培育优良领导导行为的奖励励机构公司或战略业业务单元绩效驱动力员工激活力3运作2客户1财务4战略措施20（３）、依据企业战略略制定人力资资源策略与目目标，并制定定相应的人力力资源规划，，提升人力资资源的战略准准备度。案例：某企业业人力资源战战略准备度，，首先要确定定企业特有的的战略工作群群组。企业需需要从众多的的岗位中，挖挖掘出对企业业贡献最大，，对战略执行行产生极大影影响的关键工工作（从事这这些工作的员员工不会超过过企业员工总总数的１0％％）；然后针针对战略工作作群组建立素素质模型，详详细确定这个个群组中各具具岗位所需要要的知识、经经验、核心素素质、通用能能力和专业技技能，并评估估人力资源准准备度，确定定人力资源开开发计划。在在战略地图的的指引下，将将资源（预算算、精力、技技术开发）集集中于处于战战略工作群组组中的那不超超过10%的的核心人才。。国家电网人力力资源战略规规划报告21（４）、建立立战略人力资资源传递与驱驱动机制。通过战略绩效效管理体系使使公司战略目目标与绩效责责任层层传递递到每个员工工，通过激活活的人力资源源机制驱动员员工的行为与与组织行为一一致并努力实实现组织目标标。通过人力资源源管理与战略略的一致性、、平衡的绩效效测量系统和和知识管理系系统来促进员员工对战略的的关注，从而而强化员工的的战略性行为为。将高管薪酬与与经营战略紧紧密结合，依依照经营战略略和股东以期期建立相应的的业绩评价系系统，驱动经经营者行为与与企业战略目目标一致。22案例：某企业业组织层面的的绩效推动力力开发伙伴关系系持续改进关键键流程创造交易新方方法。与这三个绩效效推动力相对对应的三个战战略人力资源源传递机制就就是：开发一一个优秀的、、多元化的员员工团队；实实现高绩效的的服务文化；；在组织内提提供有效的领领导力。然后后，组织再采采取层层分解解的方法，向向更低一层的的人力资源系系统的各个环环节进行分解解，这样就将将战略目标融融入到各级个个人目标及业业绩计划中，，保证战略目目标的实现。。23（５）、强化化人力资源管管理与组织业业务系统与其其它职能管理理系统的内部部一致性。提提升人力资源源的战略准备备度。建立一一致的人力资资源管理平台台，人力资源源各模块的整整体一致性，，人力资源与与企业业务体体系的一致性性。（６）、设计计高质量的人人力资源变革革方案，持续续不断地通过过人力资源的的系统变革与与创新保持人人力资源与企企业战略的动动态适应性。。让员工分享变变更愿景与强强化变革的危危机意识建立变革组织织，让员工分分享并参与变变革的实施引入变革机制制，驱动员工工工作态度、、投入程度、、技能的提升升、行为的改改变。24（７）、建立立人力资源战战略性绩效及及监控系统开发人力资源源平衡计分卡卡，建立人力力资源投入与与产出计量系系统，测量人人力资源为股股东和客户创创造价值）评估人力资本本的投资回报报25华夏基石人力力资源战略规规划图2、26四、知识管理理与人力资源源效能提升2728冗员与人才短短并存、竞争争淘汱、人才才结构优化、、人均效率与与社会责任的的诉求必然使使人才退出管管理变得更为为迫切国有企业的人人才退出包括括三个方面：：一是退出职职位；二是身身份退出；三三是退出企业业（裁员）。。国有企业首先先要解决职位位退出问题；；二是要解决决多种身份并并存，同工不不同酬。民营企业的人人才退出问题题：一是要解解决新老创业业者的矛盾与与创业者的退退出；二是要要解决家族企企业成员如何何从经营管理理层退回到资资本所有层，，如何处理家家族成员与职职业经理人的的矛盾。企业内部人才才竞聘与内部部人才市场建建立人才退出五、人才退出出——建立人人才退出机制制与管理体系系29关键点集团内部建立立人才再配置置市场，将不不胜任岗位的的员工在集团团内部进行再再配置和优化化；建立人才退出出管理体系和和人才退出六六步模型；员工身份置换换，付出置换换成本；分层分类的雇雇佣模式，整整合人才。30建立人员多级级退出机制在岗岗位退出身份退出组织退出根据标准岗位体系，建立统一的岗位任职资格标准不符合岗位任职标准全面实施竞争上岗竞争失败建立全员绩效管理制度连续考核不合格在网省公司或地市级企业层面建立人才市场，进行培训和待岗仍然无法上岗316、人员退出补充机制在职员工2、人员退出出的氛围营造造3、科学的选选拔与评价人人才上岗或二次上上岗阶通通道一梯通通道二式通通道三退通通道四出通通道五退出5、人员退出出拉动机制4、人员退出出通道设计：：多通道、分层层分类、逐步步退出1、人员退出出动因和依据据研究321、人员退出出动因与依据据研究：基于于战略、业务务发展与组织织结构需求确确定组织的人人才需求（定定岗定编）及及任职资格条条件，为人才才的配置和人人才的退出提提供科学依据据。2、人人员退退出的的氛围围营造造：通通过企企业文文化的的有力力宣导导，培培育健健康的的企业业文化化，调调整员员工心心态，，营造造退出出的良良好舆舆论环环境并并对非非正式式组织织进行行有效效掌控控。3、科科学的的选拔拔与评评价人人才：：人员员退出出机制制的一一个重重点就就是如如何甄甄别员员工合合不合合适某某一个个岗位位，这这个技技术的的准确确性非非常重重要，，它是是保证证结果果公平平的重重要因因素。。只有有将合合适的的员工工放到到合适适的岗岗位上上，企企业的的效率率才能能提高高，同同时退退出的的员工工也才才能认认同。。这就就需要要企业业借助助科学学的人人员测测评工工具对对现有有员工工进行行测评评，确确定符符合企企业发发展战战略需需求的的员工工。同同时要要有针针对性性地开开发企企业的的岗位位任职职资格格标准准，选选拔企企业所所需要要的人人才。。334、人人员退退出通通道：：企业业人员员退出出一定定要才才采取取多龙龙治水水，多多修渠渠，再再放水水、逐逐步退退出的的方式式。对对现有有人员员的状状况（（组织织层级级、年年龄、、学历历、工工作业业绩等等等））进行行分析析，进进行相相应的的分类类，针针对每每一类类人员员的共共同特特点，，可能能的预预期反反应，，制定相相应政政策。。同时时预测测每一一项政政策适适应的的人群群，可可能产产生的的反应应，并并建立立应急急预案案。企企业应应采取取相应应的措措施使使企业业员工工阶梯梯式地地调整整预期期。给给员工工提供供多次次机会会，多多次选选择，，逐步步将退退出人人员的的预期期降低低，逐逐步将将退出出人员员的关关注重重点集集中到到自身身是不不是适适合新新的岗岗位要要求上上来，，转移移原有有的裁裁员矛矛盾。。其途途径包包括：：内部部创业业制度度、自自愿离离职计计划、、提前前退休休计划划等。。345、人人员退退出拉拉动机机制：：企业业可以以建立立有吸吸引力力的拉拉动机机制，，极大大地降降低退退出人人员的的抵触触情绪绪，解解决在在岗和和退出出差距距过大大，心心理不不平衡衡等矛矛盾。。包括括：①①建立立符合合企业业实际际情况况的，，具有有一定定弹性性的利利益拉拉动机机制；；②建建立有有效、、简洁洁的成成就补补偿机机制，，即予予以退退出人人员一一定的的荣誉誉或职职级追追认等等；③③人性性化的的人员员退出出运作作方式式，降降低退退出人人员的的抵触触情绪绪；④④通过过灵活活的内内部分分流，，避免免退出出人员员的心心理障障碍，，从而而有效效拉动动其退退出行行为。。6、人人员退退出补补充机机制：：为保保证人人员退退出的的公平平公正正，防防止由由于人人才的的退出出而对对企业业带来来的资资源流流失，，应建建立相相应的的人员员退出出补充充机制制。包包括：：监督督机制制，防防止““暗箱箱”操操作作；竞竞业禁禁止机机制；；离职职面谈谈机制制；保保密协协议机机制；；核心心人才才培育育补充充机制制。35六、构建建人力资资源价值值评价体体系，提提升人力力资源开开发与管管理效率率（华夏基石石人力资源源价值评价价系统）人力资源源价值是是指企业业在价值值创造过过程中，，员工作作为生产产力或价价值创造造的关键键要素，，所具备备的使企企业资产产价值增增值的能能力。这这种能力力包括员员工所具具备的职职业素质质、业务务知识、、工作技技能和经经验等，，也包括括员工在在工作中中所创造造的业绩绩成果等等。人力资源源价值具具有战略略性和时时效性，，即员工工所具备备的职业业素质、、业务知知识、工工作技能能和经验验等必须须符合企企业不同同发展阶阶段战略略的要求求，因此此，人力力资源价价值以员员工能力力及业绩绩成果与与战略的的符合度度，判断断其价值值的增值值与贬值值。基于职位位族的人人力资源源规划36如何衡量组组织的人力力资源与个个体的人力力资源价值值，是基于于能力的人人力资源管管理基础，，也是现代代人力资源源开发与管管理的核心心内容．现代人力资资源管理目目标是要追追求人与组组织的同步步成长和发发展，员工工成长和发发展的绩效效成为组织织绩效的重重要内容，，如何来衡衡量人力资资源的成长长价值与绩绩效，是实实现现代人人力资源管管理目标的的重要手段段。人力资源价价值包括即即期价值、、原始价值值和个性特特质三种表表现形式。。原始价值=由知识技技能、学历历、经验成成果、培训训、奖惩的的积分和历历年即期价价值的累积积构成。即期价值=当年业绩绩评价得分分+通通用素质评评价得分分+职职业素质评评价得分个性特质是是员工天生生具有的一一种个性特特征和职业业倾向。37什么是人力力资源价值值评价？人力资源价价值评价是是通过一系系列科学的的能力测评评与业绩评评价技术和和方法，对对员工所具具备的职业业素质、业业务知识、、工作技能能、经验以以及业绩成成果等进行行评价的活活动。人力资源价价值评价，，包括即期期价值评价价、原始价价值评价和和个性特质质测评等。。什么是人力力资源价值值评价系统统？人力资源价价值评价系系统是关于于人力资源源价值评价价标准体系系与技术方方法、评价价活动的组组织模式以以及评价结结果应用的的管理系统统。人力资源价价值评价系系统包括：：职类职种种的划分、、员工素质质模型、任任职资格标标准、即期期价值和原原始价值的的评价方式式与核算方方式以及员员工职业生生涯规划等等业务模块块。38１、建立组组织人力资资本衡量指指标(HCMI)体系反映组织人人力资本结结构（汽车车)、能力力（动力））、流程和和发展状态态。２、人力资资源报表（（兵器工业业的人力资资源第四张张报表）39七、企业员员工职场压压力与职业业倦怠———员工的心心理健康管管理（ＥＡＰ计划划）中国企业目目前所面临临的员工心心理健康问问题，主要要来自两个个方面：一一是职场压压力所带来来的员工心心理失衡；；二是职场场倦怠所带带来的员工工人生价值值迷茫，工工作激情不不足。表现：１、企业家家目标追求求封顶；２、中基层层员工情感感衰竭，没没有活力，，缺乏工作作热情，对对工作充满满了厌倦情情绪，提不不起兴趣，，对工作敷敷衍了事，，个人发展展停滞，安安于现状，，不求进取取。40要点：1、重视员员工所面临临的职场压压力并进行行压力管理理，在企业业内部实施施职业压力力管理方案案（OccupationalStressManagementProgram），，包括：科学的评估估企业的压压力状态，，制定相应应的压力管管理措施；；导入压力管管理培训，，帮助员工工改变不合合理的信念念、行为模模式和生活活方式；开展压力咨咨询，帮助助员工缓解解和疏导压压力。2、强化员员工的心理理资本管理理，提升员员工工作快快乐指数。。413、重视企企业面临的的职业倦怠怠危机，对对职业倦怠怠进行有效效的调节和和管理，重重激员工的的激情，包包括：企业愿景与与目标创新新；提升组织成成员的境界界、抱负与与追求；领导方式转转型，对员员工进行有有效授权，，提高员工工的自主工工作热情与与成就感；；强化内部沟沟通与交流流，建立共共享的知识识与信息交交流平台，，使员工之之间建立积积极的人际际联系，消消除人际隔隔膜；建立公正、、公平、公公开的人力力资源机制制，消除员员工由于工工作量或报报酬的不公公平，评价价与升迁的的不公平所所带来的情情感衰竭；；辅导员工正正确认识自自我与改变变认知，更更清楚的认认识自己的的能力和机机会，消除除员工由于于不恰当的的期望和努努力失败所所带来的职职业倦怠；；建立员工工工作与生活活平衡计划划（诺基亚亚的员工健健康生活项项目、学习习资助计划划、健康资资助计划、、理财资助助计划、休休闲生活资资助计划；；杜邦的工工作健康理理念的拓展展）。42４、企业危危机管理与与人才重大自然灾灾害中的人人力资源配配置重大危机中中的人才管管理（如领领导人员意意外事故））重大危危机中中的员员工心心理辅辅导43八、战战略性性绩效效管理理体系系的建建立企业绩绩效考考核与与管理理与企企业战战略绩绩效目目标脱脱节，，绩效效指标标不能能真正正反映映企业业战略略目标标与管管理改改进诉诉求，，导致致企业业绩效效价值值导向向偏离离组织织文化化与目目标，，考核核目标标与方方向不不明。。考核核缺乏乏文化化的内内在支支持。。（绩效管管理是是企业业战略略落地地的工工具，，实现现组织织目标标是绩绩效考考核与与管理理的根根本出出发点点；文文化是是考出出来的的，同同时绩绩效管管理需需要文文化支支持）；通过建建立战战略绩绩效体体系，，实现现从组组织到到个人人的循循环，，实现现战略略目标标的层层层传传递。。实现现战略略、预预算、、绩效效的有有效衔衔接。。441、强强化绩绩效管管理的的战略略导向向，建建立分分层分分类的的绩效效考核核指标标体系系。企企业的的战略略管理理能力力体现现为企企业战战略性性绩效效目标标的实实现能能力。。企业业战略略需要要通过过绩效效目标标的层层层分分解和和分担担实现现传递递。企企业绩绩效管管理是是战略略执行行系统统，是是战略略落地地的工工具。。2、通通过企企业绩绩效价价值导导向的的变革革，引引领企企业从从追求求规模模转向向规模模与效效益并并重，，成长长速度度与成成长质质量并并重，，绩效效指标标从偏偏执到到均衡衡（从从单一一的财财务业业绩到到非财财务业业绩，，从短短期业业绩到到长期期业绩绩）。。从关关注成成长速速度业业绩指指标到到成长长质量量。案例：：华为为干部部绩效效考核核指标标的变变化粤美的的绩效效考核核价值值取向向的变变化要点：：453、选选择适适合企企业产产业性性质发发展阶阶段的的绩效效指标标体系系（KPI、平平衡记记分卡卡、标标杆基基准法法、EVA、面面向流流程的的记分分法、、360度度考核核）；；4、高高层管管理者者绩效效领导导力与与员工工绩效效执行行的不不足，，上下下沟通通达成成共识识，高高层的的参与与和执执行，，绩效效管理理领导导力与与执行行力的的提升升；5、国国资委委的绩绩效考考核指指标如如何传传递到到二级级成员员单位位，集集团领领导团团队绩绩效目目标与与二级级成员员企业业绩效效目标标的一一致性性。46绩效指指标设设计与与绩效效管理理体系系企业绩绩效指指标设设计与与绩效效管理理体系系目前前主要要有六六种思思路：1、关关键绩绩效指指标（（ＫＰＰＩ））与管管理系系统（（KeyPerformanceIndicator)2、综合合平衡计计分卡（（theBalancedScoreCard)（案例：：宝钢））3、标杆杆基准法法（Benchmarking）4、经济济价值增增值法（（EVA）案例：烽火通信信5、面向向流程的的绩效指指标（Performanceindicatorbasedonprocess)6、360度考考核指标标体系(360DegreeAppraisal)案例：内部客户户满意度度调查47九、全面面薪酬管管理与员员工激励励１、薪酬酬水平高高的不高高，低的的不低，，薪酬结结构僵化化，薪酬酬模式单单一，充充分拉开开差距、、收入差差距扩大大与和谐谐稳定的的矛盾；；2、单一一薪酬与与全面薪薪酬，薪薪酬决定定要素的的系统化化与多种种薪酬模模式设计计；3、货币币收入与与非货币币收入的的矛盾（（非货币币性因素素的激励励效应））；4、当期期收入与与预期收收入的矛矛盾（股股权激励励的效应应及有限限性）；；5、全面面薪酬与与税务筹筹划（依依法纳税税与合理理避税））。482008年美国国薪酬协协会提出出的全面面薪酬模模型组织文化化企业战略略HR战略略总薪酬战战略货币薪酬酬福利工作-生生活平衡衡绩效与认认可个人发展展&职业业机遇吸引激励保留雇员满意度&员工参与与度企业绩效&经营成果果WORLDATWORKTOTALREWARDSMODEL49每个板块块的含义义及包括括的具体体维度板块板块含义维度维度解释货币报酬雇主基于雇员劳动的报酬，主要用于满足员工的基本生活需要及其他现金支出。固定薪酬也称“基本薪酬”，它不随绩效或结果而变动。岗位补贴根据岗位差、工作环境以及在职者不同行为而带来的薪酬补充。浮动报酬与绩效紧密挂钩，属于一次性奖励。50板块板块含义维度维度解释福利雇主提供给雇员的补充现金支持。保障福利事业保险、社会保障、残疾保障。健康与救济福利医疗保险、人身保险、分歧付款项目、讲课储蓄计划。退休福利养老保险、退休后的收益分享带薪休假福利带薪休假、带薪病假、带薪事假51板块板块含义维度维度解释绩效与认可包括高绩效系统及员工认可两个方面。高绩效系统包括制定绩效标准，雇员技能展示、管理者对雇员技能进行评估、管理者反馈和持续的绩效改进。雇员认可对于雇员的动作、努力、行为还有绩效给予重视。发展与职业机遇包括发展与职业机遇两个方面。学习机会提高雇员技能和素质的培训领导力培训培养和提升雇员领导力的计划晋升机会帮助员工实现个人职业生涯目标52甲骨文案案例：哪哪些措施施有助于于吸引、、留住和和激励员员工？Source:TowersPerrinTop10GlobalDriversof…..Attraction–吸引RecruitingtheRightPeople雇用合适的员工Retention–保留KeepingtheBestPeople留住最好的员工Engagement–参与SecuringDiscretionaryEffort确保自觉主动的努力CompetitiveBasePay具有竞争性的基本工资OrganizationRetainsPeopleW/NeededSkills组织保留人员/需要的技能OpportunitiesToLearnandDevelopNewSkills学习和提高技能的机会Work/LifeBalance工作生活平衡Satisfacitonw/Organization’sPeopleDecisions满意度/组织成员的决定ImprovedMySkills&CapabilitiesOverTheLastYear去年提高了我的技能和能力ChallengingWork有挑战性的工作MyManagerUnderstandsWhatMotivatesMe…我的经理了解能激励我的ReputationOfOrganization组织的声誉CareerAdvancementOpportunities职业发展机会BalanceWorkandPersonalLife平衡工作和个人生活InputintoDecisionMakinginmyDepartment参与部门决策SalaryIncreasesLinkedToPerformance与绩效相关的工资增长ReputationOfOrganization组织的声誉OrganizationFocusesonCustomerSatisfaction组织关注顾客满意度Learning&DevelopmentOpportunities学习与发展机会Low–orNo-StressWorkEnvironment低或没有压力的工作环境SalaryCriteriaAreFairandConsistent工资水平是公平和一致的ReputationOfOrganization组织的声誉OpportunitiestoLearn&DevelopNewSkills学习和提高技能的机会GoodCollaborationAcrossUnits良好的跨单位合作CompetitiveRetirementBenefits有竞争力的退休福利RetirementBenefitsThatMeetMyNeeds满足我需要的退休工资AppropriateAmountofDecision-MakingAuthorityToDoMyJobWell适当的做好自己工作的决策权CaliberOfCoworkers同事的才干FairlyCompensatedComparedToOthersDoingSimilarWorkIn和其他从事类似工作的人相比得到合理的报酬SeniorManagementActstoEnsureOrganization’sLong-TermSuccess确保组织长远成功的高管行为OrganizationFinancial组织财务OrganizationEffectivelyCommunicateCareerOpportunities组织有效的地传达职业机会SeniorManagementInterestinEmployeeWell-Being高管人员关心员工的福利53激发动机机挖掘潜能能创造绩效效经济性回回报授权与赋赋能机会与发发展支持与辅辅导评价与反反馈沟通与信信任知识与信信息共享平台台愿景与目目标理解与尊尊重团队与氛氛围标杆示范范压力与强强化承认人力力资本价价值，给给贡献者者以合理理回报（工资/奖金/福利/期权………）