企业集团财务管理概述

第5章企业集团财务管理概述o企业集团财务管理特点o企业集团组织结构o企业集团的财务管理体制企业集团财务管理特点企业集团产生的原因o企业集团为什么产生？(1)市场和企业相互替代的讨论：(2)交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率o企业集团如何产生？主导方式是通过企业间的兼并与收购企业集团的组建1、纵向并购形成企业集团2、横向并购形成企业集团3、多元化战略形成企业集团企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点企业集团的概念o企业集团（businessgroup）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。o国际上的企业集团有不同的类型和名称，法律上没有一致的表述。企业集团财务管理特点企业集团的概念o我国对企业集团没有统一的概念o有两种认识：传统认识认为企业集团是由核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业构成的经济联合体或企业群体.o现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。一、企业集团的概念企业集团财务管理特点

企业集团财务管理特点

企业集团的概念o企业集团”母子关系“与大型企业“总分关系”的 比较nn母子关系下，子公司和孙公司具有独立的法人地位总分关系下，分公司没有独立的法人地位母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司96%100%55.3%95%72%54%51%38.3%40%50%75%75%50.1%京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%燕京啤酒公司首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技50%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司80%上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司职能部门：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限公司北京光明健康、健能乳业公司上海邀请电子商务公司上海可的便利点限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品公司

西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州参股：四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司分公司：技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部控股17家子公司控股80%40%40%企业集团财财务管理特特点ooooo以产权关系系作为纽带带，以母子子公司为主主体；多个企业法法人组成组织结构具具有多样性性与开放性性企业集团规规模巨大生产经营具具有连锁性性和多元性性三、企业集集团的基本本特征（财财务领域））2009中国大企业业集团竞争争力500强（前20强）1中国石油化化工集团公公司146243938（营业收入入，下同））2中国石油天天然气集团团公司1273002933国家电网公公司1140737114中国工商银银行股份有有限公司490004005中国移动通通信集团公公司451851996中国建设银银行股份有有限公司402937007中国人寿保保险（集团团）公司379009408中国银行股股份有限公公司352279609中国农业银银行股份有有限公司3340370010中国中化集集团公司3089754711中国南方电电网有限责责任公司2855248312宝钢集团有有限公司2468388113中国中铁股股份有限公公司2346192814中国铁建股股份有限公公司2261407115中国电信集集团公司2211027416中国建筑工工程总公司司2071550617中国海洋石石油总公司司1947885518中国远洋运运输（集团团）总公司司1906396519中粮集团有有限公司1885264420中国联合网网络通信集集团有限公公司18804643百家领先企企业集团总总体分析3.百家领先企企业集团总总体分析四、领先指指数设计和和百家领先先企业集团团从地区来看看：百家领先企企业集团聚聚集形势明明显，东部部地区的北北京、上海海、广东都都是百家领领先企业集集团较多的的省、区。。分东中西部部地区来看看，百家领领先企业集集团高度集集中于东部部地区。东东、中、西西部地区中中百家领先先企业集团团的数量分分别为84家、11家和5家。全国共共有6家领先指数数大于90.00的企业集团团，全部属属于东部地地区，其中中北京3家、上海2家、广东1家。从行业来看看：个数：制造造业最多，，46家。领先指数：：采矿业最最高，91.19。企业集团财财务管理特特点四、企业集集团财务管管理的特点点较之单一法法人制企业业，企业集集团财务管管理的特征衍衍生于集团团治理结构构的多级法法人制。ØØØØ集团财务管管理的主体体复杂化集团财务管管理的基础础是控制企业集团母母子公司之之间往往以以资本为联联系纽带集团财务管管理更加突突出战略性性企业集团财财务管理特特点（1）集团财财务管理主体复杂化v与多级法人人治理结构构相对应，，在财务管管理的主体上，企业业集团呈现现为一元中中心下的多层级复合结构特征征v子公司是独独立法人，，应具有独独立的经营营自主权和理财自主主权v但是，子公公司应遵循循总部统一一的财务战战略、财务政策与基基本财务制制度企业集团财财务管理特特点（2）集团财财务管理的的基础是控控制v企业集团财财务目标表表现为成员员企业个体体财务目标对集团整整体财务目目标在战略上的统统合性v企业集集团财财务管管理目目标的的特殊殊性源源自财财务主主体的多级级复合合机构构，子子公司司个体体在理理财过过程中中不可避免免地会会追求求其自自身利利益最最大化化v母公司司应进进行统统一协协调合合规划划，确确保整整体利利益最大化化企业集集团财财务管管理特特点（3）企业集集团财财务管管理母母子公公司之之间往往往以资本为联联系纽纽带v四种类类型：：全资资子公公司、、控股股子公公司、、参股股子公司、、关联联子公公司v但是母子公司司的资金运作作仍有区别：：企业集团的资资金运动涉及及到多个财务务主体及其不不同层面，是一个个及其复杂的的结构体系，，财务关系复杂杂单个企业资金金可调剂弹性较小，而企业集团团能够在总部统一运筹筹和成员企业业的协同配合合下，调剂子子公司的资金盈余余企业集团财务务管理特点（4）集团财务管管理更加突出出战略性财务管理方式式是指企业集集团通过何种种财务管理手段协调处理理各方面的责责权利关系，，实现一体化的财务战略和和财务资源优优化目的。v目前经常使用用的管理方式式有：全面预算管理理绩效评价考核核资金集中管理理等企业集团组织织结构的定义义企业集团的组组织结构，是是根据企业集集团的战略目目标，指定企企业和人在集集团中的位置置、明确责任任、沟通信息息、协调经营营，以实现战战略目标的有有机结合体。。5.2企业集团的组组织结构5.2企业集团的组组织结构n直线制n直线职能制n事业部制n控股制n矩阵制直线制（又称称为垂直式））组织结构，，是在上下层层企业之间的的权责安排上上呈直线分布布的组织结构构形式，上级级企业全权领领导下级企业业，权力集中中在集团的最最高层，各种种经营指令层层层下达。直线制直线制优点：权力集集中、责任明明确、信息传传递方式简单单、命令统一一以及利于监监督等。缺点：缺乏合合理分工和横横向协调、领领导管理幅度度和深度过大大，容易产生生武断决策行行为等。适用范围：只只适用于新组组建的内部成成员少，业务务经营范围窄窄、规模不是是很大的企业业直线制直线职能制（（U型结构）是指指企业集团中中各级领导直直接指挥与各各职能人员（（如财务、人人力资源、技技术人员）的的业务指导相相结合的一种种企业集团的的组织结构形形式。直线职能制直线职能制优点：既保证证了统一的指指挥和管理，，又能更好地地发挥各职能能部门的作用用，适用于经经营领域比较较单一的企业业集团。缺点：没有从从根本上改变变直线制高度度集权的不足足之处。适应应性和灵活性性较差。适用范围：经经营领域比较较单一的企业业集团直线职能制事业部制（ＭＭ型组织结构构）事业部制结构构（M型结构）是在在集团母公司司下面设立若若干自主营运的业务部门——事业部，这些些事业部可以以按产品、地地区、服务甚甚至生产程序序来划分，每每一事业部都都包含了相关关的若干个子子公司或其他他集团成员。。Apple计算机公司按按区域的事业业部制首席执行官Apple产品部美国Apple分部欧洲Apple分部太平洋Apple分部各地区销售服务部和市场部门西欧北欧法国南欧加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东事业部制组织织结构O事业部制组织织结构的特征征：n各事业部是具具有相对独立性、、独立核算、、自负盈亏的利润中心心n利润中心在生生产、销售、、采购、运输输等各项经营营活动中具有自自主权事业部制组织织结构o公司总部的主主要职责：n监督、评价、、控制和协调调各事业部的活活动n致力于制定战战略性计划n研究制定公司司各项重要政政策事业部制组织织结构优点：既共享享资源（研发发、制造、营营销、分配、、采购），又又独立经营，，对最终成果果负责。缺点：难以建建立一套经营营型的责任会会计体系，以以便既共享资资源，又分清清责任。适用范围：在在灵活多变的的市场，事业业部制是大多多数大中型企企业集团的首首选海尔集团超事事业部制组织织结构控股制（Ｈ型型组织结构)控股制（H型结构）是一一种几乎没有有集中控制、、相对松散、、扁平的组织织类型。在H型结构当中，，一般设立一一个小型的总总办事处，负负责指导整个个企业集团的的生产与销售售活动，但基基本上不对成成员企业的生生产和技术开开发活动进行行协调和评估估。每个成员员企业都是独独立的法人，，有很大的决决策空间，是是投资中心。。在许多混合控控股型的企业业集团里，组组织结构是控控股制和事业业部制相结合合的。控股制母公司甲子公司（全全资控股）子公司股东会会子公司董事会会总经理乙子公司（拥拥有80%）其他股东子公司董事会会总经理子公司股东大大会丙子公司（拥拥有20%）其他股东子公司股东大大会子公司董事会会总经理理矩阵制制矩阵型型组织织结构构是指指在企企业集集团中中既有有按职能设置的的纵向向组织织系统统，又又有按按某一项项目划分的的横向向组织织系统统，而而这相相结合合形成成了交交叉式式的组组织结结构。。矩阵型型矩阵型型组织织优点：：富有有灵活活性（1）职能能型组组织的的协调调问题题迎刃刃而解解，因因为完完成项项目的的所有有关键键人物物一起起工作作。（2）节省省开支支。因因为组组织没没有多多余的的人，，所以以避免免了人人员重重复或或浪费费。矩阵型型组织织矩阵型型组织织缺点：：存在在的两两条权权利线线形成成了双双重指指挥，，违反反了统统一指指挥原原则。。（1）对团团队成成员要要求高高，他他们必必须有有足够够好的的人际际沟通通能力力、善善于应应变、、有合合作精精神，，才能能使团团队有有效运运转。。（2）项目目结束束后，，团队队马上上解散散，人人员重重组，，容易易影响响士气气。5.3企业集集团财财务管管理体体制主要内内容oooo企业集集团财财权划划分体体制企业集集团财财务管管理的的集权权与分分权企业集集团财财务管管理体体制设设计企业集集团财财务机机构企业集集团财财务管管理体体制财务管管理体体制的的定义义指企业业处理理财务务活动动中的的组织织框架架和管管理机机制，，主要要包括括组织织框架架的安安排，，财务务管理理权限限的划划分和和财务务管理理机构构的设设立等等内容容。企业集集团财财务管管理体体制企业集集团财财权划划分体体制财务权权利大大致可可以份份为：：财务务决策策权、、财务务资源源调配配权、、财务务资源源使用用权和和财务务监控控权。。“权””的含含义与与层次次“权””的含含义“权”的的层次次集团战战略发发展公公司司政策策结构构控制制结构构等对第一一层次次有重重大影影响的的决策策权对第一一层次次有一一般影影响的的决策策权日常的的生产产经营营、财财务、、人事事管理理决策策成员企企业内内部的的管理理决策策权人事权权生产经经营权权财务权权（融融资、、投资资与分分配））财务权利财务决策权权投资决策权权；对外融融资决策权权；财务收收益分配权权；会计政政策决定权权；财务领领导任免权权财务资源调调配权预算决策权权；流动资资金调配权权财务资源使使用权财务监控权权财务权利企业集团财财务管理体体制——集权管理集权管理就是把经营营权限（包包括财务权权）特别是是决策权集集中在集团团最高领导导层，下属属企业只有有日常业务务决策权限限和具体的的执行权。。集权式财务务管理模式式下，母公公司对子公公司的筹资资、投资、、利润分配配等财务事事项拥有绝绝对决策权权，母公司司以直接管管理的方式式控制子公公司的经营营活动。在二次大战战后的较长长一段时间间内，美国国等西方国国家的财务务管理普遍遍采取集权权的管理模模式这种集权化化的机构往往往带有较较重的官僚僚色彩，容容易挫伤子子公司经营营者的积极极性，抑制制子公司的的灵活性和和创造性。。集权管理优点：(1)便于指挥和和安排统一一的财务政政策，降低低行政管理理成本；(2)企业集团的的理财目标标容易得到到子公司中中贯彻执行行，有利于于克服子公公司的本位位主义，使使企业集团团的财务管管理的效率率提高；(3)有利于发挥挥母公司财财务专家的的作用，降降低公司财财务风险和和经营风险险；(4)有利于统一一调剂集团团资金，降降低资金成成本。集权管理缺陷：（1）容易挫伤伤子公司的的积极性，，抑制子公公司的灵活活性和创造造性；（2）决策压力力集中于母母公司；（3）不利于母母公司从烦烦琐的日常常管理事务务中解脱出出来，去专专注于对企企业集团发发展有长远远影响的战战略性问题题；（4）不利于分分清母公司司与子公司司在经营方方面的责任任，难以建建立科学的的对子公司司经营业绩绩的考核体体系。集权管理集权管理的的适用情况况企业集团规规模不大，，且处于组组建初期，，可以通过过集权来规规范子公司司的财务管管理行为；；子公司在集集团的重要要性使得母母公司必须须对其进行行集权管理理，如子公公司是母公公司重要的的原料供应应方或产品品销售对象象；子公司的管管理效能较较差，需要要母公司通通过集权管管理来实现现集团整体体目标。集权管理企业集团财财务管理体体制——分权管理分权管理就是把经营营管理权限限和决策权权分配给下下属单位，，集团最高高层只集中中少数关系系全局利益益和发展的的重大问题题决策权。。分权管理母公司对子子公司的财财务权限主主要集中在在一些对企企业集团整整体目标实实现有重大大影响的财财务事项的的决策权、、对子公司司经营业绩绩的考核权权、对子公公司财务机机构的指导导权等三个个方面。子公司拥有有充分的财财务管理决决策权，掌掌握子公司司日常财务务决策权和和管理权（（资本融入入及投出和和运用、财财务收支、、财务人员员选聘和解解聘、职工工工资福利利及奖金等等方面）。。在这种财务务管理模式式下，子公公司作为一一个独立的的法人企业业来看待，，具有很大大的独立性性，母公司司对子公司司以间接管管理方式为为主，一般般不干预子子公司的经经营活动和和财务活动动。分权型管理理模式下，，母公司只只保留子公公司的重大大财务事项项的决策权权或审批权权，其他管管理权限下下放给子公公司，各地地区的子公公司在总公公司的指导导下，相对对独立地从从事财务管管理决策和和运作。但是这种分分权型管理理模式无法法实现集团团公司财务务集中管理理可能带来来的规模效效益，难以以统一指挥挥和协调，，企业集团团财力资源源难以进行行全局性有有效配置。。分权管理优点：（1）有利于发发挥子公司司参与管理理的积极性性；（2）子公司决决策快捷，，易于捕捉捉商机；（3）有利于母母公司从烦烦琐的日常常管理事务务中解脱出出来，专注注于对企业业集团发展展有长远影影响的战略略性问题；；（4）减轻母公公司的决策策压力；（5）有利于分分清母公司司与子公司司在经营方方面的责任任，建立科科学的对子子公司经营营业绩的考考核体系。。分权管理缺点：（1）难以统一一指挥和协协调集团整整体，子公公司各自为为战，容易易因追求自自身利益而而忽视甚至至损害公司司整体利益益；（2）不利于企企业集团整整合资源，，提高资源源的利用效效益；（3）不便于发发挥母公司司财务调控控功能，以以及时发现现子公司的的风险和重重大问题。。分权管理分权式集团团财务管理理的适用情情况资本经营型型企业集团团；某些对集团团没有重要要影响的子子公司。分权管理折衷型财务务管理模式式就是恰当的的集权与分分权，既能能发挥集团团母公司财财务调控职职能，激发发子公司的的积极性和和创造性，，又能有效效控制经营营者及子公公司风险。。在一定程程度上克服服过分分权权或集权的的缺陷，融融合集权与与分权的优优势。企业集团财财务管理体体制——折衷管理子公司作为为一个相对对独立的法法人企业看看待，拥有有一个法人人企业基本本的财务管管理权限。。而母公司司对子公司司的财务权权限主要集集中在一些些对企业集集团整体目目标实现有有重大影响响的方面；；（1）资金控制制权：一是是母公司掌掌握着对外外筹集资金金的权力，，子公司不不能直接对对外筹集资资金；二是是子公司的的资金需要要量由母公公司核定，，按计划进进行控制。。（2）预算控制制权：母公公司掌握着着制定预算算的权力。。（3）人事控制制权：主要要是指母公公司对子公公司财务部部门主要负负责人的任任免权。（4）业绩考评评权折衷管理优点：（1）既有利于于母公司控控制子公司司，又有利利于发挥子子公司参与与管理的积积极性。（2）既有利于母母公司从烦烦琐的日常常管理事务务中解脱出出来，专注注于对企业业集团发展展有长远影影响的战略略性问题；；又有利于于企业集团团整合资源源，提高资资源的利用用效益。（3）既有利于于分清母公公司与子公公司经济责责任；又有有利于母公公司政令在在集团公司司内部的贯贯彻。折衷管理缺点：（1）企业集团团对子公司司的控制力力不如集权权型大，子子公司对企企业集团理理财目标的的认可程度度也不如集集权型高，，子公司还还存在一定定的本位主主义，讨价价还价不可可避免。（2）子公司的的经营积极极性和主动动性不如分分权型高，，在实际执执行过程中中，往往会会钻企业集集团预算或或计划的空空子，形成成上有政策策下有对策策的局面，，不利于企企业集团提提高资源的的利用效益益。折衷管理集权与分权权集权还是分分权：管理学中的的“哥德巴巴赫猜想””绝对集权分分权与与相相对集权分分权纵向集权分分权与与横横向集权分分权集权？分权权？集什么权？？分什么权权？集多少权？？分多少权权？集权好？分分权好？“权”的含义义及其层次次结构“集权”与““分权”的的模糊性界界定“集权”与““分权”本本质的再认认识“权”-------决策管理权权四个基本层层次的权力力结构没有绝对的的集权，也也没有绝对对的分权并非针对权权力结构的的所有层次次设计企业集集团财务管管理体制应应考虑的因因素（1）企业集团团规模的大大小小型跨国公公司：分散散化的财务务管理中型跨国公公司：集权权式财务管管理大型跨国公公司：集中中与分散相相结合或偏偏向于分散散的财务管管理（2）企业集团团的股权结结构子公司大多多是独资经经营：财务务管理权相相对集中子公司大多多是合资经经营：财务务管理权相相对分散（3）企业集团团的生产技技术水平在技术方面面要求较高高的企业集集团：分权权式的财务务管理在技术方面面要求较低低的企业集集团：集权权式的财务务管理设计企业集集团财务管管理体制应应考虑的因因素（4）不同国家家的文化特特性美国：分权权式财务管管理欧洲：集权权式财务管管理（5）区别不同同的财务管管理内容重要财务事事项：集权权式财务管管理其他财财务管管理：：分权权式财财务管管理（6）竞争争状况况竞争激激烈：：分权权式财财务管管理设计企企业集集团财财务管管理体体制应应考虑虑的因因素案例-----高度集集权型型万科““强势势总部部”模模式①总部部集中中了投投资决决策权权、财财务承承诺权权、融融资权权、人人事权权和工工资制制定权权；子子公司司定位位于一一个执执行和和操作作的机机构②资金金由总总部统统一管管理，，一线线子公公司的的主要要款项项支付付都是是通过过集团团结算算网络络统一一支付付，各各一线线公司司的主主要销销售回回款也也集中中存放放在集集团资资金中中心。。案例-----高度集集权型型万科““强势势总部部”模模式③采用用矩阵阵式组组织结结构来来对子子公司司进行行管理理。子子公司司职能能部门门受子子公司司总经经理领领导，，同时时受总总公司司职能能部门门直线线管理理。④总部部财务务部、、资金金管理理部、、规划划设计计部的的集权权程度度最高高；而而营销销企划划部门门、工工程管管理中中心等等部门门，总总部更更多地地是通通过制制定政政策和和管理理制度度、规规范业业务流流程和和监督督项目目执行行，以以指导导、服服务子子公司司。⑤万科科管理理系统统的骨骨架：：项目目定位位与发发展流流程、、人事事管理理流程程、财财务管管理流流程、、资金金管理理流程程和行行政管管理流流程。。春兰集团全资子公司（10）

控股子公司（9家）参股子公司（2）春兰空调器厂维修服务公司春兰压缩机厂进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司案例-----小分权权型

春兰集团公司（母公司）

（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。子公司（管理职责与实施职责）高度集中的决策权相对分散的执行权案例-----小分权权型①春兰兰集团团公司司每年年向子子公司司下达达指令令性生生产计计划，，各子子公司司在完完成计计划的的前提提下可可作计计划外外生产产的开开发；；计划划内产产品由由春兰兰集团团的销销售公公司按按内部部转移移价格格统一一收购购，计计划外外产品品可由由各子子公司司自销销；②集团团公司司下拨拨计划划内的的生产产、科科研资资金，，而计计划外外的生生产、、科研研费用用由子子公司司自筹筹；③子公公司的的正经经理由由集团团公司司任命命，副副经理理由经经理提提名报报集团团公司司审定定；④招工工权归归集团团公司司，选选拔和和解除除权归归子公公司；；⑤工资资总额额由集集团公公司审审定，，工资资分配配方案案由各各子公公司自自主决决定；；⑥税后后利润润中属属于集集团公公司按按股比比应得得的部部分，，上缴缴集团团；⑦各子子公司司独立立核算算，之之间往往来均均执行行集团团制定定的内内部转转移价价格案例-----小分权权型集团””九管管”：：管依法法经营营、经经营方方向、、国国有有资产产、投资资、企企业设设立、、经经济效效益、、企业形形象、、党党团团建设设、管管经经理。。“对子公公司六六放””：生产经经营权权、人人事权权、财财务权权、机构设设置权权、干干部部任命命权、、分分配权权三九集集团——大分权权型案例-----一国两两制自今年年8月12日赵勇勇接替替倪润润峰担担任四四川长长虹董董事长长后，，首次次对外外阐述述了公公司的的发展展战略略和思思路。。据了解解，目目前四四川长长虹的的产业业从整整机到到部品品、从从硬件件到软软件、、从产产品到到服务务，涉涉及诸诸多领领域，，包括括电视视、数数字平平显、、空调调、器器件、、包装装、塑塑胶、、零件件、技技术装装备、、视听听、网网络、、电池池、模模具、、电子子工程程等多多个产产业。。根据据新的的发展展战略略，公公司把把业务务分为为核心心业务务（彩彩电））、战战略业业务（（空调调、电电子部部品、、电池池）和和新兴兴业务务（视视听、、网络络产品品，信信息家家电））三个个层次次，每每个层层次的的业务务在不不同时时期的的侧重重点不不同，，目标标各异异，在管理理模式式上，，核心心业务务相对对集权权，战战略业业务相相对分分权，，新兴兴业务务则高高度分分权。。公司将将在资资源配配置、、产品品或服服务的的规划划上更更具前前瞻性性，通通过提提升每每个产产业的的盈利利能力力，增增强综综合竞竞争实实力。。集权与与分权权体制制的困困惑与与制约约因素素1、集团团公司司的发发展战战略2、集团团公司司的产产品（（产业业）选选择3、集集团公公司总总部的的控制制素质质4、分支支企业业对母母公司司的财财务战战略影影响重重要程程度5、企业业集团团的不不同发发展阶阶段6、体制制本身身的各各因素素分析析集权体体制是是公司司财务务控制制的首首选模模式集权效效应：：①诚信信危机机的““防火火墙””②低成本本的制制度保保障竞争优优势决决定于于低成成本优优势，，低成本本优势势取决决于规规模经经营（（业务务规模模和财财务规规模）），规模经经营的的体制制安排排是财财务集集权③社会关关系变变化、、网络络技术术的普普及减减低了了集权权成本本GE公公司：：——遍布100多个国国家，，年度度收入入1000多亿美美元。。——每天下下午5点全球球收入入回到到公司司统一一的银银行账账户上上，通通常达达10亿元。。——这些钱钱很快快就不不见了了，购购买了了欧洲洲（隔隔夜））基金金。——总部审审计人人员有有权找找公司司任何何人在在规定定时间间、地地点交交代问问题。。————财务总总监应应该向向总裁裁汇报报工作作，但但有权权对总总裁的的各种种费用用进行行审查查，并并有权权拒绝绝报销销。“汤集权权”观观：①安全第第一还还是效效率第第一？？②集“资资本性性权力力”、、而不不是““收益益性权权力””③集“游游戏规规则””、““政策策”，，容许许“各各自为为战””④分权＋＋多层层（元元）监监管我要推推荐我我的观观点：：中国国的企企业集集团、、财务务的管管理，，只有有集权权，惟惟有集集权。。这就是是我的的产品品，所所以别别人给给我起起一个个外号号叫做做汤集集权。。--北京工工商大大学会会计学学院院院长、、博士士汤谷谷良从“核核心竞竞争能能力””到““核心心控制制能力力”企业集集团内内部管管理的的流行行病症症集团内部各业务单位千方百计向总部争夺资源总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争大而不强，决策迟缓业务单位的两种状况好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病集团管理理体制的的定位：：财务务集权型型1、集团≠≠HOLDINGCOMPANY==BUSINESSGROUP2、集团团的生命命力＝核心心竞争能能力（战战略与板板块）＋＋核心心控制能能力（组组织与制制度）3、集团管管理的现现实要求求“跨国公公司必须须有一个个可以指指挥得动动手脚的的大脑””。“管理分权权通常的的结局是是培植了了集团内内的众多多小利益益集团””（韦尔奇奇语）（德鲁克克语）4.企业集团团财务机机构ooo一般财务务机构财务中心心财务公司司一般财务务机构o企业集团团财务机机构是直直接从事事财务工工作的职职能部门，是是企业集集团组织织形式在在财务领领域的体体现o集团母公公司的财财务机构构设置o子公司的的财务机机构设置置一般应设设融资部部、投资资部、资资金营运运部、审审计部需要设置置独立的的财务部部门，又又要符合合上级控控制要求求是在集团团内部设设置的，，由集团团母公司司负责运运作，以以管理和和协调集集团内部部各成员员企业资资金业务务的职能能部门。。财务中中心可以以分为财财务结算算中心和和财务控控制中心心。财务结算算中心通常设置置于财务务部门内内部财务控制制中心借助于集集成化、、网络化化管理软软件的支支持财务中心心资金使用流转高效资金收益最大化资金使用管理信息化资金使用风险最低资金成本最低化集团财务结算算中心财务结算算中心企业集团团财务突突出问题题调查1.资金金管理成成本费用用约束弱弱。应收收账款居居高不下下，不良良资产有有增无减减，长期期挂账。。2.资金金分散，，使用效效率低。。集团集集中管理理与内部部多级法法人资金金分散占占用的矛矛盾突出出，有时为筹集急急需的小小额资金金而为难难，拿不不出钱来来调剂子子公司的的资金余余缺，银银行贷款款余额居居高不下下，财务务费用有有增无减减。3.管理理滞后。。内部各各子公司司还是沿沿用靠上上报财务务报表和和口头汇汇报的方方式来反反映经营营状况和和财务状状况，会会计核算算随意性性大，财财务会计计信息容容易失真真，集团团公司很很难及时时了解掌掌握各子子公司的的财务动动态，信信息不系系统、且且滞后。。造成上述问题的原原因主要要有以下下几点：：一是未将银行的的信贷与与结算职职能统一引入企业业集团内内部，运运用和发发展责任任会计的的基本功功能；二是未将“企业业（基础础）管理理”、““金融信信贷（银银行机制制）”、、“财务务管理（（会计核核算）””三者系统的融为一体体；三是未将企业自自有资金金和商业业银行的的信贷资资金着重点统筹运作作；四是未形成与目标成成本管理理、企业业内部责责任有机机结合，，行使监监督、考考核、控控制和反反馈的信息化职能机制制；五是财务人员员业务素质上尚需对金金融知识识进一步步熟悉，，只是在公公司的业业务范围围里做业业务，还难以全局开展业务务（包括税税收）。集团财务务结算中中心【功功能】1.账户户管理2.内部资资金调配配

3.内部结结算4.对外外业务5.资资金管理理账户管理理（1）各各下属子子公司在在集团财财务结算算中心设设立内部部结算账账户；（2）集集团财务务结算中中心统一一管理内内部账户户；（3）集集团财务务结算中中心选择择3~5家合作作银行，，并开设设基本户户和结算算账户；；（4）各各子公司司在银行行开设资资金账户户实行审审核备案案管理；；（5）集集团财务务结算中中心对所所有资金金账户进进行管理理和监控控。（1）制制定集团团及各子子公司内内部资金金调度配配置、使使用管理理制度和和管理流流程；（2）根根据集团团的决策策和财务务结算中中心的指指令对集集团资金金进行统统一管理理、统一一调度、、统一配配置和统统一使用用；（3）保保证资金金在体系系内高效效循环流流转，减减低资金金冗余占占用成本本；（4）从从整体上上实现资资金使用用效益最最大化。。内部资金金调配（1）办办理集团团内部相相互之间间的资金金往来和和资金结结算业务务；（2）为为在财务务结算中中心开设设内部结结算账户户的各子子公司及及时办理理对内、、对外资资金往来来和资金金结算业业务；（3）及及时计算算各子公公司的内内部存贷贷款利息息。内部结算算对外业务务（1）对对外融资资；（2）统统一办理理纳税业业务；财务控制制中心中国有色色金属工工业再生生资源公公司财务务控案例例对全资子子公司的的负责人人与财务务经理实实行聘任任制。对全资子子公司进进行财务务会计的的统一管管理。全资子公公司未经经集团公公司领导导同意，，不准以以任何形形式进行抵押押、担保保、对外外投资等等活动。。全资子公公司购置置固定资资产随年年度综合合计划一一并上报报集团公司司，特殊殊情况临临时增加加时，需需上报追追加计划划。全资子公公司所需需的生产产经营资资金原则则上自行行解决，，如资金周周转困难难向集团团公司借借用时，，应先报报集团公公司财务部签签署意见见，由集集团公司司领导审审批，借借款按借借期参照银行行贷款利利率计收收本息。。对全资子子公司的的财务监监控集团公司司负责审审查控股股公司的的投资、、抵押、、担保等方面的的事宜。。控股公司司的生产产经营所所需资金金原则上上自行解解决，如资金周周转困难难向集团团公司借借用时，，应先报报集团公公司财务部签签署意见见，由集集团公司司领导审审批，借借款按借借期参照银行行贷款利利率计收收本息。。集团公司司要求控控股公司司按月上上报《资产负债债表》《利润表》及财务分分析报告告，年末末加报《现金流量量表》集团公司司负责办办理经董董事会批批准的年年度分红红事宜。。对控股子子公司的的财务监监控集团公司司按季度度收集参参股公司司的月度度《资产负债债表》《利润表》和年度《现金流量量表》有关资料料。集团公司司财务部部对收集集的财务务报告等等有关资资料进行财务务状况分分析，并并报告集集团公司司总经理理。集团公司司负责办办理对参参股公司司的分红红事宜。。对参股子公公司的财务务监控集团公司对对资金使用用计划、资资金使用期期限、资金使用额额度的核定定、资金成成本的计算算、资金使用审批程程序、使用用资金的单单据与对资资金支付要求等方面面，制定专专门的管理理办法。各业务部门门、与集团团公司本部部有资金往往来的各全资子公司司、控股公公司与参股股公司都必必须严格执执行该管理办法法。对资金的监监控与管理理大胆吸收国国外先进的的财务监控控理念，在在强化集团团公司的财财务监控职职能方面探探索新经验验。切实加强财财务会计监监督与控制制。大力推进全全面预算管管理和财务务信息网络络建设，在在解决财务务监控的超超前性和及及时性问题题上取得新新进展。做好财务信信息披露和和监控制度度。完善对其股股权投资企业财务监监控的措施施画龙点睛实践证明：：得控则强强、失控则则弱、无控控则乱。集权有道、、分权有序序、授权有有章、用权权有度三个理念构建多层次次的控制体体系多层面的控控制制度互互相影响、、协同发展展总体规划分步实施突出重点先易后难财权集中事权下放三个层面第一层法人治理结结构-----组织控制系系统第二层管理制度----管理控制系系统第三层会计制度----会计控制系系统构最根本的控控制最有效的控控制最具体的控控制以制度理财财：定好游戏规规则，不折折不扣实施施用统管聚财财：以财务集权权为主体体体制抓龙头控财财：以现金流转转为中心用指标管财财：推行全面预预算管理财务控制理理念实现集团战战略目标OK实行分布式式经营既减低经营营风险，又又实现规模模经济优势势实行集中监监控整合所所有资源权力的集中中监控、资资源的集中中配置、信信息的集中中共享。集中式垂直直财务控制制的核心思思想战略上战术上财务组织及及人员控制制------基础全面预算控控制------------重点货币资金控控制------------实质网络化信息息控制----------平台标准化制度度控制----------手段内外部审计计控制----------保证要素构成示意图集中式垂直财务控制体系货币资金控制系统全面预算控制系统中央监控体系（内部审计）财控务制组系织统及人员标准化的作业流程数据库管理系统基于网络化的信息控制平台集团总部分支机构①决策中心心②②制度度中心③③信息中中心④监控中心心⑤⑤考评中中心①收入利润润中心②②成本中心心③内部制衡衡与自律中中心；④制制度执行⑤信息反馈馈中心权力分配财务公司一种隶属于于企业集团团并为集团团内外企业业或个人服服务的非银银行金融机机构。财务公司是是由大型企企业集团各各成员企业业共同投资资参股，并并经中国人人民银行总总行（目前前改为中国国银行监督督管理委员员会）批准准设立的非非银行金融融机构。财务公司以以帮助本企企业进行内内部资金管管理、促进进产品销售售和资本运运作为主要要金融服务务宗旨，以以母公司及及客户、股股东为服务务重点，但但又不局限限在母公司司或股东内内部融资。。财务公司—特点服务对象的的确定性，，专为集团团其它成员员单位提供供服务（在在提供消费费信贷等为为集团外成成员服务的的同时，必必然是在为为集团内某某一成员的的销售业务务服务）经营服务的的多样性，，业务范围围广，品种种丰富，涉涉及筹资、、投资和信信息服务等等。财务公司—主要作用财务公司对对内可以起起到集中集集团自身财财力，发展展重点项目目或工程的的作用。财务公司对对外可以通通过金融手手段为企业业集团的投投资项目筹筹集到资金金。财务公司通通过卖方信信贷和消费费信贷等多多种形式促促进销售，，合理利用用浮游现金金，加快资资金周转率率，成为企企业集团不不断扩张和和发展的动动力。鄂尔多斯内内部银行o案例意义：：企业集团团加强资金金统一管理理的意义，不仅在在于大幅度度提高了资资金的使用用效率，降低了了成本，而而且，通过过财务手段段，使集团内部的的生产、营营销、采购购、投资等等各方面都得到有有效的规范范、控制。。鄂尔多斯上上市公司简简介o代码600295主营构成改革前情况况o一些下属企企业依靠集集团的“温温床”，只只管生产加工，忽视视了销售市市场的开拓拓，片面追追求利润指标，费费用摊提不不实，成本本控制不力力，存货超储严重重，造成资资金闲置浪浪费，周转转不畅，效率低低下。全集团出现现了高存款款、高贷款的“双高高”现象，，有的企业存存款闲置浪浪费而不能实施调调剂使用。。o根据“统一一管理，分分级实施””的原则，，确