企业管理培训课件顾问式管理技术超强悍的实战资料

顾问式管理技术沃顿咨询与您共建伟大公司！沃顿咨询（北京.石家庄.唐山）是中国首家创导并落实咨询式训练、致力于为中国成长型企业提供“倍速成长整体解决方案”的高端管理技术服务机构。沃顿企业管理咨询有限公司创始人陈向航先生在国内率先提出“咨询式训练技术”和“5R管理模式”概念。历经7年，从潜心钻研西方管理思想并融入中国古代以法家为主的思想，独创“5R自动运营管理系统”，并经多家企业实践证实其有效性，目前已有二千多家企业在学习和运用这套系统，并接受沃顿公司的顾问服务。以“商业人格，结果导向，客户价值，开放分享”为核心价值观的沃顿咨询公司，强调为企业建立“持续发展、自动运行”的一体化管理系统。以此解决企业发展中遇到的方方面面的实际问题，并力主让企业经营者掌握企业运行系统的规律，可自行诊断企业瓶颈问题的根源并策划有效的解决方案，将企业实现持续稳定的倍增。沃顿咨询公司这种以中国人的整体思维结合西方人的系统性及对细节关注所形成的管理思想，正与国内诸多企业主的想法和实际需要完全吻合；企业发展中面临各种问题时难免病急乱投医，只能头痛医头脚痛医脚弊端和现象，借助沃顿咨询公司理论与实际相结合建立的运行系统恰恰得以解决克服。

沃顿咨询公司的服务原则强调“超越顾客期望”：不但讲求实用、落地、高效、简单（傻瓜式概念），让企业经营者能懂、能用、能复制，从而真正支持企业和企业家本人的实质性成长，与客户共同分享发展成果，并以顾客所实现的价值作为收费标准，深得顾客认同和赞赏。秉承提供咨询式训练和伴随式顾问服务的理念，沃顿咨询公司将辅佐更多企业经营者通过运用“5R自动运营管理系统”实现真正可控的授权管理，让更多企业突破成长瓶颈，实现高效运转、持续增长。

管理理论和工具

此次培训的目的：

1、掌握基本的管理理论和工具的作用？

2、管理理论和工具的具体体现和类别？

3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？

4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？

5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？

6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？企业层次论层级初始级原始级重复级基础级

定义级规范级定量级系统级优化级标杆式管理特征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化服务思路突破建立管理系统重点是规范，而非精细突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破重塑企业发展战略和精细化局部，，重点是战略分析和精细化模块，而非改善需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）管理方法和工具一、分析的思路：

是什么——为什么——怎么做

1、是什么——明确要达到的目标

2、为什么——明确目标达成的必要性

3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案管理方法和工具结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向二、分析的工具脑图——确定达成目标，列出支持要素和项目鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良树图——将问题层层分解，找出最根本的原因

改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！管理方法和工具脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良标准正确人员素质高品管组织职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职责清晰制度健全品管职能界定明确组织结构规范清晰培训内容培训时间管理方法和工具知识意见技巧技技能商业流流程实践经经验企业数数据标准数数据政策专业技技术脑图分分析——知识库库分析析脑图的作用用和运运用范范围A、应用用范围围：1、明确确工作作目的的，制制订工工作计计划时时2、需要要快速速寻找找决定定因素素时3、需要要明确确因素素的层层次和和相关关联系系时4、不明明确影影响和和限制制因素素时B、作用用：1、使思思路更更为开开阔2、寻找找原因因更及及时3、层层层深入入，寻寻找到到更深深层的的因素素管理方方法和和工具具鱼骨图图——确定不不良现现象，，根据据既定定要素素分析析原因因产品尺寸变异环人法材机材质硬度太软人机环法材层层细细分，，找到根本本原因因！！管理方方法和和工具具企业战战略五五要素素分析析法公司远远景目标与与目的的资源业务结构、、体制制与过过程公司远远景目标与与目的的结构体体制过过程程资源业务公司优优势结构共同价值观观人员作风技能战略系统硬件：：战略略结构系统软件：：作风风人员技能文化麦肯锡锡7-S架构市场细细分分分析狭义：：最最高或或最好好定义义为:*****IT产业大大致分分类技技术术要求求资资金要要求发发展展前景景IT产品制制造领领域IT信息流流通领领域IT产品流流通领领域计算机及外设开发与制造*********软件开发与制造****************************通信与信息系统集成************数字电器与信息家电等*********智能化小区及宽带接入电信传输服务等***********互连网服务*************电子商务服务**********各级代理商***电子商场及超市*******专卖店****本企业实力市场机会大小7007001000400100040000

最佳区域（完全匹配）

比较好区域（基本匹配）

比较差区域（基本不匹配）

非常差区域（完全不匹配）市场机机会与与企业业实力力的平平衡分分析PESTEL（大环环境））分析析P（政治治）：：E（经济济）：：S（社会会）：：T（科技技）：：E（环保保）：：L（法律律）：：某个行业LPETSE波特竞竞争五五要素素内外部部16个战略略分析析企业诊诊断和和分析析的标标准要要素（内外外部16个战略略）A、内部部8战略：：1、企业业文化化2、决策系系统3、人力资资源4、产品能能力5、技术能能力6、组织机机能7、流程制制度8、硬件资资源B、外部8战略：1、资本运运作2、营销系系统3、广宣策策略4、客户满满意5、信息系系统6、战略同同盟7、特殊资资源8、国际能能力良好的公公司企业文化产品能力力决策系统统人力资源源技术能力力组织机能能流程制度度硬件资源源资本运作作营销系统统广宣策略略客户满意意信息收集集战略同盟盟特殊资源源国际能力力营销系统统的鱼骨骨头分析析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销售困境分析市场导向向的目标标管理系系统领导导绩效管理理创新支持持客户服务务团队合作作技术适时数据据库报告准确确性供应商绩绩效●信用情情况●集中代代理雇员满意意义务承诺诺知识●服务技技能●分析●产品循环时间间●投标●信用信信息●报告●搜集●现金应应用形象●规模●稳定性性●认知产品价值值●速度●准确系系数关系管理理●反应速速度●灵活性性新业务消费者满意留住客户户收入增长长净收入增长生产效率率与人有关关与组织有有关与财务有有关与供应商商有关与消费者者有关量化│公公司业务务战略模模型标杆分析析法客户现状状同行业不同行业业全世界标杆分析析法+内外部16个战略

客户要素标杆企业客户公司改善思路成功现状成功战术现状分析资源优势强度分析难度分析重点排序企业文化决策系统人力资源产品能力技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息系统战略同盟特殊资源国际能力系统展开开图—确定最终终目标，，预先分分析可能能存在不不良提高布料缝合强度提高纱线强度提高布料强度缩小针距距更改原材材料线条加粗粗加厚厚更改原材材料使用测试试板调整针距距树图+距阵强度度分析——将问题层层层分解解，找出出最根本本的原因因目的的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点粗象原因细部原因改善策略略。。。。。。。。。。。1、将公司司现有的的工作流流程在一一张巨大大的纸上上用流程图的方式按按运作顺顺序描绘绘出来2、再根据据检查出出来的错错误和不不良现象象分析流流程中重重复、错错误、遗遗漏的环环节，用用三色笔法法进行详细细的分析析3、采用合并、删删除、重重组、简简化的方法对对流程进进行重新新再设计计、调整整和优化化4、从流程程的及时时再造来来适应外外部环境境的变化化，从而而预防不不良病症症的产生生！企业现状状分析和和诊断流流程企业病症症改善的基本方方法流程重组组分析——牛皮纸法法对比流程程分析——企業流程程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現有組織結構現況調查縱向指揮回報體系橫向溝通協調介面各層級組織任務職掌相對現有組織結構之任務、工作、流程工作機能整合架構整合後工作流程企業流程改造(BPR)BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構橫向協調橫向協調指揮回報对比流程程分析——企業流程程改造(BPR)W1作業W作業X作業Z作業全企業全企業之各項業務作業結構現況調查作業現況彙整配合全企業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構‧‧縱向作業流程‧‧橫向作業介面原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業之整合作業流程W3作業W2作業Z1作業X2作業X1作業Z3作業Z2作業W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業項下之工作內容X業務現況W業務現況Z業務現況W11W22W13W12W13W22W21W1W2由下而上上之企業業流程改改造(BottomupBPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業組織結構企業業務作業結構W業務X業務Z業務全企業經營Z1作業X2作業X1作業Z2作業X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業組織結構全企業整合流程持續調整之業務整合流程與組織時續調整之工作機能架構、流程彙整之作業流程XijYij各項工作內容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實施企業組織結構任務職掌調整定案調整調整比對比對1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才缺乏4、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效考核没真正落实10、员工打工心态较严重11、产品上档次有困难12、管理机制不健全图例：强强相关弱弱相关相关强度度分析对对比1、5W2H：WHO（何人））、WHEN（何时））、WHERE（何地））、WHY（为何））、WHAT（何事））、HOWTODO（如何做做）、HOWMUCH（花费多多少）2、28问：5W2HX4个问题=28问3、5个为什么么：在分析出出的原因因后，层层层深入入问5次为什么么，从而而揭开问问题的本本质和追追查最源源头的不不良原因因5W2H+28问+5个WHY5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOWMUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费5W2H+28问地上有一一滩油清洁工未未及时清清扫油封密封封阀破损损密封阀质质量差采购人员员注重成成本考核制度度不合理理第1为什么不良现象象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么5个WHY（为什么么）深度度战术分分析序号不良项目不良数量不良率累积不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合计195100%层别统计计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.6%ABC分析法（（层别图图）序号工作项目123456789101112责任人确认A确定岗位职责B完善作业标准C系统人员培训D建立目标管理体系CBADEFG最佳路线线分析法法（CPM）阶段步骤工具P（计划）1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、5WHY、脑图3、找出主要原因系统图、柏拉图、5WHY4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图D（执行）5、实施行动方案并行工程、瓶颈分析C（检查）6、确认改善效果质保技术A（评审）7、标准化制订IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法管理循环环法（PDCA）PDCAPDCA（循环））PDCA（持续循循环）目标现状管理循环环法（PDCA）控制从DOE转换到SPC控制图表表Positrolplan控制图表表消除防呆错误误方法改善多变量图图表CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign进行3水平策策划提供DOE数据软软件分析怎样为为数据据分析析提供供资料料建立运运作图图表消除非非自然然变动动性因因素过程能能力研研究失败案案例及及后果果分析析数据层层次化化假设检检测方法基本技技术特特点方方法发展衡衡量系系统测量系系统验验证GR&R方法ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability定义6Sigma策略及及解决决方案案了解6Sigma项目响应变变量确确认项项目通过过过程安安排及及过程程特性性化定定义过过程发展因因果模模式展示技技巧第一天天—5日工作作坊第二天天-5日工作作坊第三天天--5日工作作坊第四天天--5日工作作坊在月周周期内内建立黑黑带能能力计划执行检讨循环分分析法法——黑带培培训计计划用户业务科科计划科科财务科科仓库供货请请求审核审核提货单单提货单单销售计计划合同用户资资金提货处处理开发票票发票开提货货单审核发票流程分分析法法业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订订货会会等途途径与与客户户签订订供货货合同同；根据合合同编编制销销售计计划，，并向向用户户开出出提货货单；；接到客客户提提货单单时，，根据据用户户资金金情况况审核提提货单单；提货单单加盖盖财务务审核核章后后，去去仓库库提货货；根据仓库的的提货反馈馈开出发票票，并送交交财务科；；审核发票，，加盖财务务审核章交交给用户，，同时入帐帐。传统的管理理模式部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟无人对整个个流程负责责；各环节推诿诿责任1)工作效率低低下，订单单完成周期期长2)无人监察全全过程，无无人对全过过程负责3)组织僵化、、缺乏柔性性4)忽视顾客满满意度5)组织机构臃臃肿6)销售成本高高分析现有流流程运营“战略屋+价值链图””战略架构员工表现公司表现公司文化价值观价值链企业价值链链企业的内部部价值链制造成品储运市场营销原料储运售后服务知识管理基础设施人力资源资本运作边际利润边际利润辅助流程价值链——信息系统分分析业务决策系系统（BAS）供应管理系系统（SMS）客户管理系系统（CMS）制造管理系系统（MMS）供应商A客户A供应商B客户B资金与信息交互成本利润人力与信息交互劳动价值信息阻塞形象障碍信息流：物流：资金流：人力流：图例■现代企业不不能没有业务决决策系统(BAS)。■BAS是手段，不是目的。。■产品、人人力、资金是信息息的物化体现。企业目标企业目标（（信息阻塞塞严重时））企业目标（形象障碍严重时）数据、信息息和知识的的关系（金金字塔）如：加工尺尺寸的变化化与机床加加工精度的的关系。如：加工尺尺寸控制图图。如：一批工工件的加工工尺寸的测测量数据。。数据信息知识组织或结构构化信息的应用用知识是智能能的产物。。平衡记分卡卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和ROE表现卓越财务角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看看待顾客？？我们如何看看待股东？？我们是否能能不断改进进和创造价值值？什么是我们们必须卓越越的？在哪方面优胜增值+创造价值经营业绩如如何评估企业年度/季度业绩跟跟踪员工(people)用户(customer)流程(process)业务(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%员工满意度度员工评估拖拖延0+5%-5%固定资产回回报率销售额成长率质量成熟度度内部审计用户满意度度到货即损率率波士顿矩阵阵分析法发展维持收获放弃相对的市场场份额0.1X1.0X10X0?%?%市场成长率率金牛瘦狗明星问题GE矩阵分析法法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃BSC距阵分析法法SWOTMatrix（矩阵）公司能够控控制的是内内部PESTEL和五力图内部外部Opportunities机会O1O2O3Threats威胁T1T2T3Strengths强处S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniSWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的的步骤：将每个战术术在BSC四个方向中中的任意一一个进行归归类BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新新内部业务流流程客户与市场场财务务结构图分析析案例趋势图和系系统图——知识与知识识的产生知识是一种种有组织的的经验、价价值观、相相关信息及及洞察力的的动态组合合，它所构构成的框架架可以不断断地评价和和吸收新的的经验和信信息。在组组织机构中中，它存在在于文档、、程序、过过程、实践践与惯例中中。数据集成数据选择预处理数据挖掘结果解释目标数据模式数据后数据知识源准备挖掘表达解释释企业文化化的结构构（环形形结构图图）物质层制度层精神层企业名称称、标志志、商标标、纪念念品等。。企业的各各种规章章制度、、流程和和企业风风俗。企业最高高目标、、企业哲哲学、精精神、风风气、道道德、宗宗旨等。。6-Sigma80706050403020100U$Jan

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顾客要求顾客满意输入输出资源管理管理职责测量分析改进产品实现产品闭环分析法頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本事件Ｃ１且且基本事件Ｃ４基本事件Ｃ5基本事件Ｃ2基本事件Ｃ3

失誤樹分析圖圖失誤樹分析圖圖引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少产品生命周期期分析企业生命周期期与管理模式式重组主题阶段主要问题重组主题运行目标出现阶段方向战略生存扩张阶段执行力流程投资回报成熟阶段敏感性品牌市场地位防护阶段领导创新机制创新复杂阶段再造重组新增长点战略因素均衡衡性指标分析析随机计划环境直觉文化政治理想现实优势/劣势绩效分析析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域优势/劣势绩效分析析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩效分析析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力市场竞争与战战略战术产业链原理——完整产品的定定义及工具核心产品外围产品外延产品核心产品外围产品外延产品加权值得分内容核心产业核心产业核心产业四象限系统分分析法以前以后现在事件宏观微观现状原因对策分析计划实施检核目标对立统一正是是世界，故取取二对相反词词汇便构成，，把事物相关关的二双相反词尽尽可能多选取取，那么认识识此事物便更更全面了。由由二组正反对立的的词语来组成成四个象限来来分析产品，，由多组四象象限法多次分析后后，就会得出出产品的相关关分析象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动BPR在能力上投资资按计划实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案案扩展能力应用用象限III：三思慎行关注持续改进进宣教活动冲击区风险区重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR形势并不紧迫，应谨慎考虑方方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风风险四象限分析法法四象限法——竞争状况的演演变与影响进入一个市场场之前战略“自律”1。能否成为垄垄断竞争者当中的一员，，为什么能？？2。如何实现过过河拆桥，阻止别人加入入竞争？3。谁是最