企业内部控制与操作风险管理

企业内部控制与操作风险管理主讲人：卜范涛卜范涛讲师简介近期服务过的主要客户中国国家电网、中国广东核电集团、中国航天集团、东风南方实业集团、中国移动、中国电信、香港华宝国际控股集团、北京建工集团、北京玉渊潭酒店管理集团、武汉钢铁集团有限公司、广新控股集团、武汉市老村长餐饮管理有限公司、深圳誉兴饮食管理有限公司、黑龙江鹤岗市人民政府、河南周口旅游局、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国民生银行、中国邮政储蓄银行、石家庄农村信用联社、、广东智慧电子信息产业股份公司、北京中建京海计算机工程有限公司、北京泽辰广日机电设备有限责任公司、北京舜景装饰工程有限公司、北京飞驰绿能电源技术有限公司、河南静美健康管理有限公司等数十家企业。博客：/u/1510019415国家注册信用管理师培训师，中国企业联合会特聘全国财务总监培训教授、实战派风险管理培训（咨询）师，中国管理研究院风险管理研究所所长，企业内部控制实战派讲师，中国创新管理研究院高级研究员，清华大学总裁班、首都经贸大学、中国石油大学经管学院等多所高校客座教授，几十家电视台联播节目特聘专家，欧中美联国际教育集团特聘培训（咨询）专家，中国智慧工程研究会理事。是目前国内最早一批从事风险管理研究和实践的专家型咨询师和培训师，成功为数十家大中小型企业提供内训及咨询服务。内部管理失控导致风险案件频发链接：长虹美国巨亏４.６亿美元链接：中航油新加坡巨亏５.５亿美元中铁建沙特巨亏41亿人民币俄罗斯灰色清关群死群伤内部管理失控导致风险案例叙利亚战争中资企业遭受巨额损失内部控制概述内部控制的五大要素内部控制体系设计、实施与评价内部控制与相关管理实践的关系课程大纲1234内部控制概述1.内部控制相关概念2.内部控制目标3．内部控制的原则4.内部控制类型、要点、措施和方法5.内部控制的范围6.良好的内部控制特征7.内部控制的地位与作用8.企业内部控制框架

内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。----MOTOROLA总裁加利·吐克内部控制是什么？内部控制是在组织内建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。组织中的所有人员都负有相应的职责。中国的风控之路证监会证券公司内部控制指引2001-1中国人民银行商业银行内部控制指引2002-9财政部7项内部会计控制规范(试行)2001~04中注协企业内部控制审核指导意见2002-2银监会商业银行内部控制评价试行办法2004-8上交所上交所上市公司内部控制指引2006-5深交所深交所上市公司内部控制指引2006-9国资委中央企业全面风险管理指引2006-6五部委企业内部控制基本规范2008-5-22五部委企业内部控制应用指引、审计指引、评价指引2010-4-26国家标准GBT42353--2009全面风险管理2009内部控制的前世今生国家对内控与风险管理的重视2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会发布《中央企业全面风险管理指引》要求中央企业逐步进行企业风险管理。2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委发布了《企业内部控制基本规范》国际风险管理标准－－ISO31000国家标准－－GBT24353全面风险管理企业的风风险集合合企业风险险战略风险险运营风险险信用风险险流动风险险人力资源源风险声誉风险险法律风险险市场风险险财务风险险操作风险险统计结果果显示：：企业风风险11000多种本考试大大纲列出出的四大大风险内部控制制是什么么？控制为什么++控制什么谁来控制帮助达成成组织目标风险董事会总裁室经理层员工层=内部控制制基本知知识和理理念－－－三个““五”风险管理基础知识基本理论体系五大目标五大原则五大要素合规真实效益战略安全环境是基基础目标是关关键原则是保保障全面重要制衡适应成本环境评估管控信息监督内部控制概述内部控制的五大要素内部控制体系设计、实施与评价内部控制与相关管理实践的关系课程大纲纲1234企业风险险管理基基本框架架（COSO）监督风险管理理风险环境境风险评估估信息沟通通美国金融融危机源源自监管管失控这五件事事非做不不可信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控内控变革革管理提提升效益益有效控制制手段：：风险管理理前置风险文化风险制度组织架构风险战略绩效标准信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控风险是一种潜潜在的问题或或损失，也可可能是机会。。风险评估：确定什么地方方可能出错，，会有什么影影响量化是关键识别风险降低低损失增加效效益信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控为防范风险所所采取的措施施和行动。控制活动包括括：组织机构构、政策、标标准、流程的的建立，授权权、批准，复复核经营业绩绩，保护资产产，职责分离离控制活动能够够抵偿风险提升核心竞争争力可持续发发展信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控监督和评估内内部控制系统统设计合理性性和运行有效效性没有监督管理理内控就不可可能得到很好好的执行信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控为了实现控制制目标，保证证内部控制各各个要素的可可靠性，有关关信息必须及及时沟通。信息沟通贯穿穿于整个控制制内部控制的神经系统沟通是企业管管理的命脉内部控制概述内部控制的五大要素内部控制体系设计、实施与评价内部控制与相关管理实践的关系课程大纲1234内部控制体系系设计、实施施与评价1.内部控制体系系设计考虑要要点2.内部控制体系系设计基本方方法3.关键业务控制制设计实务要要点4.内部控制体系系建立与实施施5.内部控制体系系评价要点内部控制检验验的基本思路路和流程任务和目标风险评估测试评价风险控制系统实现内部控制目标控制标准设计控制系统执行控制系统持续改进适当性有效性制度健全组织保障执行效果有效监督实施企业内部部控制的四个个必要条件一、职责分离离。明确董事会、、监事会和经经理层的职责责权限、任职职条件、议事事规则和工作作程序，确保保决策、执行行和监督相互互分离，形成成制衡。二、强调“三三重一大”。。企业的重大决决策、重大事事项、重要人人事任免及大大额资金支付付业务等，应应当按照规定定的权限和程程序实行集体体决策审批或或者联签制度度；任何个人人不得单独进进行决策或者者擅自改变集集体决策意见见。三、合理设置置内部职能机机构。明确各机构的的职责权限，，避免职能交交叉、缺失或或权责过于集集中，形成各各司其职、各各负其责、相相互制约、相相互协调的工工作机制。组织机构设置置的原则组织结构应由由企业的战略略目标决定从业务流程出出发，运用信信息技术，进进行绩效考核核，最终达到到企业战略目目标组织架构需要要考虑外部环环境的变迁机构设置是一一个持续性过过程决策风险管理理制度人事风险管理理制度财务风险管理理制度采购风险控制制制度风险风险控制制制度工程风险控制制制度销售风险管理理制度合同风险控制制制度担保风险管理理制度风险管理制度度……制度健全组织保障执行效果有效监督实施企业内部部控制的四个个必要条件检验制度的有有效性关键看看执行效果一是执行的到到位情况二是制度本身身的适用情况况风险自查制度健全组织保障执行效果有效监督实施企业内部部控制的四个个必要条件员工不会因为为制度而工作作员工会因为监监督而工作有效的监督是是企业内控制制度落实的保保障制度健全组织保障执行效果实施企业内部部控制的四个个必要条件有效监督缺少量化工具具流程之惑标准化流程缺缺失违规之惑有章不循报告之惑理念误导制度度错误舞弊之惑串通作弊动态之惑风险处于动态态变化之中量化之惑企业的内控之之惑企业内部控制制的五项基本本策略第一招风险规避风险分散风险对冲风险承担风险转移第二招第三招第四招第五招五种通用的风风险管理办法法风险规避风险转移风险分散风险对冲风险承担案例描述：利比亚战争，，中大部分中中资企业损失失惨重中国葛洲坝集集体股份有限限公司成功向向中国进出口口信用保险公公司转移风险险，获赔1.62亿元中国建材集体体进出口公司司成功向中国国进出口信用用保险公司转转移风险，获获赔偿金4815万元玩具召回事件件专家提醒：保险是企业转转移风险的有效手手段。当已投投保业务呈现现风险异动时时，企业应保保留好相关单单证，尽可能能收集相关证证据文件，以以保证理赔顺顺遂进行。企业内部控制制的五项基本本策略风险规避风险转移风险分散风险对冲风险承担案例描述案例一丰田章男一意意孤行致丰田田公司战略失失误丰田汽车因煞煞车失灵被召召回频陷企业业危机案例二东风南方注重重企业内控止止步非洲物流流市场成功规避风险险防止重大损损失专家解析：当年丰田章田田提出“降低低成本快速发发展”的大丰丰田战略计划划时，就已经经有团队成员员明确提出这这种战略可能能导致的质量量风险，丰田田章男一意孤孤行，结果导导致丰田产品品和信誉危机机东风南方非常常注重企业内内部控制和风风险管理工作作，当得知南南非物流市场场空间巨大、、诱惑力极强强的信息后，，充分考察严严密论证，最最终决定放弃弃这个项目，，后来得知已已经进入的同同行个个损失失惨重，东风风南方尷规避避了风险，避避免了重大损损失企业内部控制制的五项基本本策略风险规避风险转移风险分散风险对冲风险承担案例描述俄罗斯的灰色色清关事件被称为中国犹犹太人的温州州和福建人损损失惨重事件起因事件发展事件结果专家提醒：别把鸡蛋放在在同一个篮子子里分散风险是降降低风险损失失的有效办法法。但分散风风险又会增加加风险发生的的频率，内控控管理者就是是要把握好降降低风险损失失和发生概率率两者之间的的平衡关系企业内部控制制的五项基本本策略风险规避风险转移风险分散风险对冲风险承担案例描述美元跳水，外外汇业务可对对冲汇率风险险某外贸接到一一个200万美元的单子子，以美元结结算，按当时时汇率预计可可赚２０万美美元，但当两两个月后交单单时，美元开开始大幅贬值值，企业不赚赚反赔１０万万美元。专家提醒：巧妙应用外汇汇交易的办法法，可成功对对冲汇率风险险。本案当中，企企业当时抛出出等值的２０００万美元兑兑换人民币，，两个月后再再用两个月前前２００万美美元等值的人人民币购回美美元，便可以以成功对冲风风险企业内部控制制的五项基本本策略风险规避风险转移风险分散风险对冲风险承担案例描述李嘉诚与贷款款银行的对赌赌协议项目贷款５亿亿元，只用４４亿元，剩余余一亿元按贷贷款付息，存存款有息。如如果遇现金流流困难随时支支付，如果没没有，只需支支付利息差。。用银行的钱做做风险准备金金，用以支付付风险损失部部分的补偿。。专家提醒：风险本身并不不可怕，可怕怕的是对风险险毫无准备。。有备而无患。。任何企业不不可能也不应应该考虑把风风险全部转移移出去或者规规避掉，适度度的承担风险险是必须的，，关键是要做做好承担风险险的准备。企业内部控制制的五项基本本策略风险地图(或或风险共同语语言)影响程度近乎没有轻微中等重大灾难几乎肯定定极可能可能低极低BCAGIDJKHEF可能性说明:A–人力力资源风险B–财务务风险C–竞争争风险D–开发发风险E–过度度自信风险F–系统统故障风险G–主要要客户风险H–欺诈诈风险I–政政治风险J–薪薪酬奖励风险险K–科技技风险风险坐标图技技术确定优先顺序序定量分析研究究方法就是使用数字字说明来描述述风险发生的的可能性和产产生的影响。。如果风险发生生的可能性和和风险影响便便于计量的话话，那就可以以用定量分析析研究方法进进行风险分析析。风险坐标图技技术、风险管管理计量技术术中将会具体体谈定量分析析研究方法的的运用。风险管理理的方法法、技术术和工具具企业风险险管理的的工具１、财务务工具２、非财财务工具具１、保险险分类：社社会保险险和商业业保险社会保险险：养老老、医疗疗、工工伤、失失业、生生育商业保险险：人身保险险和财产产保险人身保险险：是以人的的寿命和和身体为为保险标标的的保保险财产保险险：是指除人人身保险险外的其其他一切切险种财务工具具２、金融融衍生品品——远期合约约和期货货合约——期权合约约和认股股权证——互换：买卖双双方私下下达成协协议，按按照事先先约定的的方式交交换现金金流。——复合产品品：远期、期期货、期期权和互互换等基基本衍生生品工具具可以进进行组合合，形成成合成衍衍生品工工具，产产生各自自特定的的现金流流２3、风险承承担１、为损损失建立立信用额额度。在损失失发生前前，企业业和银行行就一项项期权进进行谈判判，约定定在某一一时期按按某一利利率约定定一定额额度的贷贷款，企企业可以以在需要要地时候候动用信信用额度度来支付付损失２、将损损失计入入经营成成本３、筹集集外部资资金，用用传统的的企业融融资工具具４、建立立意外损损失基金金５、成立立自保公公司企业风险险管理工工具非财务工工具COSO内部控制制工具四大目标标五大要素素合同风险险管理工工具注意几点点：合约要最最大化地地规避、、转换、、控制、、承担、、转移、、对冲和补补偿风险险，最大大程度地地保留机机会，最最大限度度地划定企业的的利润空空间，同同时还要要使合约约实施成成本最低低；合约可以以与其它它风险管管理工具具共同使使用，形形成更为为合理的综综合风险险管理策策略；经营企业业其实就就是经营营合约，，合约为为企业带带来机会会的同时也也带来了了风险；；制定科学学的合约约模板以以及合约约操作指指南，从从而形成成规范化和和科学化化的企业业合约；；站在企业业全面风风险管理理的角度度来加强强企业合合约管理，一方方面让合合同风险险管理工工具更好好地为企企业全面面风险管理服务务，另一一方面让让企业全全面风险险管理推推动合同同风险管理综合合水平更更上一层层楼。企业风险险管理工工具企业风险险管理工工具非财务工工具－COSO内控框架架企业风险险管理工工具非财务工工具－合合同风险险管理工工具建立集团团风险管管理信息息平台成员单位位其它数据据财务数据据人力数据据物流数据据接口标准准SOA……风险预警警风险分析工具中心数据据库数据异常危机提示决策依据内部控制概述内部控制的五大要素内部控制体系设计、实施与评价内部控制与相关管理实践的关系课程大纲纲1234内部控制制与相关关管理实实践的关关系1.内部控制制与公司司治理2.内部控制制目标与与平衡计计分卡3.内部控制制与流程程管理4.内部控制制与操作作风险管管理及合合规风险险管理的的关系5.内部控制制在企业业全面风风险管理理中的作作用6.内部控制制体系与与其他管管理体系系的关系系内部控制制与管理理实践的的关系法人治理理结构内部控制制规范全面风险险管理ISO31000GBT24353内部控制制目标与与平衡计计分卡内部控制制是为了了达成管管理目标标，提供供合理保保证的管管理工具具（《INTOSAI（世界最最高审计计机关组组织）内内部控制制准则》）。因此此，可以以认为内内部控制制即是一一个组织织实施目目标管理理的管理理工具。。企业目标标管理的的目标及及指标的的分类原原则和方方法各有有不同，，且每个个企业的的目标管管理所涉涉及的范范围和内内容、目目标管理理的指标标量化水水平和管管理水平平也存在在相当的的差异。。内部控制制作为企企业管理理整体的的一个有有机的组组成，作作为企业业风险管管理核心心的一个个组成部部分，其其控制的的目标的的分类、、分解的的原则既既要覆盖盖和实现现企业的的战略目目标、经经营业绩绩目标、、报告目目标和合合规目标标方面内内容和要要求，同同时在企企业经营营管理实实践中更更要与企企业的经经营管理理实际相相结合，，不能将将内部控控制目标标与企业业经营管管理的整整体目标标管理实实际相分分离。内部控制制与流程程管理顾客和其其他各项