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欢迎阅读本文档,希望本文档能够对您有所帮助!欢迎阅读本文档,希望本文档能够对您有所帮助!感谢阅读本文档,希望本文档能够对您有所帮助!感谢阅读本文档,希望本文档能够对您有所帮助!欢迎阅读本文档,希望本文档能够对您有所帮助!感谢阅读本文档,希望本文档能够对您有所帮助!解决对立危机的双赢策略(编自:《关键对立——当下解决问题,促进互动关系的重要技巧》第一章,作者:JosphGrenny,麦格罗·希尔出版社,2005年7月)在家庭、团队和组织里面,多少问题一再重复发生?你努力尝试解决,事情却没有好转的迹象,你的情绪会变得越来越糟。有没有想过,无法根治问题的原因,可能是你还没有辨识到“正确的问题”……关键对立,指的是各种未能履行承诺、未能符合期望,以及所有不良行为造成的令人失望的状况。处理关键对立之前,必须先思考该处理的是“什么”关键对立问题,以及“是否”要处理它。○行动一:选择“什么”“应该讨论什么问题”是最重要的一个观念,当问题以复杂的方式发生时,要选择处理其中什么问题,并不是容易的事。举例来说,一位少女在外出约会前,向她的父亲发誓一定会在晚上12点之前回家,但却到1点才回家。现在,这位父亲应该处理什么问题?你也许会说:“这简单,就是她延后回家嘛!”没错,这是描述此问题的方式之一,其它还有:她没有遵守承诺;她违背父亲对她的信任;她故意且任性地违反家规;她公然挑战父亲,试图甩脱父母的管束;她故意藉此报复父亲上周末禁止她外出。这个女儿是比宵禁时间晚了一个小时,但是,她父亲想讨论的可能并不是这个问题或只有这个问题。如果他从一长串可能的问题中,选错了提出来讨论的问题,就算他处理得宜,他可能误以为自己做对了。你必须辨识及处理正确的问题,否则,永远也解决不了问题。从什么迹象可以看出你处理的不是“正确问题”?如果你使用的解决办法,不能获得你真正想要的结果,很可能是因为,你未处理正确的问题。如果你发现自己一再讨论、解决的是相同问题时,很可能代表你还有更重要的问题得解决。当正值青春期的女儿超过宵禁时间仍未回家时,大多数紧张地踱方步的家长只顾盯着时钟,而未能想到,他们其实应该关心的是,女儿连打电话告知将会晚回家,好让父母不要担心的礼貌与善意,都不懂。首先,你必须花时间解析问题,人们的情绪驱使他们快速采取行动,但是,急促之下往往未能仔细思考。其次,在思考厘清问题时,你必须决定,什么才是最困扰你的问题,否则,你将会诉诸错误的目标或太多目标。第三,你必须要简明扼要,把问题精炼成一个句子,冗长的问题叙述只会使真正的议题变得模糊。如果你在开口讨论之前,不能把一个违犯问题精简成一个句子,那么,在展开谈话之后,核心议题绝不会变得更明确。○思考CPR如果你尽了最大努力,仍然一再回到相同的问题上,你有充分理由相信,你过去重复处理的是不正确的问题。那么,你可以应用工具——思考“CPR”。“CPR”代表三项工具。当问题首次发生时,你应该讨论问题的内容(Conten)——发生的情况:“午餐时你喝了太多酒,醉了,开始说话太大声,取笑我们的客户,使公司尴尬难堪。”问题的内容是陈述单一事件。下次,问题再发生时,你应该讨论问题的形态(Pattern)——一再发生的事:“这是第二次发生这种情形了,你答应不会再发生的,现在,我关心的是我不能信任你会信守承诺。”形态的议题,确认问题过去曾经发生,经常、持续的违犯,影响了一个人的可预测性,最终伤害到尊重与信任。当问题持续发生时,应该讨论关系(Relationship)——我们之间的问题。关系关心的,是比内容或型态更严重的议题,它不再是此人一再令你失望,而是一连串的失望,已经导致你对他失去信任。欲了解在关键对立情况中经常出现的各种内容、形态与关系议题,让我们来看看以下三种层面:后果、意图和你想要的结果。●解析后果。问题绝少出现于违犯行为中,多半出现于后果中。例如,一位幕僚专员原本应该在中午前完成一份财务分析,但是,她错估这项工作所需要的时间,直到下午三点才把报告呈送给你。这个迟交报告的过失行为,本身并不是问题,问题发生在后续,譬如,你可能因此失去一位客户;或者,这已经是此人第三次令你感到失望,你开始怀疑能否信赖她。分析后果可帮助你确定,什么才是最重要的讨论议题。●分析意图。让我们把分析移往另一个方向。你的一位同事为你制造了一个问题,他欣然应允替你制作一份报告调整格式,可是,完成之后他没有直接交给你,而是直接交给你的上司。他这么做有何意图呢?你认为他是自私的。你下这个结论是根据许多证据得出的结果。当这种情况发生时,行为本身不是问题,至少不是大问题,此人行动之前的念头才是问题,你该讨论的是意图。●评估结果。当你开始解析一堆问题——检视促成行为的意图及行为之后果时,解析出来的成分可能多到令你不知该从何着手,到底哪一个才是最重要的问题?想从一堆可能的问题中选出最重要者,最好的工具是,思考你真正希望及不希望获得的结果。同时,由于你将和另一方交谈,你应该思考,你希望你本身、对方、以及你们之间的关系,获得怎样的结果。若不思考所有这些基本层面,就会有一方坐冷板凳,你将无法解决最重要的问题。○行动二:决定“是否”接下来,让我们探讨“是否”的问题。即使你已经辨识出想讨论的问题,并不代表你应该讨论它。举例来说,你的上司在会议中很好斗,她拉高嗓门批评别人的论点,替它们贴上“愚蠢”或“无知”的标签,总是看起来厌烦不断的样子。而且,她几乎任何事都唱反调,并且打断别人的话。一开始,她的敌对态度令你很感冒,但到后来,你反而庆幸,至少很清楚她对各项议题与论点的立场,因此,你什么都没说。今天,她当着你的同事面前,质疑你的忠诚度并侮辱你,你觉得这实在太过分了,你该表示什么才对。从这些例子可以看出,哪些问题只是想像,哪些问题是事实,以及你应该处理哪些问题,并没有简单的规则可循。在组织中,有报告、目标、绩效指标及许多其它指标,清楚显示期望和实际之间的差距,代表进行关键对立的明显机会。如果你不确定问题到底是不是问题,若提出来讨论,也许会引发争执、破坏关系、丢掉饭碗,或导致其它令人害怕的情形。你如何决定是否该提出来讨论?把情形分为两类:第一,你如何知道自己该说而未说?第二,你如何知道自己不该说却说出来了?○该说而未说为帮助诊断,你是否在该说的时候未说出来,思考以下四个问题:●诊断一:我是否改以行动来表露自己的关心?假设你观察到一个问题:技术支援团队成员,没有遵守早上8点至下午5点的工作时间表,他们采取弹性工作时间的方式,经常晚到,但工作到下班之后。这令你相当困扰,因为他们答应要按照既定的工作时间表上班。不过,经过一番思考后,你认为过于拘泥并非明智之举,毕竟,他们虽晚到,但也晚下班,工作时数足够,没有必要去惹是生非。不过,他们未遵守承诺这件事,依然令你不安,不过,你不打算说任何话。在这个例子中,保持沉默可能不是好方法。如果你真正关心的是他们未遵守承诺,你不太可能把自己的感觉隐藏得天衣无缝,你会勉强隐忍,但它们会以不健全的方式浮现出来,你虽不说出来,但是你的行动会表现出来。研究脸部表情和情绪长达30年的学者保罗·艾克曼发现,当人们试图隐藏他们的感觉,或“伪装”一种情绪时,他们使用的肌肉,不同于他们表达真实感觉时,所使用的肌肉。当你保持沉默,但是,你的肢体语言不断发出敌意讯号,或是做出暗示时,你或许应该说出来。●诊断二:我是否良心不安?有时候,你不把话说出来,是因为你感到孤立,你看到一个问题,却担心你是唯一关心此问题的人,其他人并未显现焦虑迹象,于是,你迟疑:我该怎么办呢?为什么我的其他医护同仁,不关心我们没有彻底遵守洗手步骤呢?为什么我的会计师同事,在发现我们的最大客户违反标准会计作业时,故意装作没看见呢?你虽担心,良心感到不安,但还是没说出口。尽管做出最佳判断,觉得有问题、不正确,人们经常还是保持沉默。关于这点,许多学者进行过研究,例如所罗门·艾许就发现,人们在认为自己和同侪的看法不同时,不仅会保持沉默,不说出异议,甚且会说谎。史坦利·密尔格兰在其实验中,把同侪换成权威者,让接受实验者去电击他人,电击实验进行到某一程度后,接受实验者虽担心可能会使受电击的那一方送命,但他们仍然继续依照实验人员的指示去做。同侪压力加上制式权威,会使人们做出违逆最佳判断的行为。因此,你可以留意自己是否感觉良心不安,若是,代表你应该站出来。●诊断三:我是否为了确保避免说出来的风险而选择沉默?我们经常偏好维持现状,因为担心不确定性,怕说出来不知会发生什么事。当你选择保持沉默,你是否一开始就不想说出来,然后回头找理由,抑或是经过仔细考虑后才决定不说出来?你应该注意这两者的差别,这样,在决定是否采取关键对立时,才会做出更明智的决定。●诊断四:我是否认为自己帮不了忙?在大多数隐忍而仍然保持沉默的决定中,最根本的原因是,我们认为自己起不了什么作用,认为自己无法掌控,关键在于别人。事实上,许多关键对立失败,并不是因为其他人不对,而是我们的处理方式不对。譬如,我们要处理一个失信的问题,却演变成抨击对方,于是,对方继续犯同样的错。我们看到对方继续执迷不悟,却未认知到,是我们一开始提出问题时,处理得非常糟糕,使问题恶化。即使我们看出,因为自己的处理技巧不佳而导致问题恶化,也往往认定一切已没有挽回余地。因为,大多数人并未学习社会影响力。我们花许多时间去记住各国的首都名称,却未花足够的时间去了解人类互动的复杂性,我们很少想到,影响技巧,是我们应该而且能够学习的。○不该说却说出来现在,让我们来看看“是否”这个问题的另一面:你正视并处理了某个问题,但或许你一开始不应该处理此问题。比如,你和某个供应商合作不顺利,不过,你们的合作关系仅此而已,也许再也不会和此供应商见面。在这种情况下,可能比较好的选择是,避免重提某个未来不会再发生的议题。解决问题绝对不会在真空状态下进行。每个公司与家庭都有一本未明载的历史,可以看出哪些应该提出来讨论,哪些最好顺其自然。凯利被新派到一个培训中心,这一天,他是当天轮职军官。每一轮留守职班由十多位海防队员组成,他们必须整晚留在分配的基地站岗。凯利在几周前的培训中得知,若擅离职守,可能会被指控。当晚凯利发现,几位轮班者竟然在俱乐部里聊天。所幸,在凯利前往现场逮那些现行犯而导致极大麻烦前,一位资深同事指出几个事实:第一,许多人在轮班时都会逗留俱乐部,没有人有异议;第二,凯利的几位军官同事也在俱乐部聊天、掷飞镖,对
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