制定职能战略二

制定职能战略职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。第一节市场营销战略第二节财务第三节生产第四节人力资源第五节研究与开发第一节市场营销战略市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。市场营销的基本任务是，在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。主要包括：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合返回一、市场细分化为了确定企业的顾客或目标市场，应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相类似的分市场，这就是市场细分化。对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消费者行为等因素作为市场细分化的依据或标准。1、地理因素包括地形、气候、政区、民族、自然资源、江河湖海、交通运输、人口密度等因素。2、人口统计因素包括性别、年龄、收入水平、文化程度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等项。3、行为因素又称心理因素。包括：生活方式、性格特征、购买行为返回二、市场战略市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。产品或服务顾客现有的新的现有的市场渗透市场开发新的产品开发多样化返回三、市场营销组合在基本的市场战略确定之后，经营单位就需要制定较具体的或专门化的策略，这些活动通常就被称为市场营销组合。它包括：1、决定所提供的产品或服务的准确类型。2、决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通。3、选择将产品或服务分配给顾客的方法4、制定产品或服务的价格一般来说，有三种目标市场的市场营销组合策略，分别为：1、市场无差别策略，又称市场整体化策略。是以市场整体为服务对象，以统一的产品、统一的市场营销组合策略服务于所有的顾客。2、市场差别策略，又称市场细分化策略。是将整个市场按一定的标准划分成若干个分片市场，对不同的市场采取不同的市场营销组合策略。3、市场集中化策略。是经营单位根据自身条件，以细分市场为经营对象，对其采取统一的集中化的市场营销组合的策略。返回第二节财财务战战略财务部门的的工作用一一句话来说说就是管理理资金。具具体来说财财务管理主主要涉及两两项职能：：第一项是是筹集资金金；第二项项是对经营营单的经营营成果进行行记录。一、资金的的筹集二、现金预预算三、资本预预算返回一、资金的的筹集一、短期资资金的筹集集。所谓短短期资本是是指使用期期在一年或或一个经营营周期以内内的资金。。通常有三三种方式进进行筹集：：1、商业信信用2、银行信信用3、应付费费用二、长期资资本的筹集集。长期资资本是指使使用期在一一年或一个个经营周期期以上的资资金。主要要表现为厂厂房、机器器、设备、、长期股票票投资、长长期债券投投资等形式式。它的筹筹集方式有有：1、股票2、长长期债券3、长期借借款4、融资租租赁5、留存收收益返回二、现金预预算顾名思义，，现金预算算概括了企企业在整个个预算期内内估计的现现金收入和和估计的现现金支出，，它也表明明预算期产产生的现金金收支的结结果情况。。1、现金收收入2、现金支支出3、现金预预算返回三、资本预预算资本资产是是企业生产产产品或服服务的实体体过程中所所利用的资资产，如厂厂房、设备备、机器等等。资本预算是是决定在资资本资产方方面投多少少资金，以以及购置什什么样资产产的问题，，即资本预预算过程集集中在固定定资产投资资的财务和和经济方面面，寻求投投资机会，，评价和实实施选定的的投资项目目，目前，，对资产的的经济评估估主要有：：1、投资资回收期期法。指指收回原原始投资资额所需需要的时时间。2、净现现值法。。使用净净现值作作为评价价投资方方案优劣劣的指标标。3、现值值指数法法。是说说明单位位投资额额在未来来期内可可获得的的收益之之现值水水平。4、内部部报酬率率。是根根据投资资方案本本身的内内部报酬酬率来评评价方案案优劣的的一种方方法。财务管理理中的另另一分析析工具是是盈亏平平衡分析析，它的的计算公公式如下下：用单位数数总总固定定成本表示的平平衡点=单位售价价—单位位变动成成本用货币总总固定成成本表示的平平衡点=1—（变变动成本本/售价价）返回第三节生生产战略略生产或作作业管理理涉及对对生产企企业产品品或服务务的系统统进行选选择、设设计和改改造等问问题，这这个作业业系统包包括将各各类投入入转化为为产品或或服务所所需要的的过程及及活动。。一、系统统设计二、作业业计划和和控制返回一、系统统设计1、产品品或服务务设计。。这是计计划经营营单位要要生产什什么。分分为研究究、选择择、设计计三个阶阶段。2、生产产能力计计划。这这是来决决定生产产多少产产品的问问题。生生产能力力在这里里是指理理论上最最大的产产出率或或转换能能力。3、生产产过程选选择。生生产过程程的选择择和设计计主要是是决定如如何生产产产品或或服务的的问题。。涉及主主要技术术选择、、次要技技术选择择、特定定部分的的选择和和过程流流选择。。4、厂址址选择。。选择在在何处安安置生产产设施是是最重要要的设计计决策之之一。总总的目标标是使生生产和运运输分配配产品的的成本最最低。5、工厂厂布置。。它是对对企业的的实体设设施及设设备进行行安排。。最重要要的是工工作流程程的布置置。一般般有三种种布局方方式：产产品布局局、过程程布局、、固定位位置布局局。6、工作作设计。。它是决决定如何何完成一一项工作作遗迹谁谁来完成成它的问问题，它它指明在在作业系系统中个个人或群群体所要要执行的的工作内内容及采采取的工工作方法法。返回二、作业业计划和和控制1、生产产计划和和作业计计划。生生产计划划规划着着企业在在一定时时期内产产品生产产的品种种、质量量、数量量和进度度等指标标，即对对企业的的生产任任务作出出统筹安安排。2、库存存控制。。库存包包括原材材料、在在制品、、产成品品以及其其他备品品备件。。总原则则是减少少库存成成本，同同时将库库存维持持在最理理想的水水平上。。可采用用的库存存控制方方法有：：准时库存存、经济济定货批批量。3、质量量控制。。质量控控制是企企业为了了保持某某一产品品、过程程或服务务的质量量而采取取的作业业技术和和有关活活动。它它涉及战战略性质质的质量量决策和和战术性性质的质质量决策策。费用质量水平平售价线成本线收益线质量水平平与价格格、成本本、收益益之间的的关系返回第四节研研究与开开发战略略生产与技技术的发发展，使使研究与与开发战战略的重重要性不不断提高高，尤其其是在一一些技术术高度密密集型企企业。正正确的研研究与开开发战略略能使技技术作为为一种强强有力的的手段，，保证企企业获得得并保持持竞争中中的卓越越地位，，反之则则可能导导致企业业份额的的较大损损失。一、研究究与开发发的类型型可划分为为三种：：1、基础础研究。。这类研研究的目目的在于于发现新新知识、、探求新新事物、、探索自自然现象象的内在在联系及及其发展展变化规规律，为为开创新新技术、、开发新新产品等等提供理理论基础础。2、应用用研究。。目的在在于科学学知识和和科学理理论的应应用。也也就是探探索基础础研究中中所取得得的科学学发现或或科学理理论的研研究成果果，应用用到生产产实践中中去的可可能性，，3、开发发研究。。开发研研究是运运用基础础研究和和应用研研究的知知识和成成果，对对开发新新产品、、新生产产工艺及及制造技技术等所所进行的的研究工工作。二研研究与与开发战战略的选选择企业的研研究与开开发战略略有四种种类型：：1、革新新型战略略。主要要是开发发新产品品、新服服务或新新的生产产技术，，通过技技术的革革新和首首创求得得市场占占有率上上的领导导地位。。2、保护护型战略略。主要要内容是是改进现现有产品品和生产产技术，，重点是是维持企企业目前前的技术术地位和和现状。。3、追赶赶型战略略。主要要是研究究竞争对对手的产产品或服服务，并并将这些些产品或或服务的的最优点点纳入自自己所生生产的产产品之中中。4、混合合型战略略。即企企业综合合应用上上述三种种研究与与开发战战略。一个企业业采用哪哪种研究究与开发发战略方方向主要要取决于于它的财财力、规规模、技技术领先先程度的的愿望、、环境状状况和竞竞争对手手的情况况。返回第五节人人力资源源开发企业人事事经理的的主要任任务是使使人员与与工作达达到最佳佳的配合合。为此此，人事事经理应应确保企企业在适适当的时时间、在在适当的的位置具具有适当当的人员员供应。。一、人力力资源规规划人力资源源规划的的目的是是能够保保证经常常地满足足企业对对各类人人员的需需要。通通常人力力规划有有以下四四步：1、对未未来人员员的需要要做出计计划。2、对未未来人员员的平衡衡做出计计划。3、对招招聘、挑挑选或解解聘做出出计划。。4、对人人员发展展做出计计划。人力资源源部门进进行人力力资源规规划时还还要对一一些因素素加以考考虑：首要的因因素是经经营单位位或企业业的战略略计划，，因为企企业的战战略以及及详细的的战略目目标和目目的会决决定着企企业对人人员的需需求。另一个因因素是企企业的外外部环境境，这可可能指市市场的变变化、资资金的可可供应性性或劳动动市场等等。二、招聘聘招聘的目的的是获得足足够数量的的应聘者，，以便企业业从中挑选选它所需要要的合格人人员。当企业需要要操作人员员时采用一一般招聘；；当企业需要要管理人员员时采用特特殊招聘，，且应聘人人员会在相相当长的一一段时间内内受到特殊殊的关注和和审查。1、工作和和职位说明明在招聘人员员之前，招招聘者必须须对新雇员员的活动内内容及其责责任做到心心中有数。。在招聘过程程中，首要要的时对工工作进行分分析。然后后对每一工工作的内容容及其地点点做出书面面说明，并并将其纳入入到组织机机构图当中中。下一步是作作出招聘启启事，写明明应聘者须须具备的背背景、经验验和技能。。2、应聘者者来源招聘可利用用报纸广告告、专业期期刊广告、、人才中心心(或就业业中心）、、口头传达达或者其大大专院校等等办法。对于管理人人员和专业业人员的招招聘有两种种途径：1、从企业业外部招聘聘。2、从企业业内部人员员中来招聘聘管理或专专业技术人人员。三、挑选选挑选是个双双向决策过过程。一般般有以下步步骤：1、填写共共走申请表表。2、初选面面试。3、测试。。4、背景情情况调查。。5、更深一一步的选择择面试。6、身体检检查。四、团体化化、培训和和成绩评价价1、团体化化，又称导导向教育。。为了使新新雇员在企企业中有效效的发挥作作用，团体体化旨在为为新员工提提供他或她她所需要的的信息。2、企业一一旦决定培培训员工，，人事部门门就必须制制定适宜的的培训计划划。在工作作中培训或或是在模拟拟实际工作作车间的环环境中培训训。3、成绩评价目的是让下下属和雇员员知道他们们的业绩如如何；确定定表扬对象象；参考晋晋升。评价的方式式有两种：：1、非正式式评价。指指成绩评价价不规律化化，在每天天基础上进进行，可以以使行为和和反馈联系系起来，很很快的鼓励励希望行为为，限制不不希望行为为。2、正式评评价，是正正规的，规规律性的评评价。返回五、人力资资源管理与与企业战略略企业要想保保持其经营营的有效性性，必须使使人力资源源的管理政政策与经营营战略相联联系。为了评价企企业中人力力资源管理理过程的功功效，哈佛佛的研究者者们提出了了人力资源源成果的4Cs模型型：全心全意（Commitment）、、能力（Competence）、、一致性（Congruence）和和成本效用（Cost-effectiveness).返回1、全心全全意极大的身心心投入意味味着员工和和经理人员员的较好沟沟通，提高高他们之间间的互相信信任，所有有利益相关关者能对彼彼此之间的的需要做出出发应。返回2、能力力员工在其工工作中德地地位如何？？在多大程程度上人力力资源政策策能够吸引引那些具有有技能和知知识的雇员员，使其保保留和发展展？高能力力意味着雇雇员在其技技能方面的的多样性，，并能根据据需要承担担不同的角角色。返回3、一致性性较高度的一一致性意味味着，所有有的利益相相关者们都都分享一个个共同的目目标和目的的，他们能能够通力协协作来解决决外部环境境的变化所所引起的一一切问题。。反之，较较低程度的的一致性会会导致低水水平的信任任和不同目目的，造成成雇员和管管理人员之之间的紧张张和压力。。返回4、成本效效用在工资、福福利、出勤勤率、缺勤勤等方面，，人力资源源政策是否否有效？要要用高意味味着与竞争争对手相比比，企业的的人力资源源成本（如如工资、福福利、怠工工等）是较较低的或与与竞争对手手持平。返回战略与组织织结构战略实施的的主动者是是人或人群群，他们为为达到一组组目标而同同心协力的的工作，将将实现企业业目标所必必须的活动动进行分类类，并对每每一类活动动任命负责责人，使其其拥有从事事这些活动动的必要权权力；进而而规定各类类活动之间间的关系。。第一节战战略与与组织结构构的关系第二节组组织结结构设计的的随机制宜宜理论第三节组组织结结构设计的的原则第四节组组织结结构类型的的选择第一节战战略与组组织结构的的关系任何一个企企业的组织织结构可以以简单的定定义为组织织中各种劳劳动分工与与协调方式式的总和，，它规定着着组织内部部各个组成成单位的任任务、职责责、权利和和相互关系系。一个企业要要有效的运运营必须将将战略与组组织结构相相联系。一、战略与与组织结构构的基本关关系二、战略的的前导性与与组织结构构的滞后性性返回一、战略与与组织结构构的基本关关系在战略与组组织之间的的关系中，，谁决定谁谁，谁服从从谁是人们们一直关注注的焦点。。美国学者者钱德勒对对美国四大大公司的发发展史研究究后得出结结论：组织织结构服从从于战略，，公司战略略的改变会会导致组织织结构的改改变。钱德德勒描绘了了美国工业企企业不同的的历史发展展阶段所产产生的战略略，以及伴随随这些战略略而形成的的组织结构构。1、数量扩扩大战略阶阶段在工业发展展初期，企企业采用的的是这种方方式，既在在一个地区区扩大企业业产品或服服务的数量量。企业组织结结构比较简简单，往往往只需设立立一个执行行单纯生产产或销售职职能办公室室。2、地区扩扩大战略阶阶段随着工业化化进一步发发展而产生生。当一个个地区的生生产或销售售不能满足足企业发展展需要时，，其产品和和服务扩散散到其它地地区去生产产和销售。。企业形成了了总部与部部门的组织织结构，它它们共同管管理各个地地区的经营营单位。这这些单位分分处不同地地区但职能能相同。3、纵向一一体化战略略阶段。在工业增长长阶段的后后期，为减减少竞争的的压力企业业希望拥有有一部分原原材料的生生产能力，，或分销渠渠道。在企业中出出现了中心心办公室机机构和多部部门的组织织机构，且且各部门之之间有很强强的依赖性性，在生产产经营活动动中存在内内在的联系系。4、多种经经营战略。在工业进入入成熟期，，为避免投投资或经营营的风险，，保持高额额利润，采采取多种经经营战略。。企业形成了了总公司本本部与事业业不相结合合的组织结结构格局。。各部之间间基本不存存在工艺性性等方面的的联系。返回许多研究表表明组织结结构应当适适应和服务务于企业战战略，但对对最优的组组织结构设设计却缺乏乏一致的意意见。一般般认为类似似战略的企企业倾向于于采用类似似的组织结结构。吉尔尔布来斯和和卡赞佳对对战略与结结构的较佳佳配合提出出了更具体体的指导原原则：（1）单一一业务和主主导业务的的公司（即即公司主要要在一个行行业领域中中经营），，应当按照照职能式的的结构来组组织。（2）进行行相关产品品或服务多多样化的公公司，应组组织成事业业部的结构构。（3）进行行非相关产产业或服务务多样化（（复合多样样化）的公公司，应组组织成复合合式（或控控股公司））的结构。。战略与组织织结构有主主从关系，，具体表现现在以下四四方面：（1）管理理者的战略略选择规范范着组织结结构的形式式。（2）只有有使结构与与战略相匹匹配，才能能成功的实实现企业的的目标。（3）组织织结构抑制制着战略。。（4）一个个企业如果果在组织结结构上没有有重大的改改变，则很很少能在实实质上改变变当前的战战略。返回二、战略的的前导性与与组织结构构的滞后性性企业总是处处于不断变变化的外部部环境中的的。对环境境的变化，，战略首先先作出反应应，然后组组织结构才才在战略的的推动下作作出反应。。这样就形形成了战略的前导导性和组织结构的的滞后性。返回战略的前导导性是指企业战战略的变化化要快于组组织结构的的变化。当当企业意思思到外部环环境和内部部环境的变变化提供了了新的机会会与需求时时，首先战战略作出反反应，以谋谋求经济效效益的增长长。返回组织结构的的滞后性指组织结构构的变化常常常要慢于于战略的变变化。原因因有两个：：一、新旧结结构的交替替有一定的的时间过程程。二、旧的组组织结构都都有一定的的惯性。（1）管理理人员常常常习惯以以以前的方式式去管理新新的经营活活动。（2）管理理人员感到到自己的地地位、权力力和心理安安全受到威威胁时常抵抵制必要的的改革。返回第二节、组组织结构设设计的随机机制宜理论论组织设计的的随机制宜宜理论（也也称权变理理论）认为为，最适宜宜的组织结结构主要取取决于企业业的战略目目标和战略略，但是组组织结构也也受企业规规模和所处处发展阶段段、所面临临的环境状状况，以及及企业的技技术因素的的影响。一、企业规规模和发展展阶段与结结构二、企业环环境与组织织结构三、技术与与组织结构构返回企业规模和和发展阶段段与结构企业的规模模和发展阶阶段是确定定其组织结结构的关键键因素。随随着企业规规模的扩大大，企业需需要不同的的组织结构构。组织发展的的阶段模型型的基本思思想是，企企业是从简简单到复杂杂连续的向向前发展的的。其模型型主要是加农的五阶阶段模型。1、创业阶阶段小型的、单单一产品的的公司，基基本上由一一个人管理理。组织结结构不正规规；协调只只有最低限限度的要求求；信息沟沟通不正式式；几乎没没有规范的的战略计划划系统；凭凭直觉判断断做决策。。2、职能发发展阶段单一产品公公司，但规规模增大，，管理开始始复杂。决决策量增加加，但多由由其他管理理者做出；；职能专业业化，组织织协调增加加；信息量量增加，沟沟通变的更更加重要和和困难。3、分权阶阶段具有多种产产品的公司司，管理者者多用分权权。组织结结构分成多多个半独立立的利润中中心或产品品组团；日日常问题由由个事业部部经理处理理，战略计计划和决策策由总部做做出。灵活活性减少；；重复性工工作增加。。4、参谋激激增阶段增加公司一一级的参谋谋，加强对对“小企业业”的计划划和控制。。增加了最最高管理者者的控制力力量，但也也带来了直直线人员和和参谋人员员的矛盾以以及效率较较低。5、再集权权阶段利用信息处处理的计算算机化和复复杂的控制制系统，形形成再集权权管理。返回当然，并非非所有的企企业都按着着五阶段发发展模型发发展。但可可以肯定的的是，企业业的组织结结构将随着着规模的变变化而变化化。企业规模对对组织结构构的影响主主要表现在在：1、规范化化程度。随着企业规规模的扩大大，企业越越来越需要要高程度的的规范化。。2、分权程程度。规模大的企企业需要较较多的分权权来减轻最最高决策者者的负担，，和紧密联联系实际情情况。3、复杂性性。规模大的企企业需要更更多的专业业化部门和和增加新的的层次等级级以免管理理幅度过宽宽。返回企业环境与与组织结构构影响企业组组织结构设设计的另一一个主要因因素是企业业面临的环环境状况。。企业环境境决定着组组织结构。。如果把企企业面临的的环境分为为稳定环境境和不稳定定环境两种种极端情况况，而把组组织结构分分为机械系系统（职责责界限分明明、工作程程序精确、、责权关系系固定、组组织等级制制度严密））和有机系系统（工作作程序不太太正规、强强调适应性性、更多的的实行参与与制、权力力不太固定定）两类。。则在稳定定的环境中中，成功的的企业倾向向于采用机机械结构；；在非稳定定环境中，，成功企业业倾向于采采用有机结结构。返回技术与组织织结构伍德沃德和和他的助手手的研究所所得的某些些结论如下下：1、管理层层次的数目目随着技术术复杂性的的提高而增增加。2、如果使使用前面所所述的有机机系统和机机械系统的的定义，则则采用单件件生产和连连续性生产产的企业中中，有机系系统占优势势；反之，，则是机械械系统占优优势。3、在技术术复杂性和和企业的规规模之间，，没有发现现显著的关关系。4、管理人人员和监督督人员占总总人员的比比重将随技技术复杂性性的程度提提高而增大大。对于每一类类型的技术术都有一个个最佳的结结构，技术术在决定组组织结构类类型中起着着关键作用用。返回第三节、组组织结构设设计的原则则马克斯·韦伯认为官官僚制度是是最有效的的组织形式式。哈罗得·孔茨在总结结前人研究究成果的基基础上，总总结出一系系列组织工工作基本原则。杜拉克认为为，能够完完成工作任任务的最简简单的组织织结构就是是最优结构构。一个企企业必须按按照尽可能能简化的设设计来建立立和设置结结构。因此此，他提出出在设计一个个有效的组组织结构之之前要回答答的问题。彼得斯和沃沃特曼经研研究也发现现，优秀的的公司大都都采用事业部制这种保持结结构简单的的最常见形形式。他们们还提出，，未来的组组织结构应应当满足企业经经营的三方方面需要。1、目标一一致的原则则。2、效率原原则。3、管理宽宽度原则。。4、分级原原则。5、授权原原则。6、责责权的绝对对性原则。。7、职权和和职责对等等的原则。。 8、统统一指挥原原则。9、职权等等级的原则则。10、分工工原则。11、检查查职务与业业务部门分分设的原则则。12、平衡衡原则。13、灵活性性原则。14、便于于领导原则则。返回1、为了达达到组织目目标，哪个个领域需要要最优的绩绩效？2、在哪个个领域如果果成绩不佳佳，就将威威胁企业的的效果？3、什么样样的价值观观念对公司司具有真正正的重要性性？是产品品质量，产产品安全性性，还是用用户服务？？回答以上三三个问题，，就可鉴别别出对实现现企业目标标至关重要要的那些职职能和活动动，而这些些活动应是是建立组织织结构的基基础。返回这些公司事事业部的特特点是：1、事业部部功能非常常完整。2、老事业业部不断地地分化出新新的事业部部；为此作作出贡献者者受到奖励励。3、有一系系列的指导导原则和标标准，据此此来决定新新产品或产产品系列发发展到什么么程度时就就能自动升升格为事业业部。4、定期地地在各事业业部之间调调配人员，，甚至调配配产品和产产品系列，，但不造成成在一般公公司中通常常发生的摩摩擦和敌意意。返回回三方方面面需需求求是是：：有有效效地地完完成成基基本本任任务务；；不不断断革革新新；；避避免免僵僵化化，，至至少少能能对对重重大大的的威威胁胁做做出出某某种种反反应应。。与此此呼呼应应，，他他们们设设想想未未来来的的组组织织结结构构应应以以三三根根““支支柱柱””为为基基础础。。每每根根““支支柱柱””对对应应一一种种基基本本需需求求：：对对应应于于有有效效的的执执行行基基本本任任务务的的是是稳稳定定性性原原则则；；对对应应于于不不断断革革新新的的是是企企业业家家精精神神原原则则；；对对应应于于避避免免僵僵化化的的是是破破除除习习惯惯势势力力原原则则。。返回回为了了使使设设计计的的组组织织结结构构保保持持有有效效性性，，就就需需要要定定期期的的和和经经常常的的对对组组织织结结构构的的适适宜宜性性进进行行评评估估。。一一个个有有效效的的组组织织结结构构应应当当有有利利于于实实现现组组织织的的目目标标。。一个个有有效效性性很很差差的的组组织织结结构构表表现现出出许许多多共共同同症症状状：：1、、管管理理层层次次的的增增多多。。2、、由由过过多多的的人人出出席席过过多多的的会会议议。。3、、过过分分重重视视照照章章办办事事，，或或者者过过分分注注重重解解决决部部门门之之间间的的冲冲突突。。不适适宜宜的的组组织织结结构构还还容容易易引引发发其其它它问问题题：：缺乏乏对对一一般般管管理理人人员员的的发发展展机机会会；；过过分分强强调调作作业业性性的的事事务务；；企企业业中中各各事事业业单单位位之之间间缺缺乏乏协协调调；；忽忽略略特特定定的的市市场场；；在在最最高高层层有有过过多多的的决决策策；；关关键键人人员员工工作作过过度度等等。。返回回第四四节节、、组组织织结结构构类类型型的的类类型型为了了有有效效的的实实施施战战略略，，必必须须根根据据战战略略的的特特点点和和要要求求、、环环境境、、技技术术、、企企业业规规模模等等要要素素的的特特点点来来选选择择相相应应的的组组织织结结构构类类型型。。一、、职职能能型型组组织织结结构构二、、产产品品或或服服务务型型（（事事业业部部））组组织织结结构构三、、区区域域型型组组织织结结构构四、、矩矩阵阵型型组组织织结结构构返回回职能能型型组组织织结结构构职能能型型组组织织结结构构是是按按企企业业个个单单位位所所执执行行的的工工作作性性质质来来构构造造的的。。职能能型型组组织织结结构构的的主主要要优优点点是是，，职职能能内内部部的的专专业业化化。。职能能型型组组织织结结构构的的主主要要缺缺点点是是，，职职能能部部门门的的成成员员可可能能往往往往更更重重视视部部门门的的目目标标而而忽忽视视了了企企业业的的目目标标；；决决策策过过程程可可能能缓缓慢慢；；相相互互协协调调和和沟沟通通困困难难；；难难以以培培养养未未来来的的高高层层管管理理者者。。职能型型组织织结构构所适适应的的战略略条件件是：：1、不不确定定性低低的稳稳定的的战略略环境境；2、各各职能能部门门的技技术是是例行行公事事的独独立性性低的的技术术；3、企企业规规模为为小型型或中中等规规模；；4、企企业的的目标标集中中于内内部效效益、、技术术事业业化和和产品品或服服务的的质量量。返回产品或或服务务型（（事业业部））组织织结构构产品或或服务务型组组织结结构，，就是是将生生产和和销售售某类类产品品或服服务所所必需需的所所有活活动，，都集集中于于一个个单位位或事事业部部内。。优点：：有利利于使使用专专门设设备，，协调调容易易，可可以使使该事事业部部扩展展和实实行同同心多多样化化战略略；可可以培培养和和发挥挥团体体精神神；为为训练练高层层管理理者提提供了了机会会。缺点：：事业业部之之间竞竞争，，有损损企业业利益益；设设备和和设施施重复复购置置，人人员配配备过过多等等；产品或或服务务型组组织结结构适适应的的战略略条件件：1、变变化较较大而而不确确定性性为中中等或或很高高的环环境；；2、大大型的的企业业规模模；3、各各事业业部所所采用用的技技术独独立程程度较较高，，甚至至不相相关；；4、公公司重重视对对外作作用、、适应应性和和顾客客满意意的目目标。。返回区域型型组织织结构构在区域域型组组织结结构中中，生生产产产品或或服务务所需需要的的全部部活动动都基基于地地理位位置而而集中中在一一起。。优点：：灵活活性高高；各各利润润中心心能得得到发发展，，有利利于分分权；；增进进了协协调，，节约约费用用并提提高了了工作作效率率；为为培养养管理理人员员提供供了良良好的的机会会。缺点：：增加加了保保持全全公司司方针针目标标一致致性的的困难难；需需要更更多的的管理理人员员；增增加了了开支支。区域型型组织织结构构适应应的战战略条条件为为：1、各地顾顾客需求处处于变化中中的，不确确定性为中中等或高等等程度的环环境；2、各区域域的制造技技术是常规规的、独立立性不是很很高的技术术；3、大大型的企业业规模；4、公司重重视地区效效用、灵活活性和区域域内部组织织效率。返回矩阵型组织织结构矩阵型组织织结构是将将职能管理理人员沿纵纵向排列，，同时将负负责产品或或独立经营营单位的管管理人员按按横向排列列，这样形形成一个矩矩阵式的组组织结构。。优点：灵活活机动型和和适应性强强；有利于于把水平管管理和垂直直管理结合合起来，加加强各部门门的协作。。缺点：成员员受双重领领导矩阵型组织织结构所适适应的战略略条件为：：1、不确定定性高的和和比较复杂杂的企业环环境；2、各部门门的技术是是非常规的的独立性较较强的技术术；3、具有几几种产品类类型或项目目的大企业业；4、以产品品创新和技技术专业化化为企业目目标。返回领导与战略略战略实施的的另一方面面要求领导导与战略相相匹配。因因为战略管管理是企业业最高管理理者的主要要职责，无无论是战略略的制定和和选择还是是战略实施施，都离不不开企业的的最高管理理者的领导导。不同类类型的战略略对企业最最高领导者者的素质，，领导风格格和行为的的要求也不不相同。第一节领领导的涵涵义第二节领领导理论论第三节领领导者能能力与战略略的匹配第一节领领导的的涵义一领领导的定义义与领导过过程二领领导与管管理一领导导定义与领领导过程关于领导的的概念有以以下几个定定义：1，领导是是影响人们们自动为实实现群体目目标而努力力的一种行行为；2，领导即即行使权威威与决定；；3，领导就就是影响一一个集体走走向并达到到目标的能能力；4，领导是是组织赋予予某一个人人的权力，，以领导下下级完成组组织目标。。对于一个企企业的领导导者来说，，成功的领领导过程应应该包括下下述四个方方面：1、制定一一个企业能能够并且应应该实现的的设想或规规划。2、为实现现企业的设设想和规划划做出战略略安排。3、建立一一个强有力力的资源协协作体系。。4、在这个个协作体系系中，有一一群热情高高昂的、担担负着将设设想变成现现实这一责责任的核心心队伍。二、领导与与管理多数学者认认为领导与与管理存在在差别。领导与管理理存在差别别，并不意意味着领导导比管理更更重要。有有学者认认为要达到到组织的最最佳效果，，领导与管管理具有同同等的重要要性，二者者缺一不可可。在相对对稳定的时时期，有限限的领导与与强有力力的管理相相伴可使企企业具有良良好的运营营效果。在在动荡和混混乱时期，，强有力的的领导伴随随着某种有有限的管理理可能是符符合企业运运做要求求的。第二节领领导导理论一、领导特特质理论二、领导行行为理论三、领导权权变理论一、领导特特质理论领导理论最最早期的研研究集中于于找出领导导者实际具具有的特性性或个人品品质，以期期预测什么么样的人最最适合当领领导者。现代领导特特质理论一一反传统领领导理论强强调遗传、、天赋的片片面观点，，认为领导导者的个性性特征和品品质是在后后天的实践践中培养出出来的，并并且可以通通过培养养和训练加加以造就。。科特教授在在对成功企企业的领导导者后，总总结出实施施成功领导导过程中对对领导者个个人素质有有如下要求求：1、行业和和企业知识识。2、在公司司和行业中中有良好的的人际关系系。3、信誉和和工作记录录良好。4、能力和和技能。5、个人价价值观。6、进取精精神。1、自信：：对自己的的判断和能能力充满信信心。2、远见：：有理想的的目标，认认为未来比比现状更美美好。3、清楚表表达目标的的能力4、对目标标的坚定信信念5、不循规规蹈矩的行行为6、作为变变革的代言言人7、环境敏敏感性：能能够对需要要变革的环环境加以限限制和对资资源进行切切实可行的的评估。具有领领导魅魅力的的领导导者的的关键键特点点二、领领导行行为理理论领导行行为理理论研研究的的重点点是领领导者者的行行为规规律。。卡特赖赖特和和詹德德的PM领领导行行为理理论:群体的的目的的可以以归纳纳成下下列两两种中中的任任何一一个，，或两两者兼兼而有有之。。即：：以达达成特特定的的组织织目标标为目目的；；以维维持及及强化化团体体关系系为目目的。。依照领领导行行为偏偏向向的不不同，，可以以分为为以下下三种种类型型1、目目标达达成型型（P型））。这这种领领导行行为的的特点点是：：将成成员的的注意意力引引向组组织目目标，，将工工作任任务明明确化化，拟拟定工工作程程序，，利用用专门门组织织评定定工作作成果果等。。2、团团体维维持型型（M型））。这这种领领导行行为的的特点点是：：维持持和谐谐愉快快的人人际关关系，，调解解团体体成员员的纠纠纷，，注意意激励励，促促进成成员的的交往往。3、3、两两者兼兼备型型（PM型型）。。这种种领导导模型型的特特点是是：既既注重重抓生生产，，努力力实现现组织织的目目标，，又注注重人人际关关系的的协调调处理理。MpmPPM弱强弱强目标达达成趋趋势团体维维持趋趋向PM领领导行行为分分析三、领领导的的权变变理论论费德勒勒的领领导权权变模模型三个重重要的的情境境因素素：1、领领导者者与被被领导导者的的关系系：即即领导导者对对下属属信任任、信信赖和和尊重重的程程度，，或者者是下下属爱爱戴、、信任任领导导者和和情愿愿乐于于追随随领导导者的的程度度。22、任任务结结构：：指任任务能能够清清楚地地得到到阐明明的深深度和和人员员对之之负责责的程程度，，即工工作任任务的的程序序化程程度。。3、职职位权权力：：一个个领导导者利利用来来自组组织的的职位位所赋赋予的的权利利使下下属成成员遵遵从他他指挥挥的程程度。。任务导导向关系导导向工作绩绩效好差类型领导者者与下下属关关系任务结结构职位权权利好好好好差差差差高高高高低低低低弱强弱强弱强弱强有利利中等等不利利ⅠⅡⅡⅢⅢⅣⅣⅤⅤⅥⅥⅦⅦⅧⅧ第三节领领导导者能力力与战略略的匹配配领导者能能力与战战略的关关系，要要求领导导者的能能力必须须与能选选择的战战略相匹匹配，只只有这样样，才能能达到战战略的既既定目标标。这种种匹配包包含两方方面的内内容：其其一是要要使总经经理的能能力与战战略类型型相匹配配;其二二是要使使经理班班子中每每个人的的能力相相互匹配配。一、总经经理的类类型各种总经经理类型型的特点点：1、开拓拓型服从性非常灵活活，富有有创造性性，偏离离常规社交性性格明显显外向，，在环境境的驱动动下具有有很强强的的才能和和魅力能动性极度活跃跃，难于于休息，，不能自自制成就压力力容易冲动动，寻求求挑战，，易受任任何独特特事物物的的刺激思维方式式非理性的的直觉，，无系统统的思维维，有独独创性22、征服服型服从性有节制的的非服从从主义，，对新生生事物具具有创创造性社交性有选择的的外向性性，适于于组成小小团体能动性精力旺盛盛，对弱弱信号有有反映，，能够自自我控制制成就压力力影响范围围逐渐增增加，考考虑风险险思维方式式有洞察力力，知识识丰富，，博学、、具有理理性3、冷静静型服从性强调整体体性，按按时间表表行事，，求稳社交性与人友好好相处，，保持联联系，受受人尊重重能动性按照目标标行动，，照章办办事，遵遵守协议议成就压力力稳步发展展，通过过控制局局势达到到满足思维方式式严谨、系系统、具具有专长长4、行政政型服从性遵规守矩矩，例行行公事社交性性格内向向，有教教养能动性稳重沉静静，照章章办事，，等待观观望成就压力力维持现状状，保护护自己的的势力范范围思维方式式固执以往往的处理理方式5、理财财型服从性官僚、教教条、僵僵化社交性程序控制制型能动性只做必做做的事情情，无创创造性成就压力力反应性行行为，易易受外部部影响思维方式式墨守常规规，按先先例办事事6、交际际型服从性在一定的的目标内内有最大大的灵活活性，有有一定的的约束性性社交性通情达理理，受人人信任，，给人解解忧，鼓鼓舞人的的信信念能动性扎实稳步步，有保保留但又又灵活成就压力力长期战略略，即按按目标执执行又慎慎重考虑虑投入思维方式式有深度与与广度，，能够进进行比较较思考剧增扩充连续增长巩固抽资转向收缩开拓型经经理的效效应剧增扩充连续增长长巩固抽资转向向收缩交际型经经理的效效应行业引力力强中弱竞争地位位强中弱投资快速增长成熟的开拓者计划型的的开拓者调整型的的开拓者有选择的的投资增长长主导地位位，暂缓或抽资有选择的的投资增长长老练的计划者获利或保护盈余型的的计划者抽资转向向调整专家型获利或保护抽资转向向收缩或放弃职业型经理有经验的的成本控制制型职业清算者不同经营营单位战战略所需需要的经经理类型型战略经理类型二、经理理班子的的组建在组建一一个经理理班子时时，应遵遵循班子子成员中中能力相相互匹配配的原则则，即使使经理班班子中各各成员之之间的能能力相互互补充、、相互匹匹配，形形成班子子集体能能力的优优势。对于一个个经理班班子需要要什么样样的能力力组合，，美国学学者艾夏克*阿代兹兹提出了四四种能力力组合的的模式。。这四种种能力分分别是：：P—提提供劳劳务或产产品的生生产技术术能力；；A—计计划、组组织和控控制集团团活动的的管理技技能；E—适适应动荡荡环境，，创造新新劳务和和承担风风险的企企业家资资质；I—调节节、平衡衡、统一一集团活活动与目目标的综综合才能能。三、经理理的来源源在确定了了战略所所需匹配配的经理理人员的的能力之之后，余余下的问问题就是是如何获获得具备备这种能能力和素素质的经经理。按按其来源源划分，，不外乎乎有两种种途径：：一是利用用现任经经理；二是吸收收新的经经理人员员（聘用外部人人员做经经理）。。四、经理理人员的的奖酬激激励为了对经经理人员员的工作作实行有有效的机机理，首先必须建立立正确的的评审经经理人员员工作业业绩的方方法，使使奖酬激激励与企企业希望望取得的的成果一一一对应应起来；；第二是如何激激励经理理人员能能及时的的和创造造性的调调整战略略的行为为，对创创业精神神有足够够的重视视。战略控制制第一节控控制类类型及控控制过程程P.Lorange认认为有有三种类类型:战略控制制、战术术控制和和作业控控制战略控制制战术控制制作业业控控制制控制制类类型型的的相相对对重重要要性性公司司级级经营营单单位位或事事业业部部级级职能能级级控制制结结构构第二二节节控控制制过过程程的的三三要要素素战略略控控制制过过程程有有三三项项基基本本要要素素：：确确定定评评价价票票准准；；评评价价工工作作成成绩绩；；反反馈馈。。这这三三项项要要素素对对保保证证有有效效的的控控制制是是必必不不可可少少的的。。一、、确确定定评评价价标标准准评价价标标准准是是企企业业工工作作成成绩绩的的规规范范，，它它用用来来确确定定战战略略或或计计划划是是否否达达到到战战略略目目标标。。一一般般来来说说，，企企业业的的战战略略目目标标是是整整个个企企业业的的评评价价标标准准；；此此外外，，在在较较低低的的组组织织层层次次上上，，个个人人制制定定的的目目标标或或生生产产计计划划都都应应是是评评价价标标准准。。评评价价标标准准同同战战略略目目标标一一样样，，也也应应当当是是可可定定量量的的,易易于于衡衡量量。。选选择择合合适适的的评评价价标标准准体体系系主主要要取取决决于于企企业业所所确确定定的的战战略略目目标标及及其其战战略略。。二、、评评价价工工作作成成绩绩评价价工工作作成成绩绩是是指指将将实实际际成成绩绩与与确确立立的的评评价价标标准准箱箱比比较较，，找找出出实实际际活活动动成成绩绩与与评评价价标标准准的的差差距距及及其其产产生生的的原原因因。。这这是是发发现现战战略略实实施施过过程程中中是是否否