劳动部采购师职业资格认证

劳动部采购师职业资格认证第五章供应商管理主讲：耿勇1思考几个问题同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？对供应商的评价应该用哪些指标？你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？如何保持与供应商的良好关系？企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？2交流一个案例某公司目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。如果你是采购员，你该怎么办?选A选是选B?3供应商管理中可能存在的问题大量、分散的供应商。几乎没有建立特定关系。认为供应商之间是充分竞争的没有正式的供应商介入评估。以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因素。4本章主要讲解内容第一节供应商关系管理供应商评级与信用、财务状况的评估采购战略联盟方案实施采购纠纷处理第二节供应商绩效评估供应商绩效评估指标体系价格、交货、质量、服务的评估供应商绩效管理方案第三节案例分析第四节本章知识总结5供应商管理全过程示意图6第一节供应商关系管理

一、供应商评级与信用、财务状况的评估二、采购战略联盟方案实施三、采购纠纷处理7一、供应商评级与信用、财务状况的评估1、进行供应商评级定义？目的？——了解、改进、激励和优化供应商。（1）评定对象：伙伴型、优先型、重点型和商业型。供应商分类模型及其解释？8供应商分类模型重点商业型伙伴型商业型优先型对采购商的重要性对供应商的重要性9（2）评定准备中的几个问题评级前首先要制定供应商级别评定指标、办法或工作程序评级过程中要对整个活动进行监测记录评定工作由采购人员牵头、由品质和企划等相关部门共同参与。供应商评级一般每个月进行一次10（3）评定定指标供应商评定定指标一般般包括如下下内容：质量指标供应指标经济指标合作与服务务指标11问题交流！！你们公司的的供应商评评定指标有有哪些？你们的公司司是如何评评级供应商商的呢？如果你的公公司需要对对供应商进进行评定与与评级，你你如何编写写一套公司司对供应商商进行绩效效考核的指指标体系？？如何评定定呢？124质量指标体体系来料批次合格格率＝合格来来料批次／来来料总批次××100％来料抽检缺陷陷率＝抽检缺缺陷总数／抽抽检样品总数数×100％来料在线报废废率＝来料总总报废数／来来料总数×100％％来料免检率＝＝来料免检的的种类数／该该供应商供应应的产品总种种类数×100％133供应指标体体系准时交货率＝＝按时按量交交货的实际批批次／订单确确认的交货总总批次×100％交货周期：自订单开出出之日到收货货之时的长度度（天）订单变化接受受率＝订单增增加或减少的的交货数量／／订单原订的的交货数量××100％％145经济指标体体系价格水平：同同本公司所掌掌握的市场行行情比较；报价是否及时时、报价单是是否客观、具具体、透明；；降低成本的态态度及行动；；分享降价成本本；付款条件。157支持、合作作与服务指标标体系反应表现：对对订单、交货货、质量投诉诉等的反应沟通手段：是是否有合适的的人员与本公公司沟通，沟沟通手段是符符合要求。。合作态度：是是否将本公司司看成是重要要客户；共同改进：是是否积极参与与本公司相关关的质量、供供应、成本等等改进项目或或活动。售后服务参与开发其它支持16（4）评定供供应商等级-4过程首先确定权重重系数其次对各项指指标打分再次采取一定定的方法进行行计算总得分分最后对供应商商进行等级排排序我们通过一个个例子来说明明这个问题！！17例：供应商质质量与交货考考评细则批次合格率得分准时交货率得分100%3599%-100%25≥99.5%3095%-99%20≥98.5%2590%-95%15≥97.5%1580%-90%10≥95%570%-80%5<95%0<70%018例：供应商价价格与支持考考评细则价格得分支持得分报价合理具体透明2反应及时到位5价格具有竞争力12合作态度良好3不断降低成本2沟通手段齐备3让顾客分享降低成本的利益2共同改进积极5收款发票合格及时2其它4满分20满分2019例：供应商综综合考评报告告细则总分某年考评各项表现得分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月质量35232424283033交货25242423222424价格20141414151515支持20121212121212总得分10073747379818620供应商评价EXCEL计算示例例212、供应商信信用等级和公公司信用评估估（1）供应商商信用等级评评估含义？供应商信用等等级评估需要要考虑哪些因因素？企业形象？经营状况？获利能力？………评估的方法与与步骤？22（2）公司信信用评估如何理解公司司信用评估的的重要性？信信用等级在企企业发展中的的重要性？例如：上市公公司的信用评评估例如：物流企企业的等级评评定公司信用等级级评估机构？？（第三方信用用评级机构）），例如：融融资评估。232、供应商信信用等级和公公司信用评估估供应商信用等等级评估（第三方信用用评级机构））运营信用产品信用企业能力与形形象服务信用资本信用243、供应商财财务状况的评评估常用的方法———沃尔评分分法思考判断：如果公司的财财务评估得分分越高，表明明企业的财务务状况越好？？25沃尔评分法———来源财务状况综合合评价的先驱驱者之一是亚历山大·沃沃尔。他在20世世纪初提出了了信用能力指数数的概念，把若若干个财务比比率用线性关关系结合起来来，以此评价价公司的信用用水平。他选择了7种种财务比率，，分别给定了了其在总评价价中所占的比重，总和为为100分。。然后确定标准准比率，并与与实际比率相相比较，评出出每项指标的得分，然后求出总总比分。26沃尔评分法———示例27沃尔评分法———2点思考考从理论上讲，，沃尔的评分分法有一个弱弱点，就是未未能证明为什么要选择择这7个指标标，而不是更多多或更少，或或者选择别的的财务比率，，也未能证明明每个指标所占比重的合合理性。这个问题至今今仍没有从理理论上解决。。尽管沃尔的的方法在理论论上还有待证证明，在技术术上也不完善善，但它还是是在实践中被被应用。28二、采购战略略联盟方案实实施１、实施条件件高层管理者的的重视——组组织保障严格供应商的的选择持续努力地改改进目标一致支持体系和文文件不断关注双赢赢机会广泛沟通和分分享信息建立信任资源支持考评体系内部教育组织连续性292、战略联盟盟方案实施8步骤（1）建立满满足企业需求求的战略;采购战略联盟关系的类型：基本的战略层次适中的战战略高层次的战略略302、战略联盟盟方案实施步步骤——8步步（2）组建支支持采购战略略联盟关系的的内部结构；；（3）识别建建立采购战略略联盟关系的的机会；识别建立采购购战略联盟关关系的机会如如何进行？———组合分析析模型31组合分析模型型战略型杠杆型获取型大量型对采购者的价价值合格供应商的的数量32关于组合模型型的问题思考考1、如何理解解获取型象限限中的采购产产品的分析重重点？2、如何理理解大量型象象限中的采购购产品的分析析重点？3、如何理解解杠杆型象限限中的采购产产品的分析重重点？33处于（））象限中的的产品在采购购商的全部采采购额中所占占的比重相对对较低，但是是质量和技术术标准化程度度却很高，合合格的供应商商数量少。（A）杠杆型型 （B）战略型（C）获取型型 （D）大量型[C]342、战略联盟盟方案实施步步骤（4）确定采采购战略联盟盟关系的候选选人；（5）与候选选者高层管理理者接触；（6）评价采采购战略联盟盟关系的候选选人；（7）与候选选人谈判；（8）培育并并发展采购战战略联盟关系系。353、采购战略略联盟关系的的维持与改善善3措施信息交流与共共享机制经常性的信息息沟通；并行工程建立联合的小小组解决共同同关心的问题题采购商与供应应商经常互访访进行快速的数数据传输激励机制合理的评价方方法和手段36案例练习：西西门子公司的的供应商管理理西门子公司是是一家有着150多年历历史、横跨数数个产业的航航空母舰式的的公司，仅仅仅西门子信息息与移动通信信（以下简称称西门子移动动公司）一家家，2001年的采购额额就达到了20亿欧元。。西门子移动动公司的供应应商浩如烟海海，分布在全全球的各个角角落，如何与与他们协同作作战？如何做做到“精益采采购”？如何何从采购环节节中节省成本本？“我们产品的的价格每年都都有20％～～25％的下下降，这笔钱钱从哪里来？？只有从供应应体系中挤出出来。”西门门子移动公司司全球采购中中国部门的德德籍副总裁柯柯逸华（MiehaelKalweit）坦坦言。全球集约化采采购是西门子子公司进行采采购管理、节节约采购成本本的关键，西西门子移动公公司的采购系系统是西门子子公司整个全全球采购网的的一部分。37西门子公司的的供应商管理理过去很长一段段时间里，西西门子公司通通讯、能源、、交通、医疗疗、照明、自自动化与控制制等各个产业业部门据各自的需求求独立采购。。随着西门子子公司的逐渐渐扩大和发展展，采购部门门发现不少的的元部件需求求是重叠的：通讯产业业需要订购液液晶显示元件件，而自动化化和控制分部部也需要购买买相同的元件件。由于购买买数额有多有少，选择择的供应商、、产品质量、、产品价格与与服务差异非非常大。精明的西门子子人很快就看看到了沉淀在在这里的“采采购成本”。。于是，西门门子公司设立立了一个采购购委员会，来协调调全球的采购购需求，把六六大产业部门门所有公司的的采购需求汇汇总起来，这这样，西门子子公司可以用一个声音音同供应商进进行沟通。大大订单在手，，就可以吸引引全球供应商商进行角逐，，西门子公司司在谈判桌上的声音就就可以响很多多。对于供应商来来说，这也是是一个好事情情。以前一个个供应商，可可能要与西门门子公司的六六个不同产业业部门打交道，，而现在只需需要与一个““全球大老板板”谈判，只只要产品、价价格和服务过过硬，就可以以拿到全球的订单，当然然也省下不少少时间和精力力。38续除了给供应商商持续的成本本压缩压力以以外，西门子子公司还充分分利用订单份份额来做诱饵，让现有有的2—3个个供应商充分分竞争。只有有价格最低的的供应商，才才会得到西门子公司更更多的订单。。西门子公司司有时也会故故意放一两个个新的供应商商进场，打破原有的供供应商竞争格格局。每年年底，西西门子移动公公司内部所有有与供应商有有过接触的部部门还会对供供应商进行价格格、物流服务务和产品质量量三方面的总总拥有成本(TCO)进进行评分为了使选择供供应商的过程程尽可能公平平透明，西门门子公司还使使用了一套网网上竞价（E——Biding）系统。。这套系统对对现有的长期期供应商相当当有人情味，，为了保持良好的的供应商关系系，现有的供供应商在这套套系统中有一一定的优先权权。而想新加入的供应应商则必须靠靠过硬的质量量、价格和服服务来与现有有的供应商竞竞争。39思考问题1．分析西门门子公司是如如何维持与改改善供应商关关系的？2．试述西门门子公司实施施采购战略联联盟的具体步步骤。3．请你给西西门子公司提提出一套供应应商分类管理理的建议。40三、采购纠纷纷处理方案的的制定1、导致采购购纠纷的5原原因采购合同欺诈诈采购价格纠纷纷采购质量纠纷纷技术进步因素素导致的纠纷纷采购意外因素素导致的纠纷纷412、采购纠纷纷处理的原则则时效性以保持和维护护供应商关系系为重高度责任感高层经理和采采购主管处理理制原则性与灵活活性统一要有相应的处处罚措施423、采购纠纷纷处理常用的的4种方法谈判协商：纠纠纷当事人双双方直接进行行磋商，自行行达成协议。。调解：由第三方主持，说服当事人人双方彼引妥妥协，达成一一致仲裁：自愿原则、独独立原则、一一裁终局原则。诉讼：以事实实为依据、公公开审判、两两审终审、合合议原则、回回避原则、当当事人诉讼权权利平等原则则、辩论原则则、处分原则则。43相关知识一、企业战略略联盟及其方方式1、内涵与特特点：企业战略联盟盟（StrategicAlliance），指两个或两两个以上的企企业为了实现现各自的某种种战略目标，，通过协议或或联合组织的的方式建立的的一种合作关系。合并或兼并就就意味着战略略联盟的结束束。441、特点：组织的松散性性合作与竞争共共存行为的战略性性地位的平等性性优势的互补性性范围的广泛性性452、企业战略略联盟常见3种方式合资型联盟是各自拥有资资产的多个独独立法律实体体间的合作。。职能型联盟研究和开发合合作交互分销协议议交互特许协议议联合生产制造造协议联合投标合作作资产联结型联联盟通过购买一部部分未来合作作伙伴的股权权来建立企业业战略联盟的的方式。46二、采购商与与供应商关系系类型1、交易关系系含义理解———简单的买卖卖关系2、合作关系系含义理解———双方合作的的依赖性强3、联盟关系系含义理解———联盟关系中中存在更大的的信任47信任水平联盟关系合作关系交易关系几乎没有个人之间制度共享主义机机会主义481、交易关系系的优缺点交易关系的优优点：价格确定比较较容易；对采购人员的的技能水平要要求相对较低低。交易关系的缺缺点：交易难度大；；信任问题；短期行为。492、合作关系特点点与优势、劣劣势采购商与供应应商的合作关关系和交易关关系之间的主主要差别在于于双方对合作的依赖性性。优势：供应商商早期介入的的好处；供应应中断的可能能性降低；服服务质量提高高。劣势：需要额额外的人力资资源投入、时时间及资金的的投入。短期期信任，没有有制度化。503、联盟关系系的优点总成本更低缩短进入市场场的时间改进质量加大联盟关系系双方之间的的技术流动提高供应的连连续性联盟关系与合合作关系最主主要的不同之之处在于联盟盟关系中存在着信任。51第二节供应应商绩效评估估一、供应商绩绩效评估指标标体系二、价格、交交货、质量、、服务的评估估三、供应商绩绩效管理方案案52关于供应商绩绩效评估思考如下几个个问题：如何做好供应应商绩效评估估工作？供应商绩效管管理的内容？？供应商绩效管管理的方法？？53一、提出供应应商绩效评估估指标体系建建议（1）建立有有效的供应商商综合评估体体系目的——避免免企业在供应应商评估工作作中出现更多多的缺陷。为什么是综合合评估？（2）分类进进行评估分别对现有的的供应商和潜潜在的供应商商进行评估。。（3）保持动动态平衡（4）抓住关关键指标关键指标有哪哪些呢？在所所有的指标中中，（）是最最基本的前提提？质量还还是价格呢？？54二、对供应商商供应价格、、交货期、质质量、服务等等进行综合评评估步骤与程序？？（1）确定评评价项目：价格评价、、交货期、质质量、服务和和其他评价（2）制订评评分标准（3）规定评评价办法（4）划分评评价等级（5）对不同同等级的供应应商进行评价价处理，奖励励或淘汰等等等。55书中案例的替替代案例分析析P239各要素的重要要性56质量等级评定定57交

货

等级级

评定定58供货厂商服务务等级评定59评定结果60三、实施供应应商绩效管理理方案4注意意事项（1）严格供供应商选择标标准和程序（2）加强供供应商绩效考考核的组织建建设（3）定期考考核评价供应应商绩效（4）强化供供应商激励机机制常见的激励方方式有哪些呢呢？61常见的供应商商激励方式价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰激励新产品、新技技术的共同开开发组织激励62相关知识补充充学习一、供应商评评价的主要方方法有哪些？？二、供应商评评价的指标体体系到底有哪哪些？63一、供应商评评价的主要方方法642、综合绩效效量化计算公公式65一、供应商评评价的主要方方法66二、供应商商综合评价价指标体系系设计企业业绩。。业务结构和和生产能力力质量系统企业环境。。67供应商综合合评价指标标体系图68第三节案案例练习习：华为改改造供应商商华为会尽量量减少自己己的库存但但要求供应应商备货；；即便产品品规格有改改动供应商也要做做到交货迅迅速；技术术条件改变变以后仍要要按照同样样价格进行行交易……这些些要求不仅仅仅影响了了华为的直直接供应商商，也通过过供应链直直接传递给了末端端的那些间间接供应商商。一位不愿透透露身份的的华为间接接供应商在在接受《环环球企业家家》采访时回忆，他他平生遇到到最紧急的的一个订单单是，客户户当天提出出订单要求求，第三天就要求求提货。不过，这还还不是这位位供应商遇遇到的真正正的噩梦———第二天天，正当他调配生产产线和人力力、资源开开始全力生生产时，客客户告诉他他，该订单单又取消了。在这些供应应商看来，，为了在华华为的供应应链中生存存，做这样样的改变值得。正是是这些数百百家华为供供应商组成成的水面下下的产业生生态体系，，支撑着华为86亿美元的的2005年全球合合同销售额额，并且还还在继续支支持后者在在未来30%以上的年年增长目标标。69身为华为供供应商，要要承受的最最大的压力力来自价格格。华为并不不讳言这一一点，因为为它自己就就是靠有策策略地打价价格牌起家家的。华为为会把这样样的成本压压力均摊到到华为供应应链上的每每一家供应应商身上———从直接接供应商到到最基础的的原料供应应商。多年来，华华为给其供供应商留下下的印象有有二，一是对采购购的管理专专业；二是是付款及时时，这保证证了华为供供应链条的的相对稳定定。“感情和睦睦”的秘诀诀在于，华华为从一开开始就遵循循公平透明明的原则———尽量降降低在供应应链里的人人为作用，，防止某一一个人在这这个链条里里的权限过过大。华为的采购购都是通过过招标进行行，在供应应链管理部部内专设采采购专家团团机构，负负责评估供供应商资质质和产品质质量。它的的权限很大大，既能决决定合格供供应商的名名单和等级级，也能确确定采购份份额。而一一般的采购购人员更多多是只负责责下单等具具体操作。。这两个部部门相对独独立，被某某个供应商商一起“搞搞定”的可可能性因此此低了很多多。709、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。21:13:1121:13:1121:131/6/20239:13:11PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2321:13:1121:13Jan-2306-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。21:13:1121:13:1121:13Friday,January6,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2321:13:1121:13:11January6,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。06一月20239:13:11下午21:13:111月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月239:13下午午1月-2321:13January6,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/621:13:1121:13:1106January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。9:13:11下午午9:13下午午21:13:111月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。21:13:1121:13:1121:131/6/20239:13:11PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2321:13:1121:13Jan-2306-Jan-2312、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。21:13:1121:13:1121:13Friday,January6,202313、不知香积寺寺，数里入云云峰。。1月-231月-2321:13:1121:13:11January6