供应商管理与采购成本降低

供应商管理与采购成本降低讲师：杨斌库时间：2011-10-25内容大纲1.供应链模式下的采购管理2.采购模式与流程设计3.供应商开发与管理4.采购成本与交期管理5.采购谈判技巧6.采购管理的绩效评价由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.一、供应链模式下的采购管理供应链管理的时代已经到来！2023/1/244指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，批发商，零售商，提供中间服务的供应商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。供应链的管理是对供应链中的物流流、信息流、资金流、价值增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化管理过程。供应链包括计划、采购、制造和交付每个供应链环节以最低的成本或费用持续可靠地满足客户的需求侧重点在于对物流和信息流进行统一的、系统的、有效的管理供应链中每个子系统之间密切合作、资源共享，共同抵御风险供应链的定义 应用现代科技作为管理手段。如标识（ID），电子数据交换（EDI）等供应链管理的原则 2023/1/245供应链的管理---战略采购程序目标计划需求分析市场分析供应商分析战略来源的定义供应商选择合同谈判控制/测量结果供应商开发与支持供应商评估供应与最佳化以合约形式选择供应商目标,分析,战略观念突破：从采购管理到供应管理PURCHASING取得供应能力采购物品SUPPLYArm’slengthrelationship常规交易的关系Collaborativerelationship合作的关系Vendors卖方Traditionalsuppliers传统的供应商Certifiedsuppliers认可的供应商Partnershiptyperelationship伙伴关系Strategicalliances策略联盟较高较低供应商关系的附加价值供应商的附加价值文件处理簿记功能被动反应危机处理模式报告层次极低资料缺乏簿记阶段(Clerical)计算机处理文件交易导向现货市场买卖为主以价格降低为绩效标准报告层次低以不要当线为要务仅有少数资料机械作业阶段(Mechanical)专业人员运用长期合约开始计算采购成本视供货商为资源报告层次提升主动参与供货商选择部分跨功能支持有教育训练强调成本，品质，供货的时效性采购部门有采购权对利润的贡献资料运用于货源搜寻以及订价事先准备阶段(Proactive)视采购为竞争性的武器供应策略与策略事业单位的策略结合重视研发与生产的速度以持续改善为衡量标准具备全球视野注意外界环境变化强调采购总成本最佳化供应策略的整合采购作业分析强调采购的附加价值控制供货商的总数量利用供货商的技术资源供货商关系的管理价值链/供应链管理增加股东的股价资料运用于策略规划策略供应管理阶段(StrategicSupplymanagement)采购功能的演变采购功能的演变作用职能战略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理

21世纪采购新观点从采购管理走向供应管理利润才是关键,并非购买价格发展与供货商的策略性伙伴关系议价(Negotiation)

要从价值观点出发愈来愈重视第一线的采购专业能力供应链管理理的基本概概念1以顾客客为中心,以市场需需求为原动动力;2企业应应专注于核核心业务,建立核心心竞争力,将非核心心业务外包包;3各企业业紧密合作作,共担风风险,共享享利益;4对工作作流程、实实物流程、、信息流程程和资金流流程进行设设计、执行行、修正和和不断改进进；5利用信信息系统优优化供应链链的运作；；6缩短产产品完成时时间，使生生产尽量贴贴近实时需需求；7减少采采购、库存存、运输等等环节的成成本。二、采购模模式与流程程设计1、全球性性采购组织织中国加入WTO后，给所有有企业打开开了与国外外企业采购购与销售的的窗口。当当然外国公公司的产品品会由于关关税的降低低而以更低低的价格和和中国企业业竞争。而而采购也可可以在更大大范围内挑挑选更为合合适的供应应商。国际化采购购(GlobalSourcing)不仅是国际际贸易的一一环，同时时对我们整整合供应链链也是一个个难得的机机会。2、采购组组织的中心心化采购如此重重要，既要要面对生产产、同时要要满足市场场和客户的的要求，构构建一个高高效的能发发挥作用的的组织，必必须能整合合内部和外外部资源的的，必须是是全球化和和集中管理理的。对跨跨国公司和和大型采购购组织，选选拔一流采采购人员，，建立完善善采购流程程和制度，，利用最新新IT技术与系统统，以形成成强大的采采购组织是是完全必要要的。3、制造与与外购的选选择Buy／makedecision:是财务决策策的重点。。随着供应应商队伍的的专业化的的发展，聪聪明的购买买可以节省省开支，取取得市场上上的采购优优势（PPCA，，GPCA）。近年来，对对设备的采采购有另一一种趋势，，即以租代代买，如办办公设备，，IT设备等。4、战略分分包与外包包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)对于许多的的服务如维维修、保安安、清洁、、复印、班班车等等都都可以下包包出去，这这可以节省省大量开支支和人工。。对于自身没没有能力做做或虽有但但成本高于于业界水平平，可考虑虑外包。5、供应商商的早期参参与(ESI)针对公司和和客户的需需求，对自自身业务关关键性材料料或服务的的需求进行行战略部署署，与认证证的供应商商结成战略略合作伙伴伴，在研究究开发阶段段进行合作作，以减少少制造中的的意想不到到的问题，，共同面对对市场的竞竞争与挑战战。1、供应管管理的目标标供应管理的的目标是通通过实施长长期、总成成本降低的的策略形成成竞争性优优势，为客户户、公司和和供应商创创造价值。。2、供应管管理的方针针1）只筛选达到到技术和满满足产品竞竞争需要的的供应商。。2）减少供应商商的数量到到最小程度度，集中我我们的资源源和数量来来优化总成成本。3）请我们优选选的供应商商参与和集集成到在产产品的开发发阶段以降降低成本、、实施标准准化、实现现高质量、、较为先进进的技术和和减少提前前期。4）改变采购的的短期思路路，向长期期的、战略略的供应管管理思路发发展。5）全球化，考考虑大量和和关键项目目、物品，，提高标准准化的程度度，与选定定的供应商商建立长期期合作关系系。6）提升供应商商的服务品品质，使供供应商预先先做好一些些预装和测测试工作，，对产品的的质量等负负全责。7）跨部门、跨跨地区的加加强整个组组织的能力力，提高竞竞争性。8）战略外外包和分包包。做好MAKE/BUY的决策。对策一：量量大物资：：“汇总/整合”竟标采购探探寻最最低价行行业标准对策二：战战略性物资资：“结盟盟/伙伴””稳定和长期期共存互利互惠的的合作关系系对策三：重重要（bottle-neck）：：“重新定位””风险分析供供应保障尽尽可能能标准化寻寻找替替代品对策四：低低值量小：：减少行政政/后勤成成本上升，，集成采购物资的的分类与采采购模式选选择三、供应商商开发与管管理传统采购部部门没有所所谓的技术术，比较重视价价格的相对对低廉，如货比三家家。因此采采购经理与与采购员们们比较重视视谈判但效效果甚微。。跨国公司司中有很多多专业分工工的采购员员去做供应应商的筛选选、评估和和认证工作作，在与供供应商的接接触中，他他们需要规规范地获得得信息和了了解供应市市场的竞争争状况。好的采购技技术是在了了解市场和和供应商的的状况下，，最大限度度地加大供供应商之间间的有效竞竞争。2023/1/719供应商评估及及管理供应链的管理理---供应应商管理SupplierManagement供应商管理供应商评估供应商开发与支持供应商选择供应商一体化化战略以降低成本出局供应商供应商参与的的成本降低--摘自<PoolinginProjectBusiness>，书名《《PurchasingToday》July2001.作者：Mr.KlausWalter2023/1/720供应商评估及及管理持续改进工作作（CIP）了解现有的程程序UnderstandCurrentProcess设立目标SetGoal简化程序SimplifyProcess减少差异ReduceVariability缩短周期减少缺点ReduceCycleTimeDefects客户的要求CustomerRequirement供应商评估及及管理供应商认可流流程图ABCD体系审核信息会及样品试制初始样品批准过程评估小批量供货供应商批准及产品开发协议合格供应商批准供应商评估及及管理供应商开发1、供应商的的初步选择及及相关的商务务谈判--产品信信息收集及市市场分析--采购物物品的研究和和分类--初步确确定目标成本本--缩小搜搜索范围，初初步锁定几个个目标供应商商--供应商商的接触和价价格谈判2、供应商质质量体系审核核--制定供供应商评估标标准供第二方方审核时使用用--考虑不不同供应商的的特点，建议议采取二套评评估体系--保持供供应商质量体体系评估的客客观性，避免免人为影响因因素--各协作作部门的参与与2023/1/7供应应商商评评估估及及管管理理3、、供供应应商商批批准准的的原原则则--供供应应渠渠道道双双重重来来源源的的原原则则或或唯唯一一供供应应渠渠道道原原则则--管管理理最最少少的的供供应应商商--反反映映经经济济市市场场变变化化并并具具备备竟竟争争力力的的价价格格--供供应应商商质质量量体体系系的的质质量量保保证证--紧紧急急采采购购不不意意味味着着无无供供应应来来源源供应应商商评评估估及及管管理理4、、供供应应商商产产品品开开发发协协议议--采采购购物物资资的的品品名名、、规规格格与与品品质质要要求求--双双方方的的责责任任和和义义务务--采采购购数数量量--运运输输和和包包装装方方式式--交交货货周周期期、、交交付付条条件件--接接收收和和验验收收条条款款--价价格格及及其其有有效效期期--付付款款条条件件--诉诉讼讼条条款款--不不可可抗抗力力条条款款--违违约约责责任任供应应商商评评估估及及管管理理初始始样样品品开开发发1、、供供应应商商信信息息会会--对对图图纸纸、、技技术术规规范范和和特特殊殊特特性性的的理理解解--明明确确理理解解DRAP的要要求求2、、供供应应商商初初始始样样品品的的试试制制--供供应应商商制制定定LCP/APQP文件件--供供应应商商DFMEA--供供应应商商PFMEA--供供应应商商的的控控制制计计划划CP--供供应应商商工工装装样样品品生生产产（（PrototypeSample））A：：特殊殊特特性性B：：初始始样样品品的的交交付付条条件件C：：样品品审审批批所所必必须须提提供供的的文文件件D：：包装装及及标标识识等等要要求求2023/1/726供应商商评估估及管管理3、供供应商商过程程评估估--针针对对各零零件及及其过过程控控制计计划所所作的的过程程符合合性的的评估估--零零件件生产产过程程质量量控制制的可可信度度评估估4、--供供应商商样品品审批批--审审查查供应应商提提交文文件的的符合合性--验验证证供应应商提提交的的样品品及其其报告告的符符合性性--样样品品的产产品性性能检检测--供供应应商提提供样样品的的认可可审批批--供供应应商改改进计计划（（CIP）2023/1/7供应商评估估及管理1、供应商商小批量供供货--供应应商首批小小批量供应应--供应应商小批量量供货的质质量信息反反馈2、合格供供应商批准准--供应应商批量供供货的批准准--合格格供应商清清单的更新新及批准合格供应商商批准--根据据具体情况况确定小批批量供货的的数量及批批次2023/1/7供应商评估估及管理案例：GM供应商选择择与评估程程序早期生产控控制按报价节拍拍生产R@R生产件审批批样品审批生产前会议议先期质量策策划APQP供应商推荐荐和批准潜在供应商商评审全球选择供供应商供应商质量量改进会议议供应商质量量研讨会2级控制发发货1级控制发发货问题报告/解决方案案供应商表现现监控持续改进CIP产品的生命命周期开始生产开发供应商常见问题题与对策问题点对策1.缺乏有系统、有计划的制度运作宜先建立一套开发供应商的标准作业办法、流程及计划2.开发供应商时间过长建立或落实开发供货商的制度或规范3.缺乏有组织地开发供货商宜设立专责推动组织，并由主办部门，召集相关部门共同协办与参与4.多头马车或缺乏客观的开发供货商订定供货商的评选标准办法5.缺乏正确开发供货商的观念宜规划教育训练进行全员共识建立6.开发供货商的人员专业性不足加强专业教育训练7.供货商的情报不足建立供应商信息收集及管理系统，并定期检讨及更新8.采购人员不会自动开发供货商，只求工作轻松，抱持”多做多错，少做少错，不做不错“的心态多做不错，不做大错9.供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱弃之感，需学习说『不』的艺术建立公开、公平、公正的奖惩办法建立评选供供应商的长、短期要要件基本要件：：Quality(质量）Cost（成本）Delivery（交货）Service（服务）Responsiveness（反应性））Commitment（承诺）长期要件：：长期稳定的的供应产能的相对扩展健全的企业体质正确且相近近的经营理念产品未来方方向符合需需要长期合作意意愿供应商竞争争性评估竞争性评估估(多因素素比较法)（1）实力力（15%）：技术术、技能、、容量、竞竞争力（2）合作作/服务意意识（10%）：响响应速度（3）质量（15%）：效效率、产品品设计、MTBF、、AQL（4）时间(10%）：：交货周期期、准时到到货（5）成本本/价格（（50%））：设计费费、制造费费、维护费费供应商选择择评估-竞竞争性评估估实力(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家研究和开发

新产品研制

公司可以利用的资源

多处工厂

成本控制

下包管理

计划灵活性（紧急状态）

后勤工作集成度

创新性(产品,过程)

平均(M)

WeightXAverage(WXM)

实力分析（（权重%）合作/服务务(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家供应商管理层的承诺

质量反应速度

销售服务

行政服务

商业道德

对问题反应

组织结构

对改进工作的兴趣

对防范问题的反应

对讯问的反应

平均(M)

%*平均(WXM)

合作/服务务（权重%）供应商选择择评估-竞竞争性评估估

1#商家2#商家3#商家拒收

质量保证程序

下包商管理

ISO9000

ISO14000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

质量分析（（权重%））供应商选择择评估-竞竞争性评估估

1#商家2#商家3#商家按时到货

供货周期

JIT

推向市场的时间

平均(M)

%*平均（WXM)

反应速度（（权重%））供应商选择择评估-竞竞争性评估估总成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家最小总成本

降低成本计划

平均(M)

%*平均(WXM)

总成本（权权重%）供应商选择择评估-竞竞争性评估估总成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家实力（%）

服务（%）

质量（%）

反应（%）

总成本（%）

总结果

总结果（权权重%）供应商选择择评估-竞竞争性评估估供货商评选选小组小组成员应具备的知知识/技能能1.工程－－设计、规规格2.品质－－检验标准准、方法3.制造－－可制造性性、作业程程序4.生管－－交期、排排程5.采购－－供货商选选择、运输输方式、谈谈判6.财务－－成本、付付款条件供货商品质质管理1.制定品品质管理计计划*采购物物品的品质*供应能能力的品质2.专人派派驻供货商商*从源头发现现问题，才才能快速反反应3.定期或或不定期监监督检查4.及时掌掌握供货商商生产状况况的变化5.对供货货商品质成成绩排序6.协助供供货商导入入新的体系系和方法供货商服务务管理提升供货商商的快速反应行行动能力建立信息反反馈系统供货商快速速解决问题题的能力对交期、成成本、品质质的配合度度供货商关系系管理供货商关系系的演变建立与主要要材料供货货商的关系强化与供货货商的协力合作建立双赢的的供货商伙伙伴关系供货商关系系的演变20世纪60~70年代20世纪80年代21世纪定位竞争对手合作伙伴协作／全球发展市场特性许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现『双赢』市场国际化，不断调整双方伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展采购运作以最低价买到所需产品采购总成本降低供货商关系管理采购专业化供应链管理供货商参与产品开发供货商策略管理『上游』控制管理共同开发与发展供货商优化信息、网络化管理全球『协同采购』供货商关系系供货商关系层次类型特性适合范围5自我发展的伙伴供货商优化协作态度、表现好的供货商4共组风险的供货商强化合作3运作相互联系的供货商公开、信赖2需持续接触的供货商竞争游戏表现好的供货商1已认可的、伸手可及的供货商现货买进关系方便、合理的供货商可考虑的供货商潜在供货商不可接受的供货商不合适基于长期合合作的论题题供应商表达达出对安排排长期合作作关系的意意愿和保证证吗？供应商愿意意或何时能能够参加产产品设计？？供应商是否否真正有兴兴趣共同解解决问题？？两公司之间间是否自由由公开的交交换信息？？双方共同的的互助水平平是什么？？供应商对我我们的产业业和业务了了解如何？？供应商共享享成本资料料吗？供应商愿意意与我们商商谈革新吗吗？供应商对理理解我们的的难处和关关系问题的的保证是什什么？建立双赢的合作关系1.经营理念与企业文化的调适2.有效沟通与建立共识3.探询需求及策略思考4.产品开发上游的携手合作5.双方多重关系的建立6.提升双方合作的关系7.组成共同解决问题的团队8.提供更多教育训练的机会9.共同合作降低成本10.培养弹性的解决问题模式与供应商建立双赢赢合作关系系（案例））供应商绩效评估方法1.品质绩效效评分2.交货绩效效评分3.成本绩效效评分4.服务及配配合度绩效评评分某公司供应商绩效评估报报告(期期间：2003年7月)厂商代号订单号码交货日期交货时间品质金额总分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小均小计37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小计9811860276平均小计32.6639.3320.0092.00供应商绩效评估表表项目考核分数内容比例分数提供资料单位评审周期1.品质201.批数合格率2.个数合格率1010品管部每三个月一次2.交货期限151.如期交货2.迟延五日以内3.迟延十日以内4.迟延十日以上151050物料部3.价格151.低于5%2.相同3.高于5%以内4.高于10%以内5.高于10%以内1512840采购部4.服务151.供应率2.外包率3.反应措施735购料部5.技术准准151.机械设备2.检验设备3.工作技术555品管部工程部6.经营101.营业状况2.财务结构3.员工人数442购料部7.管理101.生产管理2.品质管理3.地理條件4.人事管理5.物料管理6.工场布置7.安全卫生2221111品管部购料部供货商绩效评评估项目(案例)评估项目比重评估内容说明交货30%全部订单与充分前置时间订单的准时交货率准时的定义是前三天到交货日。品质30%不良品比率价值20%整体采购成本(包括运费，处理，品质,行政成本及价格)的努力降低程度，降低成本行动包括：周期时间缩短，存货减少,EDI

交易及设计的协助。伙伴关系20%针对随时支持性（Accessibility),快速解决问题(Responsiveness),积极态度（Attitude),工程／技术支持，管理措施及创新透过调查问卷由采购，催料员，工程，收货，品质,财务部门来填写。供货商绩效评评估项目权重重（案例）WalkerSCJohnsonGTECumminsAT&T项目权重项目权重项目权重项目权重项目权重品质35％品质35％交期25%品质25%品质／可靠度15%交期35％交期35％价格25%交期25%交货25%价格20％价格20％客户服务25%价格25%关键课题15%支持度10％支持度10％产品品质25%主观评分25%合格度10%价格15%供货商合作20%对供应商绩效的追踪反馈※绩效追踪．每周及每月记记录报表．每月由供应商主动提出报报表．采购到供应商处现场了解解．由内部各单单位反映意见见予采购※绩效反馈．定期与供应商举行检讨改改导会议．由客户或营营销部门反映映意见对供货商的奖励给予长期订单单，订单分配配比率大邀请参与新产产品研发进货免检验付款期限短，，资金融通公开表扬推行行改善成果显显著的供货商提供技术支持持，管理辅导导利润分享供货商绩效分分级得分1.特优，只需要较少的协助／继续给予长期、大量的订单52.优，必要时给予协助／继续给予长期订单43.良，仍需要协助和鼓励／可长期来往34.尚可，符合基本需要／需要本公司相当多协助并且要提出未来持续改善的计划25.差，远低于一般接受的标准和期望，本身需要极大的努力和改善，以及本公司经常性的协助1对供应商的惩罚凡因供货商责责任，品质不不良或交期延延误所造成的损失，由供应应厂商负赔偿偿责任。月考核成绩连连续三个月评评定C级以下者，应应接受订单减减量,各项稽稽查及改善辅辅导措施。月考核成绩连连续三个月评评定D级，且未在限期内改善，，即停止交易，取消供应商资资格。对供货商奖惩惩常见问题与与对策问题点对策1.未能配合需要修订1.奖惩办法须配合公司业务需要定期检讨。2.实际执行与所订不符2.检讨未能落实的原因，并建立预警制度。3.奖惩办法未能周全考虑3.应对奖惩的精神，公平性及合理性考虑。4.奖惩效果不彰4.对于奖惩的诱因，应参考同业或相关行业及地区性、时效性等因素进行通盘检讨，了解真正原因后，一一提出解决对策。四、成本与交交期管理1.了解供货货商成本结构构及分析2.善用价值值分析／价值值工程3.运用供货货商早期参与与(ESI)4.交期管理价格的种类到门价doortodoor到岸价CIFCIP离岸价FOB出厂价EXWFCA现金价T/TL/C期票价D/A净价毛毛价现货价合合同同价报价成成交价供应商的订价价方法售价售价利润利润管理费管理费加工费加工费材料费材料费成本加成订价价法（加法法法则）市场订价法（（减法法则）供应商的订价价方法冬眠法：也称变动成本本耐久法。在在市场高度竞竞争情况下，，采取只要能能够稍稍高于于变动成本的的订价方法。。在财务管理理上努力避免免负现金流出出现。供应商的订价价方法损益平衡点订订价法固定成本变动成本收益盈亏平衡点销售数量总成本线总收入线供应商的订价价方法认知价值法：：提供客户看中中的价值，试试探客户的成成本与对价值值追求的底线线。供应商的订价价方法长期饭票法：：客户与供应商商有长期合同同。稳固的市场占占有率基本收入以负负担固定成本本。运用价值工程程进行价格/成本管理去除(Eliminate)※消除没有必要要或低价值的功能项目※删除终端使使用者认为不不必要的规格格简化(Simplify)※对设计中的『『过度规格』』予以消除变更(Change)※改变材质或流流程替代(Substitute)※寻求有同样功功能的替代品品执行VA/VE的检查项目该项目的功能能是否可以剔剔除若该项目非标标准品，是否否可以使用标标准品取代若该项目是标标准品，是否否完全适用，，或不适用？？该项目的使用用，是否超出出所需要的功功能？重量是否可以以减轻？该项目是否可可以使用库存存中的相似品品替代？订定的公差要要求是否超出出实际所需要要的？是否有不必要要的功能？是否有不必要要的表面处理理精度？可否能将该项项目定位在『『商业品质』』的水准？能否以较便宜宜的方式自制制？若目前为为自制，是否否可以外购？？是否该项目设设计便于运送送，以将所花花的运费降到到最低？包装成本能否否降低？供货商是否被被要求提供降降低成本建议议？价值分析提案案价值价值可以被定定义为最低限限度的最终成成本，在此成成本下，可以以按照需要的的时间、地点点、数量实现现功能。价值与成本没没有直接关系系。价值分析是这这样一种技术术：它可以在在降低成本的的同时仍让用用户感到物有有所值，因此此不必降低产产品的价格。。寻找产品或服服务的附加价价值对所考虑的产产品或服务要要问15个问问题：某个项目组成成部分或服务务的某个阶段段是否增加了了产品的价值值？成本与产品的的效用是否成成比例？能否开发出产产品的次要功功能或阶段？？产品的功能是是否随时间发发生变化？产品是否要求求拥有所有的的特性、部件件、元素或阶阶段？寻找产品或服服务的附加价价值对所考虑的产产品或服务要要问15个问问题：最开始的规格格和标准是否否还在应用？？能改变规格和和标准吗？对于需要的用用途，是否有有更好替代品品？产品或项目能能否被取消？？能否以较底的的价格制造一一个有用部件件或运用于服服务的不同方方面？寻找产品或服服务的附加价价值对所考虑的产产品或服务要要问15个问问题：对某种产品，，能否发现一一种标准零件件可以较低价价格实现其功功能？考虑到使用数数量，是否能能以合适的工工具生产出产产品？其他可靠的供供应商能否以以较低的价格格提供产品？？或者能否自自己以更经济济的成本生产产此产品或提提供此服务？？能否与你的供供应商一起降降低成本？能否缩短较长长的交货时间间，是产品更更快地抵达市市场？采购成本管理理1、成本与利利润成本发展趋势势：内部成本本占总成本的的比例逐年下下降举例：某公司1960年外部采采购40%;1995年年为70%1995某某公司外部采采购$12B;利润~$1.3B.(GP=1.3/12=10.8%)如果采购成本本降低5%,利润会上上升?采购成本12-0.6M=11.4M,利润润=1.3+0.6=1.9B毛利利润润GP=1.9/11.4=16.6%,利润润增增长长率率:(1.9-1.3)/1.3=46%所以以降降低低成成本本可可起起到到举举足足轻轻重重的的作作用用。。采购购成成本本管管理理2、、成成本本构构成成分分析析：：A、、直接接人人工工７７％％B、、Ｒ&ＤＤ&ＥＥ10%C、、OVERHEAD25%D、、采购购材材料料40%E、、固定定资资产产折折旧旧5%F、、在制制品品(WIP)5%G、、其它它8%总合合:100%降低低成成本本的的有有效效方方法法（（1））A、、降低低成成本本因因素素B、、实施施标标准准化化C、、在R&D阶段段进进行行财财务务分分析析及及管管理理D、、降低低行行政政管管理理和和OH费用用E、、通过过控控制制供供应应过过程程降降低低成成本本F、、减少少供供应应周周期期（（cycletime））G、、降低低运运输输、、关关税税、、保保险险等等成成本本。。采购购成成本本管管理理降低低成成本本的的有有效效方方法法（（2））A、、跨部部门门合合作作：：与与设设计计、、质质量量、、生生产产、、工工程程、、销销售售、、服服务务、、行行政政、、财财务计计划划等等部部门门紧紧密密合合作作；；B、、与供供应应商商合合作作；；C、、与客客户户沟沟通通、、了了解解需需求求并并反反馈馈给给内内部部和和供供应应商商如如何何降降低低成成本本？？D、、部门门的的早早期期沟沟通通和和供供应应商商的的积积极极参参与与；；E、、客户户的的影影响响早早对对决决策策影影响响越越大大，，所所需需投投资资越越少少；；F、、设计计思思想想越越早早反反映映，，生生产产部部门门等等后后续续成成本本就就越越少少；；采购购成成本本管管理理采购购成成本本管管理理降低低成成本本有有效效方方法法（（3））阶段段生生产产成成本本％％影影响响力力％％R&DEng（（设计计））570Materials（（材料料））4020Directlabor（（直接接人人工工））255overhead（（业务务开开支支））305降低低成成本本有有效效方方法法（（4））传统统采采购购供供应应管管理理低价价供供应应商商世世界界级级供供应应商商国内内市市场场国国际际选选择择年度签约约长长期共共存机会战战略性性伙伴多家竞争争核核心侧重考虑虑价格总总成本本采购成本本管理总成本=供应商商选择SupplierSelection+过程提高高ProcessImprovementSupplierSelcetion=comparison（（比价）+evaluation（评估）+negotitation（（谈判）ProcessImprovement=processcost（了解过程程费用的的来源））+non-valuedaddedactivities（（消除无价价值的额额外劳动动）材料成本本:供供应商是是否使用用了最经经济的材材料?如如何消消除报废废?人工:人人员工工资增长长是否随随生产率率的提高高而增长长?是是否考虑虑了学习习曲线?管理费:是否否在精确确财务成成本基础础上合理理分配到到不同产产品中?总务与行行政:随随客户的的成熟,成本是是否降低低?采购成本本管理运用供货货商早期期参与(ESI)※在在规格格开发的的过程初初期，邀邀请特定定的供货货商，参参与买方方的产品品设计小小组，其其目的在在于运用用供货商商的专业业知识经经验，来来共同设设计开发发出合适适之产品品，有助助于往后后制造及及采购。。ESI适用的场合新产品开开发供应链参参与缩短设计计周期时时间共同设计计(CollaborativeEngineering)供货商交交期管理理分析构成成交期的的基本要要件交期延迟迟原因分分析有效管理理交期方方法如何确保保供货商商如期交交货分析构成成交期的的基本要要件行政作业业的前置置时间(AdministrationLeadTime)采购原料料的前置置时间(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生产制造造的前置置时间(ManufacturingLeadTime)运送的前前置时间间(TransportationLeadTime)验收与检检验的前前置时间间(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星星的前置置时间(OtherContingencyLeadTime)影响交期期的主要要因素需求与产产能的关关系(DemandandCapacityRelationship)需求的型型态(DemandPattern)产品的复复杂性(ProductCharacteristics)供货商本本身的策策略(SupplierPolicies)运送的距距离(DeliveryFactors)有效管理理交期方方法降低供货货商接单单的变异异性降低整备备时间(Set-UpTime)解决生产产线上的的瓶颈降低运送送的时间间降低行政政作业时时间及时供货货采购(Just-In-TimePurchase)让供货商商管理库库存(VMI,VendorManagedInventory)让供货商商管理库库存VMI供货商派派驻一位位于客户户厂区内内的人员员(vendoron-siteplanner)，实际使用用客户的的计算机机系统，，替客户户执行物物料计划划及补充充的工作作。供货商的的工厂与与客户的的计算机机系统联联机，直直接取得得客户的的物料需需求计划划(MRP)资料。对于那些些持续固固定使用用，且数数量变化化小的材材料补充充，如气气体、油油料等，，储存槽槽上有容容量水准准显示装装置，供供货商可可依照显显示径自自进行补补充作业业。交期追踪踪改善的的步骤与供货商商建立交交期改善善的指标，并使其其了解计计算的基基准。统计交期期问题发发生的原原因，以以及延迟迟交货及及提前交交货的比比率。定期向供供货商公公布交货货绩效，，并检讨讨交货准准确性的的统计记记录。与供货商商制定改善交交货准确确性的行行动方案案。持续追踪踪考核检检讨，直直至交期期改善。。如何确保保供货商商如期交交货(1)与供货商商维持伙伙伴、共共存共荣荣的生命命共同体体关系视供货商商为在外外工厂的的延伸订定买卖卖双方均均可接受受的合理理采购供供货时间间运用「BlanketOrder」鼓励供货货商缩短短前置时时间(LeadTime)及周期时时间(CycleTime)，并更有效效的管理理库存加强采购购部门与与公司内内部生产产、市场场行销等等相关部部门之间间沟通对彼此的的需求与与产能有有充分的的了解鼓励供货货商从「「销售导导向」的的做法，，转变为为「支持持客户需需求导向向」的观观念。鼓励供货货商主动动积极的的进行「「持续改改善」的的动作改善并简简化采购购作业流流程，让让沟通变变得更有有效率公平合理理的与供供货商分分担风险险准备零件件的替代代来源(Secondsource)，以备不时时之需对于重要要物料，，应加强强对供货货商的出出货控制制对交期延延误累犯犯的厂商商订定加加重的违违约罚则则，以敬敬效尤对于交期期准确的的厂商，，也应给给予适当当的奖励励以开放式式、诚恳恳的态度度，就交交期改善善的指标与供货商沟沟通改进，，共同达成成交货迅速速的最终目标。。如何确保供供货商如期期交货(2)◎先谈——先沟通通＊说清楚，，讲明白＊听清楚，，听明白＊问清楚，，问明白◎后判——共同决决策＊互相影响响达成协议议＊帮助对方方作对我有有利的决策五采购购谈判谈判中必有有冲突与妥妥协谈判是一种种交换过程程冲突—意意见差异，，利害冲突突妥协—适适当让步，，寻求共同同协议谈判发生的的三个条件件第一个条件件：无法容忍的的僵局第二个条件件：双方体认靠靠其一己之之力，无法法解决此一一僵局谈判是一个个共同的决决策过程谈判是一个个学习的过过程第三个条件件：通过谈判解决问问题是可行行的，可欲欲的条件句寻找可行的的方案(proposal)企业谈判的的三个层级级增值谈判～价值谈判双赢谈判～利益谈判对立谈判～立场谈判Value-Added１２３Win-WinWin-Lose对立的谈判判方式（Win-Lose）攻防攻防探测对方立立场探测对方虚虚实表达己方立立场表达己方立立场协议或僵局乙方甲方对立的谈判判方式参加人是敌敌对者互不信任目标是赢过过对方对人与事表表现强硬要求对方让让步才建立立关系坚持自己立立场施加威胁故弄玄虚以意志力战战胜对方善于施加压压力寻求本身能能接受之方方案要对方牺牲牲才接受协协议坚持自己立立场双赢的谈判判方式（Win-Win））协议或僵局解决方案探索对方的需求认清自己的需求认清自己的需求探索对方的需求解决方案甲方乙方双赢的谈判判方式参加人是问问题解决者者信任是另一一回事求得明智与与有效结果果.建立关关系对人温和.对事强硬硬人与关系是是两回事着重利益而而非立场探求利益避免有底线线寻求结果屈服于原则则而非压力力定出各种方方案再加以以选择找出客观标标准及各种种方案坚持客观标标准谈判前准备备十步骤Step1.订出明确的的谈判目标标Step2.建立有效的的谈判团队队Step3.收集相关的的信息Step4.分析双方立立场与强弱弱处Step5.认清供货商商的需求谈判前准备备十步骤Step6.确认谈判情情境的事实与讨论论议题Step7.确定采购组组织对各议议题的立场场Ste