某高新科技企业绩效管理培训课件

绩效管理高新科技企业：富士康《高级IE培训》系列课程课程内容第一部分绩效管理概述第二部分绩效管理体系第三部分绩效考核技术交流：未来绩效考核的发展与建议课程内容第一部分绩效管理概述一、绩效管理的核心地位二、绩效管理与绩效考核认知三、绩效分类与考核关系第二部分绩效管理体系第三部分绩效考核技术交流：未来绩效考核的发展与建议企业文化建设激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程检查推进一、绩效管理的核心地位Performanceappraisal-绩效评估Evaluatinganemployee’scurrentand/orpastperformancerelativetohisorherperformancestandards.指根据雇员个人的绩效标准，对其当前或及过去的绩效进行评价。Performancemanagement-绩效管理Theprocessemployersusetomakesureemployeesareworkingtowardorganizationalgoals.指对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的管理。二、绩效管理与绩效考核认知绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（C）绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。三、绩效分类与考核关系绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）基本考核频次考核内容被考核者个人部门关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。各部门车间项目组关键绩效指标、基准指标月监控，季考核，年汇总副总经理关键绩效指标（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）、基准指标季监控，半年考核，年汇总部门第一负责人部门绩效（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）月监控，季考核，年汇总其他各级管理人员任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总基层员工任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总销售业务员关键绩效指标（90%）、周边绩效（10%）月监控，季考核，年汇总生产工人生产任务（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总考核对象、内容、频次考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理考核权限考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供课程程内内容容第一一部部分分绩绩效效管管理理概概述述第二二部部分分绩绩效效管管理理体体系系四、、绩绩效效管管理理体体系系中中的的部部门门考考核核五、、绩绩效效管管理理体体系系中中的的个个人人考考核核六、、绩绩效效考考核核指指标标七、、绩绩效效考考核核方方法法分分类类八、、考考核核结结果果设设计计九、、考考核核评评价价十、、考考核核结结果果使使用用十一一、、绩绩效效管管理理与与企企业业文文化化第三三部部分分绩绩效效考考核核技技术术交流流：：未未来来绩绩效效考考核核的的发发展展与与建建议议绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉部门门考考核核实实施施———流程程四、、绩绩效效管管理理体体系系中中的的部部门门考考核核部门门考考核核实实施施———流程程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉个人人考考核核实实施施———流程程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉五、、绩绩效效管管理理体体系系中中的的个个人人考考核核个人人考考核核实实施施———流程程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉六、、绩绩效效考考核核指指标标选择择绩绩效效指指标标的的原原则则-C针对对性性原原则则科学学性性原原则则明确确性性原原则则绩效效考考核核指指标标划划分分按绩绩效效考考评评对对象象和和范范围围划划分分组织织绩绩效效考考评评指指标标个人人绩绩效效考考评评指指标标按不不同同性性质质指指标标构构成成的的考考评评指指标标-C品质质特特征征型型的的绩绩效效考考评评指指标标品质质特特征征型型的的绩绩效效考考评评指指标标体体系系以以反反映映和和体体现现被被考考评评者者的的品品质质特特征征的的指指标标为为主主体体的的考考评评指指标标。。行为为过过程程型型的的绩绩效效考考评评指指标标行为为过过程程型型的的绩绩效效考考评评体体系系以以反反映映员员工工在在劳劳作作过过程程中中的的行行为为表表现现的的各各种种指指标标为为主主体体构构成成的的指指标标。。工作作结结果果型型的的绩绩效效考考评评指指标标无论论组组织织或或员员工工个个人人，，工工作作绩绩效效总总是是表表现现为为某某种种实实际际的的产产出出结结果果，，无无论论这这些些结结果果是是物物质质性性的的实实物物产产品品，，还还是是精精神神性性的的非非实实物物成成果果，，都都是是可可以以采采用用一一定定的的生生产产技技术术经经济济的的指指标标，，进进行行衡衡量量和和评评定定的的。。绩效效考考核核指指标标划划分分按性性质质指指标标划划分分：：品质质特特征征型型：：性性格格特特征征、、兴兴趣趣爱爱好好、、举举止止、、记记忆忆能能力力、、语语言言表表达达能能力力、、思思维维判判断断能能力力、、应应变变能能力力、、进进取取精精神神、、专专业业知知识识面面、、操操作作能能力力、、人人际际关关系系等等行为为过过程程型型：：反反映映员员工工在在劳劳动动过过程程中中的的行行为为表表现现（（在在某某个个方方面面如如何何表表现现，，采采用用什什么么方方法法完完成成任任务务））工作作结结果果型型：：产产品品产产量量、、产产品品合合格格率率、、劳劳动动定定额额完完成成程程度度；；科科研研成成果果水水平平、、科科研研成成果果推推广广和和转转换换率率、、获获得得专专利利的的项项目目数数绩效效指指标标权权重重绩效指标的权权重是对于各各项指标重要要程度的权衡衡和评价，权权重的大小反反映了企业各各项工作的重重点、难度以以及在资源精精力投入上的的差别。某一指标的权权重是指该指指标在整体评评价中的相对对重要程度。。绩效指标权重重设定经验指标数量控制制在4~8个之间（过多多容易分散注注意力，重点点不突出，容容易重叠）每个指标的权权重一般不超超过30％（过高的权权重会使员工工的考核风险险过于集中，，万一不能完完成指标，则则整年的绩效效回报受很大大影响）每个指标的权权重一般不低低于5％（过低容易易被忽略）权重的百分值值一般取5的整数倍（简简化计算的难难度）考核计分一般般利用线性变变化计算比例例（简化计算算的难度）设定考核指标标权重的方法法1、专家直观观判断法（主主观经验法））2、权值因子子法3、层次分析析法1、专家直观判判断法（主观观经验法）决策者根据经经验对各项评评价指标重要要程度的认识识，或从引导导意图出发对对各项评价指指标的权重进进行分配，也也可以是集体体讨论的结果果。优点：决策效效率高、成本本低、易接受受缺点：对决策策者要求高、、受主观影响响2、权值因子法法制作与填写评评价权值因素素评价表。将行因子与列列因子进行比比较。例：如如果采用四分分值，非常重重要的指标为为4分，比较较重要的指标标为3分，同同样重要的指指标为2分，，不太重要的的为1分，很很不重要的为为0分。对每位人员所所填权值因子子判断表进行行统计，将统统计结果折算算为权重。3、层次分析法法将绩效指标分分解成多个层层次，通过两两两比较下层层元素对于上上层元素的相相对重要性，，将人为的主主观判断用数数量形式表达达和处理以求求得绩效指标标的权重。优点：定量与与定性结合、、精度高缺点：操作复复杂七、绩效考核核方法分类绩效考核方法法分为四类：：A.结果导向型考考核方法B.行为导向型考考核方法C.特质导向型考考核方法D.战略导向型考考核方法A.结果导向型考考核方法考核重点：衡衡量员工工作作的产出和贡贡献适用范围：职职位工作输出出成果易于表表现为客观、、具体及可量量化的绩效指指标的岗位，，如：企业流流水线操作工工人、销售人人员等业绩易易于衡量的人人员。常见方法：比比较法、强制制分布法、量量表评定法等等。优点：操作简简单、成本也也相应较低，，且便于员工工之间进行对对比。缺点：1、只注重结果果，过分强调调量化指标，，对于过程的的控制很少，，容易引发不不利于组织长长期发展的事事件；2、对于行为、、特质等难以以量化的指标标无法进行考考核。B.行为导向型考考核方法考核重点：甄甄别与评价员员工在工作中中的行为表现现。适用范围：职职位工作输出出成果难以量量化或者强调调以某种规范范行为来完成成工作任务的的情景，特别别适用于事务务、行政等管管理岗位。常见方法：关关键事件法、、行为观察量量表法、行为为锚定评价法法、混合标准准尺度法等。。优点：1、能够提供确确切的事实证证据，对于考考核之后绩效效面谈有十分分重要的参照照作用;2、有利于引导导并规范被考考评者行为，，并由此提高高考核者的绩绩效水平。缺点：1、对基础管理理要求较高，，一般的小企企业完成难度度较大；2、表格、评价价标准制定难难度较大、操操作成本难度度大且成本较较高。C.特质导向型绩绩效考核方法法考核重点：抽抽象的概念化化的个人基本本品质，诸如如决策能力、、沟通能力、、对公司的忠忠诚度、主动动性、创造性性、合作态度度等。适用范围：考考核员工的个个性、能力特特征，特别适适用于以激发发员工创造性性为目标的绩绩效考核和对对高级管理人人员的绩效考考核。常见方法：评评语法等。优点：1、注重员工潜潜能的发挥；；2、注重员工主主动性和创造造性的培养；；3、利于提高员员工对于企业业的忠诚度。。缺点：很难提提供确切、具具体的事实依依据、主观性性较强。D.战略导向型绩绩效考核方法法考核重点：考考核方法与企企业战略目标标的一致性。。适用范围：管管理基础好。。员工素质高高且注重企业业战略目标的的企业，特别别适用于知识识技术型的企企业。常见方法：平平衡记分卡（（BSC）、关键业绩绩指标法(KPI)、目标管理法法(MBO)、360绩效考核方法法、标杆超越越考核方法等等。优点：1、根据企业的的战略目标制制定考核方法法，利于企业业战略目标的的实现；2、利于保证各各层级绩效目目标的一致性性，并提升企企业整体管理理水平。缺点：1、操作难度大大，耗时耗力力，成本高；；2、对企业的管管理基础要求求高；3、对员工的要要求也较高，，要求全员参参与，涉及面面很广。八、考核结果果设计顺序法：是将将考评分数按按照其高低顺顺序进行排列列，根据员工工考评得到的的分值所处的的位置，说明明员工在考评评中的排序。。顺序法可依依据总分进行行排序，也可可依照要素得得分或指标得得分进行排序序。能级分析法：：指用一定的的临界点将考考评得分划分分为若干等级级，并对此进进行评价的方方法。能级的的划分可以是是总分，也可可以是结构分分或要素分；；能级分析法法是将分数划划区分，如：：0～59分为差，60～69分为一般，70～79分为中，80～89分为良，90分及以上为优优。对比分析法：：将两个以上上的考评结果果进行对比分分析，比较其其绩效情况，，对比时可以以用数据的总总分比较，也也可以采用要要素或结构得得分进行比较较。综合分析法：：运用考评数数据对员工进进行全面、细细致、综合的的评价，这种种评价只根据据考评标准进进行分析，不不与别人的考考评结果进行行对比。常模分析法：：将某个员工工的考评结果果与某个固定定的岗位模式式要求进行分分析比较，看看与这个模式式相符的程度度，从而对其其绩效进行评评价。九、考核评价价经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户360资质评估(1)360资质评估(2)考评资质模型培训评估者提名评估因人而异的报告学习与提高计划应用评估会议程序序准备工作创造一个积极的心理环境强调成绩与进步明确存在的问题行动计划常见的考评错错误（1）1 2 34 51 2 34 5Stereotyping刻板印象（（简单归类、、贴标签）“和我相似””效应常见的考评错错误（2）1 2 34 51 2 34 5对比错误居中倾向常见的考评错错误（3）过宽或过严倾倾向项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果客观公正考核训练的必必要性十、考核结果果使用薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通

······十一、绩效管管理与企业文文化有利于绩效管管理的企业文文化因素不利于绩效管管理的企业文文化因素改善企业文化化，促进绩效效管理课程内容第一部分绩绩效管理概概述第二部分绩绩效管理体体系第三部分绩绩效考核技技术十二、基础技技术：结果导导向型考核方方法十三、基础技技术：行为导导向型绩效考考核方法十四、基础技技术：特质导导向型绩效考考核方法十五、基础技技术：战略导导向型绩效考考核方法十六、经典技技术：关键绩绩效考核KPI十七、经典技技术：工作目目标设定MBO十八、经典技技术：平衡计计分卡BSC十九、成功绩绩效面谈的技技巧二十、电子企企业的绩效管管理变革交流：未来绩绩效考核的发发展与建议十二、基础技技术：结果导导向型考核方方法1、结果导向型型考核方法1.1比较法1.2强制分布法1.3量表评定法1、结果导向型型考核方法1.1比较绩效考核核方法简单排序法交错排序法成对比较法1、结果导向型型考核方法简单排序法考核者根据员员工的工作表表现以及工作作成果，以其其自身的经验验认识和主观观判断来对相相同职务的人人员进行比较较排队。操作流程：（（1）确定考核要要素，但并不不需要确定达达到的工作标标准；（2）根据考核要要素，对相同同职务的员工工进行排序，，在该要素下下表现好则排排名前，表现现不好则排名名相对落后；；（3）将员工在所所有要素考核核下的排名进进行加总，总总数最小者排排名最前，以以此类推。1、结果导向型型考核方法交错排序法交错排序法的的原理和简单单排序法的原原理基本类似似。企业内员员工较多时，，简单排序法法就很难进行行下去。而人人们对简单排排序法的另一一个批评就是是它过于粗糙糙，很难得到到一个比较合合理的考核结结果。根据心心理学的观点点，人们比较较容易发现极极端的情况，，而不容易发发现中间的情情况。于是，，人们利用这这种原理提出出了交错排序序法来克服简简单排序法的的缺点。操作流程：（（1）列出所有要要进行考核的的员工名单；；（2）在所有被考考核员工中挑挑选出最优秀秀的员工和最最差劲的员工工，这两位员员工分别为第第一名和最后后一名；（3）在剩下的被被考核员工中中，继续像上上述那样进行行挑选，分别别为第二名和和最后第二名名。由此类推推，直到把所所有的员工都都排列完毕。。1、结果导向型型考核方法配对比较法配对比较法也也称相互比较较法、两两比比较法、成对对比较法或相相对比较法。。就是将所有有要进行评价价的员工列在在一起，两两两配对比较，，其表现较好好者可得１分分，最后将各各员工所得分分数相加，其其中分数最高高者即等级最最高者，按分分数高低顺序序将员工进行行排列，即可可得到员工排排名。操作流程：（（1）将每一位雇雇员按照所有有的评价要素素与所有其他他雇员进行比比较。在运用用配对比较法法时首先要列列出一个表格格，其中要标标明所有需要要被评价的雇雇员姓名及需需要评价的所所有工作要素素。（2）将所有雇员员依据某一类类要素进行配配对比较，然然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，来标记谁好好一些、谁差差一些。（3）将每一位雇雇员得到的““+、-”或“1、0”相加。（4）根据每个人人最终得到的的“+”或分值，进行行最终排序。。1、结果导向型型考核方法1.2强制分布法强制分布法，，也称为“强制正态分布布法”、“硬性分配法”，该方法是根根据正态分布布原理，即俗俗称的“中间大、两头头小”的分布规律，，预先确定评评价等级以及及各等级在总总数中所占的的百分比，然然后按照被考考核者绩效的的优劣程度将将其列入其中中某一等级。。操作流程：（（1）由部门的员员工根据业绩绩考核的标准准，对自己以以外的所有其其他员工进行行百分制的评评分。（2）对称地去掉掉若干个最高高分和最低分分，求出每个个员工的平均均分。（3）将部门中所所有员工的平平均分加总，，再除以部门门的员工人数数，计算出部部门所有员工工的业绩考核核的平均分。。（4）用每位员工工的平均分除除以部门的平平均分，就可可以得到一个个标准化的考考评得分。那那些标准分为为（或接近））1的员工应得到到中等的考评评，而那些标标准分明显大大于1的员工应得到到良甚至优的的考评，而那那些考评标准准分明显低于于1的员工应得到到及格甚至不不及格的考评评。1、结果导向型型考核方法1.3量表评定法量表评定法是是指将绩效考考核的指标和和标准制作成成量表（即尺尺度），并依依此对员工的的绩效进行考考核的方法。。操作流程：（（1）选定考核维维度并赋予权权重；（2）确定考核核量表的尺度度；（3）界定量表等等级。十三、基础技技术：行为导导向型绩效考考核方法2、行为导向型型绩效考核方方法2.1关键事件法2.2行为锚定等级级评价法2.3行为观察量表表法2.4混合标准尺度度法2、行为导向型型绩效考核方方法2.1关键事件法上级主管观察察并书面纪录录员工平时工工作中的关键键事件——特别有效或特特别无效的行行为。在预定定的时间，主主管利用积累累的纪录对员员工的优缺点点和潜在能力力进行评论的的基础上得出出考核结论，，并提出改进进工作绩效的的意见。操作流程：（（1）正确识别岗岗位的关键事事件。（2）调查查人员员记录录有效效的信信息。。信息息一般般需包包含以以下内内容：：导致致该关关键事事件发发生的的前提提条件件和原原因（（直接接与间间接））；关关键事事件的的发生生过程程和背背景；；员工工在关关键事事件中中特别别有效效或多多余的的行为为；关关键事事件发发生后后的结结果；；员工工控制制和把把握关关键事事件的的能力力。（（3）将所所获得得的信信息进进行整整理并并分门门别类类，归归纳总总结出出该岗岗位的的主要要特征征、具具体控控制要要求和和员工工的工工作表表现情情况。。关键事事件法法主管人人员将将下属属在工工作活活动中中表现现出来来的非非常好好或非非常不不好的的行为为（关关键事事件））记录录下来来，主主管与与下属属面对对面地地以记记录为为例，，讨论论下属属的工工作绩绩效。。2、行为为导向向型绩绩效考考核方方法记录关关键事事件的的方法法星星法法（STAR法）：：星星星就像像一个个十字字形，，分成成四个个角，，记录录一个个事件件也要要从四四个方方面来来写：：SITUATION——情境，，即事事情所所发生生时的的情境境是什什么样样的；；TARGET——目标，，即为为什么么要做做这件件事；；ACTION——行动，，即当当时采采取了了什么么行动动；RESULT——结果，，即采采取这这个行行动之之后获获得了了什么么结果果。2、行为为导向向型绩绩效考考核方方法2.2行为锚锚定等等级评评价法法又称为为期望望评价价量表表法、、行为为锚定定评分分法、、行为为评等等法等等，主主要是是通过过行为为事实实方面面的依依据来来评估估员工工，这这些行行为事事实是是平时时记录录下来来的关关键事事件，，并以以此为为依据据来给给员工工日常常的工工作行行为进进行测测评打打分。。操作流流程：：（1）选择择合适适的人人来获获取关关键事事件；；（2）界定定合适适的评评估要要素；；（3）根据据评估估要素素重新新分配配关键键事件件。先先由对对工作作同样样了解解的另另外一一组人人来重重新审审定、、分配配和排排序关关键事事件，，再通通过两两组人人员所所确定定关键键事件件的比比较，，保留留一致致的部部分，，作为为最后后使用用的关关键事事件；；（4）对关关键事事件进进行评评定。。即检检查分分配到到各个个要素素各个个等级级上的的关键键事件件，是是否可可以代代表各各自的的要素素和等等级；；（5）建建立立最最终终的的绩绩效效考考核核体体系系。。2、行行为为导导向向型型绩绩效效考考核核方方法法2.3行为为观观察察量量表表法法也称称行行为为评评价价法法、、行行为为观观察察法法、、行行为为观观察察量量表表评评价价法法。。该该法法主主要要通通过过描描述述与与各各个个具具体体考考核核项项目目相相对对应应的的一一系系列列有有效效行行为为，，由由考考核核者者判判断断、、指指出出被被考考核核者者出出现现各各相相应应行行为为的的频频率率，，来来评评价价被被考考核核者者的的工工作作绩绩效效。。操作作流流程程：：（（1）对对相相关关人人员员节节进进行行职职务务分分析析，，可可通通过过记记录录关关键键事事件件来来实实现现；；（（2）将将类类似似的的行行为为项项目目归归类类成成行行为为观观察察量量表表标标准准；；（（3）评评估估考考评评者者内内部部要要一一致致，，以以判判断断另另外外一一个个人人或或另另外外一一组组是是否否会会根根据据工工作作分分析析中中得得出出的的关关键键事事件件开开发发设设计计出出相相同同的的行行为为考考评评标标准准；；（（4）检检验验行行为为观观察察量量表表法法各各个个考考评评标标准准的的相相关关性性，，或或内内容容的的效效度度。。检检验验内内容容效效度度的的方方法法是是：：记记录录随随着着被被分分类类的的关关键键事事件件的的增增加加而而增增加加的的行行为为指指标标的的数数目目；；（（5）确确定定行行为为信信度度标标准准的的相相对对重重要要程程度度。。2、行行为为导导向向型型绩绩效效考考核核方方法法2.4混合合标标准准尺尺度度法法通过过描描述述与与各各个个绩绩效效考考核核项项目目相相对对应应的的不不同同绩绩效效等等级级的的绩绩效效表表现现，，把把各各个个描描述述混混合合起起来来并并在在考考核核表表中中进进行行随随机机排排列列，，由由考考核核者者判判断断并并选选择择出出其其中中与与被被考考核核者者行行为为特特征征相相符符合合的的选选项项，，从从而而对对被被考考核核者者进进行行绩绩效效考考核核。。操作作流流程程：：（（1）对对相相关关绩绩效效维维度度进进行行严严格格界界定定；；（（2）分分别别对对每每一一个个维维度度内内部部代代表表好好、、中中、、差差绩绩效效的的内内容容加加以以阐阐明明；；（（3）在在实实际际评评价价表表格格的的基基础础上上将将这这些些说说明明与与其其他他维维度度中中的的各各种种绩绩效效的的内内容容加加以以阐阐释释；；（（4）在在实实际际评评价价表表格格的的基基础础上上将将这这些些说说明明与与其其他他维维度度中中的的各各种种绩绩效效等等级级说说明明混混合合在在一一起起。。十四、基基础技术术：特质质导向型型绩效考考核方法法3、特质导导向型绩绩效考核核方法3.1评语法3、特质导导向型绩绩效考核核方法3.1评语法评语法是是指由考考核者或或被考核核者用描描述性的的文字表表述员工工在工作作业绩、、工作能能力和工工作态度度等方面面的优缺缺点，以以及需要要加以指指导的事事项和关关键性事事件，由由此对员员工进行行综合考考核。考考评的内内容、格格式、篇篇幅、重重点等均均不受拘拘束，完完全由考考评者自自由掌握握，不存存在标准准规范。。主要适适用于以以员工开开发为目目的的绩绩效考核核。十五、基基础技术术：战略略导向型型绩效考考核方法法4、战略导导向型绩绩效考核核方法4.1360度绩效考考核方法法4.2平衡计分分卡4.3关键绩效效考核方方法4.4目标管理理法4.5标杆超越越法4、战略导导向型绩绩效考核核方法4.1360度绩效考考核方法法又称为全全方位考考核法，，该方法法是指通通过员工工自己、、上司、、同事、、下属、、客户等等不同主主体来了了解其工工作绩效效，通过过评论知知晓各方方面的意意见，清清楚被考考核者的的长处和和短处，，从而发发挥长处处而避免免或者修修正短处处，最终终达到提提高的目目的。操作流程程：（1）准备阶段段。使所所有相关关人员正正确理解解企业实实施360度评估的的目的和和作用，，进而建建立起对对该评估估方法的的信任。。（2）评估阶阶段。分分别由上上级、同同级、下下级、相相关客户户和本人人按各个个维度标标准，进进行评估估。（3）反馈馈和辅导导阶段。。通过来来自各方方的反馈馈，让受受评者更更加全面面地了解解自己，，清楚地地认识到到公司和和上级对对自己的的期望及及目前存存在的差差距，从从而缩小小差距，，完善自自身。4、战略导导向型绩绩效考核核方法4.2平衡计分分卡（TheBalancedScorecard）平衡计分分卡的核核心思想想就是通通过财务务、客户户、内部部流程及及学习与与发展四四个方面面的指标标之间的的相互驱驱动的因因果关系系展现组组织的战战略轨迹迹，实现现绩效考考核——绩效改进进——战略实施施——战略修正正的战略略目标过过程。操作流程程：（1）准备。。确定自自己的企企业是否否适宜建建立平衡衡计分卡卡。（2）进行首首轮讨论论会。业业务单位位的多名名高级经经理以及及平衡计计分卡的的推进者者讨论设设计平衡衡计分卡卡。最终终在确定定了关键键的成功功因素后后，制定定初步的的平衡计计分卡，，其中应应包括针针对战略略目标的的绩效评评估指标标。（3）第二轮轮讨论会会。推进进者对讨讨论会得得出的结结果进行行考察、、巩固和和证明，，并就这这一暂定定的平衡衡计分卡卡与每位位高级经经理再次次举行会会谈。并并要求高高层管理理人员和和其直接接下属，，以及为为数众多多的中层层经理集集中到一一起，对对企业的的愿景、、战略陈陈述和暂暂定的平平衡计分分卡也进进行讨论论，并开开始构思思实施计计划。（（4）最后一一轮讨论论会。高高级经理理人员聚聚会，就就前两次次讨论会会所制定定的愿景景、目标标和评估估方法达达成最终终的一致致意见，，为平衡衡计分卡卡中的每每一指标标确定弹弹性目标标，并确确认实现现这些目目标的初初步行动动方案。。（5）实施。。由一个个新组建建的团队队为平衡衡计分卡卡设计出出实施计计划。（（6）定期考考察。4、战略导导向型绩绩效考核核方法4.3关键绩效效考核方方法关键绩效效指标来来自于对对企业总总体战略略目标的的分解，，反映最最能有效效影响企企业价值值创造的的关键驱驱动因素素。设立立关键绩绩效指标标的价值值在于：：使经营营管理者者将精力力集中在在对绩效效有最大大驱动力力的经营营行动上上，及时时诊断生生产经营营活动中中的问题题并采取取提高绩绩效水平平的改进进措施。。操作流程程：（1）定义绩绩效。（（2）确定评评估指标标。确定定关键绩绩效指标标类型，，审核关关键绩效效指标。。4、战略导导向型绩绩效考核核方法4.4目标管理理又叫成果果管理，，是指由由下级与与上司共共同决定定具体的的绩效目目标，并并且定期期检查完完成目标标进展情情况的一一种管理理方式。。操作流程程：（1）设定绩绩效目标标。在明明确组织织战略之之后，上上下级共共同商讨讨确定各各层级绩绩效目标标，并在在确定后后就绩效效标准及及如何测测量达成成共识。。（2）要确定定目标达达成的时时间框架架，并确确定各项项绩效目目标、绩绩效指标标的重要要程度。。（3）对比实实际绩效效水平与与绩效目目标。发发现异常常的绩效效水平要要及时分分析产生生原因，，并提出出绩效改改进措施施，制定定解决办办法和矫矫正方案案，为目目标修正正提供反反馈信息息。（（4）设定新新的绩效效目标。。根据组组织战略略及评估估结果，，调整绩绩效目标标，为新新一轮绩绩效循环环设立绩绩效标准准。4、战略导导向型绩绩效考核核方法4.5标杆超越越法通过不断断寻找和和研究有有助于本本集团战战略实现现需要的的其他优优秀集团团（或企企业）或或集团内内部优秀秀企业的的有利实实践，以以此为标标杆，将将本集团团的产品品、服务务和管理理等方面面的实际际情况与与这些标标杆进行行定量化化评价和和比较，，分析这这些标杆杆企业达达到优秀秀水平的的原因或或条件，，结合自自身实际际加以创创造性地地学习、、借鉴并并选取改改进的最最优策略略，从而而赶超标标杆企业业或创造造高绩效效的不断断循环提提高的过过程。操作流程程：（1）了解企企业存在在的问题题。（2）根据存存在的问问题确定定标杆企企业。（（3）与标杆杆企业进进行对比比，确定定绩效标标准。（（4）实施所所确定的的方案。。十六、经经典技术术：关键键绩效考考核KPI关键绩效效指标简简称KPI，keyperformanceindicator.关键绩效效指标法法是检测测并促进进宏观战战略决策策执行效效果的一一种绩效效考评方方法，首首先根据据宏观的的战略目目标，层层层分解解，提出出可操作作的战术术目标，，转化为为若干考考评指标标，对组组织或个个人的绩绩效进行行了全面面跟踪、、监测和和反馈。。核心：从从众多的的指标中中提取重重要和关关键性指指标。特征：以以战略为为中心；；自上而而下分解解目标；；财务与与非财务务指标结结合；源源于战略略目标与与竞争的的需要。。KPI业绩考评评体系是是一整套套覆盖各各项职能能和各个个层级的的关键业业绩指标标管理系系统，是是从分析析和计划划、汇报报和指导导、考核核等三个个方面实实现管理理规范化化，提高高业务水水平。建建立KPI业绩考评评体系的的工作将将分为四四部分每年年初初由总经经理、、副总经经理和财财务部门门制订公公司整体体经营计计划和财财务预算算，再由由人力资资源部门门统一制制订每个个部门、、职位的的具体指指标依据三个个判断依依据选选择各职职位的关关键业绩绩指标：：对公司价价值/利润的影影响程度度指标计算算的可操操作程度度该岗位对对指标的的可控程程度年终根据据关键业业绩指标标的表现现对各位位干部进进行业绩绩考评和和实施奖奖惩以指标为为中心进进行工作管理理和业绩绩考评工作要点负责人管理高层层、财务务部人力资源源部依据考评评管理流程定期跟踪踪指标并制作报报表确定每一一岗位的的关键业绩绩指标分解经营营计划与财务预预算每个经营营期末，，由人力力资源部部负责计计算结果果将报表作作为公司司上下级级讨论业业绩的依依据召开总经经理办公公会，针针对指指标进行行工作总总结及计计划总经理、、副总经经理、部部门经理理关键业绩绩指标的的分类效益类类营运类类组织类类战略战略目标标、CSF和KPI（针对组组织）过程中的的CSF和KPI（关键业业务活动动）环境从上而下下愿景部门目标标、CSF和KPI（针对部部门）关键的例行工作作从下而上上注：成功关键键因素（（CSF，CoreSuccessFactors）是对公公司擅长长的、对对成功起起决定作作用的某某个战略略要素的的定性描描述。CSF由关键绩绩效指标标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定定量（即即使其可可以计算算和测量量）。使用CSF和KPI，使得战战略目标标得以分分解，压压力逐层层传递，，同时使使战略目目标的实实现过程程得以监监控。开发KPI指标部门KPIs的设定流流程公司集团团KPIs部门经理理意见部门KPIs初稿确认后的的部门KPIs分析是否否可控？？是否可衡衡量？….公司高层层主管的的意见顾问建议议方案部门关键键绩效指指标设计计——总流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重部门关键键绩效指指标设计计——确定责任任承担者者供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果经营目标内部运作效率客户服务持续创新各部门内部满意度客户满意度指标承担部门指标内容公司绩效指标公司总目标十七、经经典技术术：工作作目标设设定MBOSMART目标原则则S:Specific具体M:Measurable可衡量A:Attainable可达成R:ResultOriented有成果T:TimeBound有时限工作目标标设定过过程中的的职责分分配公司决策层决定公司发展战略决定年度生产计划审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准各部门确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域对工作目标设定提出建议

公司人事部负责牵头组织工作目标设计选择、收集、汇总工作目标设定，草签考核方法负责计算工作目标分值十八、经经典技术术：平衡衡计分卡卡BSC平衡计分分卡就是是通过建建立一整整套财务务与非财财务指标标体系，，包括财财务绩效效指标、、客户指指标、内内部业务务流程指指标和学学习与成成长绩效效指标，，对企业业的经营营绩效和和竞争状状况进行行综合、、全面、、系统地地评价。。把组织的的使命和和战略化化为一套套全方位位的绩效效量度，，作为战战略衡量量与管理理体系的的架构。。财务的角度度客户的角度度内部流流程程的角角度度学习与与发发展展的角角度度远景与战略价值创造近年来已已经被很很多跨国国公司所所采用，，并证明明有效的的平衡记记分卡，，作为组组织业绩绩管理的的工具，，使业绩绩管理成成为企业业战略管管理体系系的一部部分。价值创创造造战略1战略2战略3财务指指标标客户指指标标内部流流程程指标标学习与与发发展指指标标前置后置后置前置指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7平衡记分卡经经营绩效模型型通过一步一一步地、逻辑辑的“因果””推导，将经经营战略转化化为可操作的的行动目标。。十九、成功绩绩效面谈的技技巧绩效评价面谈谈类型Satisfactory—PromotableSatisfactory—NotpromotableUnsatisfactory—CorrectableUnsatisfactory—Uncorrectable反馈经理与员工间间针对员工的的绩效的双向向沟通，即让让他知道自己己做得如何指导通过提供支持持、建议，帮帮助员工取得得最优异的绩绩效和发挥最最大的价值帮助员工在日日常和长期的的履职方面，，能够更加独独立就是告诉你：：你的优点是什什么你的增长点是是什么就是帮助你发发现：如何发展自身身及提高绩效效。反馈的类型积极型消极型改进型无反馈如何进行绩效效反馈面谈建立并维持彼彼此信赖清楚地说明面面谈的目的在平等立场上上进行商讨倾听并鼓励部部属讲话不要与他人做做比较重点在绩效而而非性格重点在未来而而非过去优点与缺点是是并重勿将考核与工工资混为一谈谈以积极的方式式结束面谈#掌握赞美技巧巧火金水木土外倾内倾感性理性虚心求教以柔克刚以小见大旁敲侧击穿针引线推测联系投其所好戴高帽子察言观色求同存异#掌握批评技巧巧火金水木土外倾内倾感性理性先扬后抑泼水激将避重就轻避实就虚换位思考责己感人嬉笑怒骂杀一儆百恩威并施自我教育#沟通心术说服服下属1、说服途径中心途径当人们在某种种动机的引导导下，并且有有能力全面系系统地对某个个问题进行思思考时，更多多地使用说服服的中心途径径（centralroutetopersuasion），也就是关关注论据。外周途径有时不可能在在某种动机下下去思考，忙忙于其他的事事情而没有专专注于信息，，不会花时间间去推敲信息息的内容，此此时会更多的的使用外周途途径（peripheralroutetopersuasion），也就是关关注令人不假假思索就接受受的外部线索索，而不考虑虑论据。2、说服的要素素传达者信息内容沟通渠道听众3、CO说服心理术主场优势修饰仪表“是”的氛围围共情思维有力证据具体事例求同存异刚柔相济勇于放弃4、CO说服句型用建议代替直直言提问题代替批批评5、5D说服术火金水木土外倾内倾感性理性寻求支持理性分析敢于放弃强硬态度刚柔相济耳朵

加上一颗心眼睛沟通中，倾听听也非常重要要，它是有效效追问的关键键营造指导氛围围针对员工的问问题达成共识识共同找出解决决方案和计划划行动不断跟踪对改进的行为为、表现予以以认可询问员工解决决方案适当提供自己己意见具体传授解决决方案共同形成行动动计划项目总结定期例会KPI会议工作日志#如何辅导改进进绩效选择绩效改进进要点选择绩效改进进要点的方法法：绩效不易改变容易改变亟需改进将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行最先做不亟需改进暂时不列入改进计划第二选择（有助于其他困难的绩效改进）＃改进员工绩绩效的具体程程序和方法-C31、分析工作绩绩效的差距与与原因。分析工作绩效效的差距，具具体方法有目目标比较法、、水平比较法法、横向比较较法。查明产生差距距的原因，可可借用因果分分析图的方式式进行分析。。2、制定改进工工作绩效的策策略。预防性策略与与制止性策略略。正向激励策略略与负向激励励策略。组织变革策略略与人事调整整策略。二十、电子企企业的绩效管管理变革火金水木土外倾内倾感性理性变革提出者变革旁观者变革抵制者变革推动者视情况而定5D变革思维障碍碍火金水木土外倾内倾感性理性变革提出者变革旁观者变革抵制者变革推动者视情况而定线性思维以偏概全刻板印象经验偏见拒绝变化封闭思想惯性思维课程内容第一部分绩绩效管理概概述第二部分绩绩效管理体体系第三部分