房地产企业危机管理

资料一危机管理6F原则Forecast（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。在危机发展初期组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制在萌芽期，避免危机的进一步扩大。这是危机管理的次一层境界。Fast(快速反应)原则从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机的发展具有周期性：酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。危机管理的Fast原则覆盖两个方面：首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。绝对不可推诿扯皮，贻误战机。在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动。典型案例：埃克森公司油轮泄漏事件1989年3月24日，埃克森公司（Exxon）的一艘巨型油轮瓦尔代兹号(TheExxonValdez)在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的漂油带。事故发生地点是一个原来风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。事情发生后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。到了3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。埃克森公司一下子陷入极被动的境地之中。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的巨额罚款。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。埃克森公司的危机管理是一个典型的失败案例，其失败之处集中表现在对危机事件的反映迟钝。漏油事件发生后一个星期内公司高层都没有公开发言，埃克森公司不仅没有第一时间反应展开补救行动及对外公布信息，还企图靠拖延时间、指责政府部门延误清除油污等来推辞自身责任，最终引起政府和媒体公众的强烈不满。由于延误了危机处理的最佳时机，埃克森在事故发生后的十多天用大篇幅广告来进行正面回应时仍然不能掩盖媒体铺天盖地的批评指责。Fact(尊重实事)原则任何组织在处理危机过程中，都必须坚持实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本原则。犯了错误并不可怕，可怕的是不敢承认错误。从危机公关的角度来说，只有坚持实事求是、不回避问题，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的同情、理解、信任和支持。对于处于危机风波中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民，一旦媒体和公众得知企业在撒谎，新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙，违背fact原则弄虚作假、封锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面作用，以至给组织造成不可挽回的损失。典型案例：广州地铁家属免票事件事件概况：2005年12月，广州地铁公司就即将投入运营的广州地铁三号线票价问题而举行听证会，原本非常普通的一场价格听证会，却因听证代表提出的一个尖锐问题和广州地铁方面“极富想象力”的回应而引起媒体和公众的广泛关注，也令广州地铁公司及其总经理卢光霖卷入舆论漩涡的中心。案例评述：据称听证会上卢光霖一番回答也因此入选2005时代中国盛典之十大惊人之语。最终，在全国人民的一片评议和嘲笑中，广州地铁取最终消家属免费乘车福利。事情本身虽告一段落，但广州地铁免费事件却成为相当长一段时期内社会公众的笑料，而此事件带给广州地铁以及卢光霖的影响则远未结束。客观来说，作为广州城市建设及城市形象的代表之作，近年来广州地铁的高速发展在很大程度上改善了城市交通布局、方便了市民出行，地铁方面为此做出的大量工作和努力有目共睹。但广州地铁公司在危机应对上的表现却差强人意，不仅缺乏价格听证会前的充足准备，更重要的是违背fact原则。地铁员工家属免费乘车明明是一种不正常现象，勇敢承认说成自身“福利”也就算了，却非要冠冕堂皇推出“反恐”作为挡箭牌，结果只能引来多方指责，徒增笑柄。处于危机风波中的企业，应该切记：在不能回避的问题面前，态度至上。某些重要场合，组织高层人物需要向媒体和公众进行回应和答复时，如果确实存在自身失误及疏漏，则绝对不能推辞。只有表现出勇于承认错误的勇气和承担责任的态度，才能赢得公众的尊重。经典案例：南京冠生园月饼事件事件概况：2001年9月，南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼，事件曝光后冠生园公司接连受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，作为一向有着良好品牌形象的老字号企业，南京冠生园却做出了让人不可思议的反应：既没有坦承错误、承认陈陷月饼的事实，也没有主动与媒体和公众进行善意沟通、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而公开指责中央电视台的报道蓄意歪曲事实、别有用心，并在没有确切证据的情况下振振有辞的宣称“使用陈陷做月饼是行业普遍的做法”。这种背离事实、推辞责任的言词，激起一片哗然。一时间，媒体公众的猛烈谴责、同行企业的严厉批评、消费者的投诉控告、经销商退货浪潮……，令事态开始严重恶化，也导致冠生园最终葬身商海。在空前的危机面前，冠生园这个具有88年悠久历史的著名食品品牌毫无抵抗的被击倒。2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产。2004年1月30日被拍卖，低至818万元的成交价说明了它在人们心目中的价值。Face(承担责任)原则是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。无疑，利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。目光短浅的企业，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。相似的产品危机形势，不同的责任表现和结局。三株口服液风波和强生泰诺事件，两个经典的危机管理故事，对此作了最好的诠释。典型案例：三株口服液危机事件在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。三株帝国的没落成都事件成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。常德事件在为风光无限的三株钦佩不已的同时，不少人开始思考这样一个问题：三株的冬天何时将会到来？谁又将是三株的终结者？没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉。1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，4月份（即审判后的第二个月）的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失了6亿元。1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休却忽视危机公关。最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。典型案例：美国强生公司泰诺事件与三株的悲剧形成鲜明对照的是，美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史上被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，在首席执行官吉姆?博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此，《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中始终将社会责任和公众利益放在首位的企业经营理念和信条。Frank(坦诚沟通)原则危机管理中的Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树形象的目标。危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。危机沟通包含两个方面：一是危机事件中组织内部的沟通问题，二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。概括来说，企业组织危机沟通的覆盖范围主要有：企业内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众等五类群体。可以说，组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。事实上，陷于危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于组织内外部沟通，但最终的结果却大相径庭，其原因便在于能否真正遵循Frank原则进行及时、坦率、有效的沟通公关。典型案例：奔驰汽车被砸事件2002年沸沸扬扬的"砸奔驰事件"在国内外凡响不小。从2001年12月中旬到2002年3月下旬，在整整三个多月的时间里，中国的媒体几乎都被发生在武汉的“砸奔驰”车事件所深深吸引，并为之进行了连篇累牍的报道。武汉一位姓王的先生买了奔驰后，发现车子存在故障，多次与奔驰公司交涉要求换车遭到拒绝，王先生一怒之下决定砸了奔驰汽车。这是奔驰在中国被砸的第二辆车。之后，又陆续有北京、深圳的消费者表示也要将“百病缠身”的奔驰车砸掉。在这一事件过程中，还先后出现了武汉“老牛拉奔驰游街”、深圳“纤夫”拉奔驰的“奇景”。该事件甚至引起德国本土媒体的关注，法兰克福评论报记者专程采访了被砸奔驰车车主并发表《王先生和他的奔驰车》的报道。令人遗憾的是，奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。奔驰公司多次就砸车事件发表声明，所有声明都含有对消费者的指责，并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是："极端的、没有必要的行为"、"非理性的而且无意义的举动"、"不必要且侵害我公司的权益的行为"。几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓："希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。"在危机事件中完全不从他人角度考虑，既没有任何承担责任的姿态表示，又拒绝与消费者和公众进行坦诚沟通，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负。一个明显的公众沟通败笔便是：奔驰公司没有派专业公关人员及公司管理层出面与消费者进行充分沟通，而改由专业技术人员和法律人员与消费者接触。在其发布的多份声明中，不是生硬的专业技术词语，就是运用法律词语对用户无端指责和威胁，使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。典型案例：创维黄宏生事件近年来，在突发性危机事件应对中，一大批中国本土企业纷纷倒下。三株、秦池、巨人、爱多、金正……，一个个曾经叱刹风云的品牌相继陨落，只留给人们一段段唏嘘不已的悲情故事。而在2004年11月爆发的香港创维数码董事局主席黄宏生被拘捕的危机面前，创维公司管理层表现出难得的冷静沉着，积极展开危机公关，与多方进行坦诚沟通，令创维安然渡过企业历史上最严峻的一次危机，被多家媒体赞誉为2005年度中国企业公关最佳案例。创维在黄宏生事件中的危机沟通公关方面，亮点频现。迅速反应公布危机信息当11月30日，香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后，国内的许多媒体纷纷议论和猜测。当天创维董事局副主席张学斌及公司多名高管迅速召开紧急会议，商议对策，并在傍晚的深圳记者见面会上集体亮相，第一时间向外界表明创维集团的一切经营生产活动正常进行，没有受到香港停牌事件的影响。在这一过程中，创维方面主动向媒体说明情况，而不是遮遮掩掩，在很大程度上抓住了危机事件中的主动权，避免媒体对事件的无故猜测和炒作，有效避免了陷入被动局面。危机事件发生后，创维在积极主动向外界做出反应、统一口径及时公布信息的同时，紧紧抓住直接影响企业生存发展的生产、销售、资金供应等环节，与各利益相关者展开积极沟通，成效显著。四大家电连锁巨头声援12月1日，国美电器、苏宁电器、永乐电器、大中电器四家国内主要的家电连锁企业便发表公开函，声援创维。国美电器总裁黄光裕表示：“创维是民族制造业的一面旗帜，经受了市场的风雨，国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。”苏宁电器董事长张近东表示：“苏宁与创维多年的合作共赢，创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。”永乐发表书面声明称：“这次事件并不会对创维在产品生产、销售方面造成任何影响……永乐将一如既往地发展双方的合作。”八大彩管企业做出承诺12月2日，北京松下、彩虹、三星、LG-飞利浦、赛格日立、汤姆逊(福地)、永新、华飞等国内八大彩管企业分别致函或致电给创维集团，八大彩管企业一致表示，他们将采取各种措施，优先保证创维的原材料供应，加强与创维的全面合作。除此之外，创维的其他合作伙伴如北京新凯公司、五星电器、广东高科技企业商会、四川达州家电等也纷纷给创维发来传真，表示了对创维的完全信任。有的来函还引用了黄宏生以前的一句感言“因为难，所以成功！”以示对创维的支持。稳住上下游，也就意味着稳住了军心，避免了供货商逼款或者原材料断货。金融机构表态支持12月3日，中国工商银行、广东发展银行、招商银行、中国民生银行等7家银行深圳机构的代表也声明愿意为创维提供任何资金的保证和支持。招行深圳支行行长刘军表示，招行在创维销售规模还在十几亿的时候，就已经和创维开始合作，一路看到创维的发展，不仅是对高层，就是对普通的员工也有非常清晰的了解。此举确保创维的资金链不至于断裂，而创维在此过程中亦不断宣称公司现金充足，并以实际行动证明。2004年12月6日，创维主动偿还了早前签定的国际银团6000万美元贷款中已到帐的1000万美元本金，并于同月10日通知银团，要求取消贷款。政府高层出面力挺而来自当地政府的表态支持无疑为寒冬中的创维送来春天般的温暖。对于黄宏生被捕一事，12月中旬深圳市副市长专程赶往创维集团了解情况，并表明政府的态度：创维作为深圳市的名牌企业，将会继续得到政府在宏观环境和相关产业政策上的大力支持。市场表现胜于雄辩最有说服力的应该是市场表现，而经此大难的创维其表现也颇令人意外。创维集团品牌总监孙伟中接受记者采访时表示，创维集团2004年12月份的内销额为16.8亿，今年1月份内销额为19.9亿，均创历史新高。2006年，1月11日，创维数码在联交所复牌。“创维复牌意味着公司重大危机已平稳渡过，企业运营恢复正常。”张学斌18日在接受媒体采访的时候说，创维完全恢复正常运营的理由还包括，2005年3-9月创维销售额较去年同期增长7.5%，达到46.4亿港元，实现利润4300万港元。“由于下半年才是彩电的销售旺季，上半年的营收和利润通常约只占1/3，创维可以确保成为盈利最高的国内彩电企业。”借助于危机事件中的坦诚沟通和积极公关，在危机时刻，创维获得了从经销商到供应商，从金融机构到政府部门的一致支持，有效避免了以往国内爱多公司、金正公司等企业在危机事件中遭遇经销商、供应商和投资者联合发难逼债崩盘的悲惨局面。创维在黄宏生事件中与各利益相关者的精彩公关，堪称中国企业危机沟通的典范。Flexible(灵活变通)原则危机管理，既是一门科学，又是一门艺术。企业危机管理和危机公关，既是关系到组织生存与发展的严肃话题，又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。事实上，从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节，既要遵循一些危机管理的基本程序和规则，又无绝对统一的模式可以照搬。山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。譬如，危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？优秀的危机管理者们，往往在此方面有惊人的表现。又如，处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。现代城事件：借势造势，转危为机。潘石屹的“现代城危机事件”处理，是一个经典的化危转机的范例，至今仍为房地产界同行所津津乐道。几年前，许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了WC，这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的，很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事，现代城危机事件被逐渐放大。事件发生后，现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会，主动向媒体和公众解释原因。在此基础上，潘石屹提出愿接受消费者无理由退房：任何一个买了现代城房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加上10％的回报全部退给客户。同时又向业主们写了一封信诚恳道歉，在几家主要媒体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。肯德鸡“苏丹红”事件：巧妙转移，化危机于无形。事件过程1995年，苏丹红就被确认为致癌物，欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品；2004年6月14日，英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素，随即发出警示；2005年2月23日，中国质检总局开始通知全国彻查。2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图：肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。至此，肯德基顺利度过“苏丹红”危机。案例评论作为一个国际化品牌，肯德基在公众中具有极高的知名度，所以任何关于它的负面性新闻都往往会吸引大批媒体追逐炒作。加之当时国人谈红色变的心态影响，“苏丹红”事件的危机应对有任何闪失，都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。但纵观整个危机应对和危机公关过程，肯德基表现出异常成熟的危机管理机制和高超的媒体公关能力。特别是在危机爆发后能够沉着冷静、审时度势，及时将媒体和公众的目光从肯德基问题产品转移到对苏丹红源头的追踪上，并在危机事件中表现出坦诚沟通的意愿和承担社会责任的姿态，最终成功跨越危机。“苏丹红”事件刚一发生，肯德基就在第二天停止相关产品的销售，并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。危机事件发生后，肯德基迅速行动对外公布有关信息。在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下，肯德基向公众公布权威部门的检测结果，同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。事件发生第二天，肯德基一边向公众致歉，一边表示“将会追查相关供应商的责任”。在事件发生的第4天，肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，“转移视线”的战略大获成功。在肯德基危机事件后期，全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化，新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道，“肯德基自查出‘苏丹红1号’”、“愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机的一股强大的化解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。而这，也正是肯德基所希望向公众传播的声音和信息。当危机事件过去之后，肯德基又不失时机进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，加大广告力度，重新树立大品牌形象。可以说，肯德基“苏丹红”事件的危机化解，正是体现危机管理flexible原则的一个成功典范，也为众多国际品牌和本土企业送上一份精彩的危机应对实战案例大餐。资料二房地产企业危机的界定和特点房地产企业危机根源分析

制度层面的问题

我国房地产业制度的先天不足。由于一直存在资金不足问题，为了加速资金的使用效率，尽快生产出房屋产品以满足消费者的需求，所以我国房屋采用预售许可制度。应该说，这一制度在促进我国房地产业发展方面起到了重要作用，但同时也存在弊端，即消费者在支付房款时，并未购买到产成品，而是期房。因此消费者对房屋的了解只是来自开发商精心布置的样板间甚或是设计图。从购物者的角度看这并不是好方法。不到交房时刻根本就无法预先进行测试。而一旦购买后，退换成本极高，令大多数购房者望而却步。

多环节带来的问题

房地产开发过程具有购地、设计、策划、销售、物业服务等多个环节，其中某一个环节处理不好，就会留下产生危机的隐患。虽然房地产的危机往往在交房阶段显现，但起因有时在设计、营销策划和销售阶段就已种下。站在企业的角度，在营销策划时主要考虑的是将房屋销售出去，因此要让消费者对产品的印象深刻，有时就会自觉或不自觉地夸大和突出房屋的“卖点”、回避和掩饰房屋的弱点。房屋和开发商营销所描绘的蓝图和现实会存在差距，这几乎是不可避免的。若购房者对宣传过于理想化，一旦真正搬入房屋时，就会发现房屋存在一些原先没有考虑到的缺点。这种理想和现实之间的落差就会让购房者感觉受骗。如不能成功化解消费者的不满，就会激化矛盾，可能酿成危机。

多个利益群体问题

房地产开发涉及多个利益群体。如土地所有者、设计单位、开发商、销售代理商、物业管理商等等。这多个利益群体间存在着不同的利益追求，彼此的关系又错综复杂，一旦开发的产品存在问题，往往会互相推委，留下隐患。对于销售代理商来说，主要工作就是营销策划和为开发商代理售房，房屋销售拿到佣金后任务就结束，为了销售，房屋代理商有时会对消费者进行一些承诺，而这些承诺却是要靠开发商来承担。再如，许多项目开发后，由于开发商、土地提供方之间的利益平衡，负责物业管理的并非专业化管理队伍，这也为今后的一些矛盾爆发留有隐患。

危机产生阶段分析

房地产企业的危机主要集中于以下两个阶段：

入住阶段

时间问题开发商在宣传时是按计划完工时间向消费者承诺交房时间的。然而计划赶不上变化，由于各种主客观因素的影响导致工期延长，就会引起消费者不满。消费者一般要求开发商对此进行赔偿，如双方不能达成一致，有可能激化矛盾。

层高和面积问题房屋的图纸设计和实测会存在误差，面积问题更受大家关注。按规定，在房屋销售时以图纸面积来计算价格，交钥匙时以实际面积计算。无论最终的结果是大是小，都会引起纠纷：面积大了需要消费者补钱，消费者会不满意额外支出；面积小了即使得到退款，消费者认为没达到预期面积，也会不满。在多、高层住宅楼销售上，由于还涉及楼梯、走廊、电梯和配套房的公摊问题，相对比较复杂，最容易产生纠纷。

规划问题矛盾最突出的就是绿地和空间问题。比如在营销宣传时给消费者的印象是楼的周围将会留下较大的空间作为休闲场所，但开发商随后在二期开发时又利用空间开发新楼盘。再如，销售时承诺绿化率不低于某个百分比，实际则存差距。消费者由此认定开发商有欺诈行为从而引起纠纷。

其它问题像环保、供暖、供气等问题以及建房存在的其它技术问题等都会引起纠纷。

物业管理阶段

物业公司选择权问题根据国家的新规定，物业公司要通过业主委员会来选择。但在现实中，由于开发商在土地开发过程中，往往与原土地所有者达成过合作协议，由原土地所有者来组成物业公司，这就造成了矛盾。现在许多小区均因此问题产生纠纷。

物业收费问题主要是价格与住户容易产生纠纷。如物业管理费、停产费等虽然国家有相关规定，但留给物业公司的可操作空间较大。作为住户当然希望费用越低越好，而物业公司也要平衡自身的利益，容易产生纠纷。

房地产企业危机传导机制分析

在现代社会中，媒体是危机的放大器。通过报纸、广播、电视或互联网的传播，危机就会成倍数的扩大。最初的纠纷要靠消费者和开发商之间交流，如果问题不能及时解决，消费者就会寻求其它途径。当媒体的兴趣被调动起来，就会造成危机升级。由于媒体的放大作用，影响面迅速扩大到政府部门、法律部门和社会层面，对开发商形成各种实际压力，并对开发商其他潜在消费者产生负面影响。

针对危机进行有效管理

危机的预防管理

最好的危机管理是将危机消灭在萌芽阶段。

将诚信放在第一位所谓危机管理，并不能解决企业的诚信问题。如果一个企业故意用假冒伪劣产品和虚假承诺来蒙骗消费者，那任何方法都只能解决一时的问题，绝不会长久。因此，用真诚的态度对待购房者是房地产企业必须做到的。

良好的信息反馈系统危机的产生有时是因信息反馈速度造成的。在诸多购房者和开发商的纠纷中，开发商反应迟缓是造成矛盾激化的重要原因。有时购房者的抱怨并没有真正反应到相关负责者那里，而是在中间环节被过滤掉了。这就要求开发商要建立专门客户服务部门，能够将购房者的各种意见及时归纳、建档，并将解决方案提供给决策者，以供决策。

制定方案并对员工进行培训对一些可能出现危机的大方面：如上面所列的时间、面积、规划、物业等问题要提前制定解决方案，一旦出现时即可从容应对。另一方面，通过培训让员工具有基本的危机管理意识，掌握好危机管理和处理的相关知识在面对购房者的指责和抱怨时都能按基本原则行事，做到不激化矛盾，为解决问题创造良好的环境。

危机的事中处理

图2是一条危机曲线，A点为传媒介入点，此时开始危机升级，一般会出现急剧上升，表现为负面报道出台，影响迅速扩大。如果不能及时采取有效措施，危机就会继续上升，到达C点，随后缓慢下降。许多企业在这一轮冲击波下应对失误，错失良机。

在危机爆发后，企业应该做到以下几点：

直面危机，迅速反应反应时间非常重要。媒体和公众最不满的往往不是企业的错误，而是企业对错误的隐瞒和推诿。在可口可乐甜味剂事件中，四川的一家报纸用《两大可乐甜中藏毒》的标题吸引了读者的眼球，引发恐慌。可口可乐中国公司在24小时内就通过媒体对事实予以澄清，从而稳定了局面。因此当遇到危机时，企业要敢于在第一时间站出来，向社会公众表明对此事件的正确态度，如果是企业的确犯了错误就坦率地承认，同时公开自己对于解决问题将采用的措施，在B点将危机控制下来。切忌用借口掩盖自己的错误，以免引起更多的反驳和指责。

要从长远方面提出解决措施危机管理的目的是为了保护企业和品牌形象，而不是要和消费者分了输赢。有时，企业过于斤斤计较一些小利益会导致企业长远利益受损。其它行业的案例可以给些启示。在以前曾发生过“砸奔驰”事件，由于奔驰公司在危机出现时处理不当，对消费者采用强硬对抗的态度，指责消费者“不理智，行为极端”，给人留下店大欺客和蛮横自负的印象，使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。

危机的事后处理

优秀的企业利用机会开展危机营销，不但消除危机的负面影响，而且可借此加强企业形象建设。必须注意到，当危机产生时，企业成媒体焦点，大量的媒体将会报道企业的一举一动，如果应付得当，是一次难得的宣传机会。企业还会因此和一些媒体建立关系，为企业将来的宣传打好基础。资料三：游昌乔：危机公关５Ｓ原则一、承担责任原则(SHOULDERTHEMATTER)危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。二、真诚沟通原则(SINCERITY)不要试图去掩盖自己,不要试图给自己披上华丽的外衣,不要粉饰太平!.企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。1、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。2、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。3、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。三、速度第一原则(SPEED)好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。四：系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）1．以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以"冷"对"热"、以"静"制"动"，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。2．统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。3．组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层我们直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。4．果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。5．合纵连横，借助外力。当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。6．循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治"本"。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。第五节

权威证实原则（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄。在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。2002年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生产商没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的含量。雀巢公司(Nestle)美国分公司赫然名列其中。美国环境安全研究所在向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在加州销售的巧克力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康、尤其是儿童健康构成“严重威胁”。资料四房地产企业危机管理新攻略1．编制危机管理方案(1)成立危机管理常设机构，包括我们及成员名单、联络方式等。(2)收集对外联络的详细资料，以便危机发生后，及时采取法律、财务等方面的措施有效保护企业的利益。该资料应包括：与业务直接相关的如顾客、供应商、分销商、银行等的资料，传媒的详细资料，地方政府有关部门如公安、消防等的资料，财务、法律等方面的资料。(3)预设危机处理方案。根据房地产市场实际状况，详细列出企业最有可能发生的危机，然后制定应对方案，以便危机真的发生时能够从容应付。(4)确定行动步骤，如通知企业我们，维护现场，与警方、执法人员联系，与媒体联系，消除公众恐慌，与律师、广告商、员工沟通等。2．构建危机管理系统(1)深化危机教育，增强危机意识。企业我们者必须深化对全体员工的危机教育，培养员工的危机意识和临危应变的救护能力，树立全员危机感，让每个员工都了解危机的特征和危害，并由此形成优化自身行为、预防各种危机的思想。(2)建立高效的预警信息系统。房地产企业必须建立高效的预警信息系统，不断监测社会环境的变化趋势，识别、诊断和评价危机迹象，分析可能发生危机的领域和危机的强度大小，收集整理并及时汇报可能威胁企业的危机信息，以达到防止和控制危机爆发的目的。(3)以市场为导向，实行科学决策。科学决策是减少和防范危机的根本，它不仅要求优化决策程序，运用正确的决策方法，而且要以房地产市场为导向。(4)建立快捷、高效的危机管理组织机制。全面、清晰地对各种危机情况进行预测，制定危机管理目标方案，监督危机处理有关方针与步骡的正确实施，使企业危机管理由反应型的被动应付转变为预防型的积极主动。(5)认真履行社会责任，建立良好的公众关系。3．设计危机管理阶段房地产企业实行危机管理可分为4R阶段：(1)缩减(Reduction)阶段，即危机预防阶段。在此阶段危机最易控制、花费也最小，企业的主要任务就是对各种细小的变化多加注意，预防危机的发生和减少危机的影响程度。(2)准备(Readiness)阶段。危机管理者应未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，如行动计划、通信计划、消防演练及重要关系计划等等，以反应未来可能出现的危机与冲击，(3)反应(Response)阶段。危机已经出现，威胁在即，管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内限制危机苗头，既要面面俱到，不小视任何一方面，又要根据不同的情况确定工作的先后顺序，运用各种资源、人力和管理方法解决危机，以防止大量损失和事态的恶化。(4)恢复(Recovery)阶段。危机结束以后，，危机管理并没有完成，管理者还需对恢复和重建做出安排，就危机处理过程中反映出来的问题改进危机管理工作，修订危机管理计划。4．开展人力资源危机管理当前，房地产企业开展人力资源危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员下面对激烈的市场竞争，充满危机感，从而激发员工的忧患意识和不断改革创新、不断追求更高目标的奋斗精神，使企业进入良性循环和快速发展的轨道；其次应加强文化建设，形成自己独特的企业文化，提高企业的凝聚力和向心力，同时通过共同愿景与战略目标统一员工思想，引导企业与员工双赢发展，以在危机处理中集中企业全部力量，摆脱危机。第三是不仅要选好人，更重要的是用好人、留住人；最后应鼓励员工主动接受危机管理训练，将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度的系列创新，为企业危机的预防和管理献计献策，以更有效地处理危机。5．实施顾客关系危机管理房地产企业实施顾客关系危机管理应强调“客为尊，诚为本”的服务宗旨，用诚信的态度认真研究并妥善处理顾客关系，弱化由顾客投诉所衍生出的企业危机。(1)组建顾客服务中心。房地产开发是一个很长的连续性过程，房子盖完了只是完成了全部工程的一半，还有另一半重要的工作要做，那就是为业主提供一种全新的生活方式。这一生活方式并不仅仅是要住进好的房子，更重要的是要得到好的服务。为此，必须实行和完善顾客服务总监负责制，设立专门的顾客服务部门，构建具有反馈与自我调节功能的顾客服务系统，以对业主提出的要求与投诉限时专门地给予回答和解决。(2)规范化处理顾客投诉问题。解决顾客投诉的问题往往涉及到企业各个部门间的协调。为此，房地产企业需设计规范化的顾客投诉处理流程，在各个部门之间建立一个连接端口，并注重日常投诉问题处理的典型个案积累。(3)顾客关系危机管理的信息化建设。顾客关系危机管理面临的细节较多，且顾客的需求在不断变化，因此需要进行信息化建设：只要顾客报出姓名，工作人员就能将他的购房信息、投诉信息、咨询信息、交流信息等等了解清楚，同时还会得到提示，知道如何根据顾客的信息有针对性地解决其问题。6．监控Internet的舆论在危机管理中，对企业不利的舆论要迅速做出反应，将可能出现的危机消灭在萌芽状态。在传统媒体时代，顾客对自己不满意的产品和服务投诉只能通过电视、广播、报纸等渠道进行，企业通过与媒体的合作和沟通便可将不利信息的影响降到最低；而在Internet时代，对不满意的产品和服务，顾客可以在网站上发布对企业不利的信息，企业也无法封住不利消息的传播途径。这样的坏消息甚至谣言可以突破时间和空间的限制快速传播和蔓延。因此，危机管理人员必须采取有力的措施，对Internet上的舆论进行监控，关注网上信息的传播和舆论导向，避免一些负面效果，并从中了解顾客所关心的问题：同时大力开展宣传活动，将企业处理危机的正确态度、有力措施、整改方案传播出去，变危难为提高企业知名度和美誉度的机会。资料五如何面对媒体一要消除认识上的误区目前，我们所面临的媒体结构和舆论环境与改革开放初已有很大不同。时代在发展，情况在变化，我们不能将复杂问题简单化。那种一有情况，特别是突发性事件，就企图用简单的“封杀令”来压住所有媒体，堵住所有渠道的做法，往往事与愿违。有些人一遇紧急情况，就一筹莫展，六神无主，疲于应对，穷于应付，被媒体牵着鼻子走，陷入被动，难以解脱。这种局面应当尽快扭转。二要牢固树立客户第一意识突发事件中要坚持以人为本，关键时刻要尽心尽职，这是正确有效引导舆论的基础和保证。做到了这一点，即使遇到天灾人祸、突发事件，也根本用不着为正确引导舆论劳心费神，更不用去挖空心思封堵媒体。对媒体越开放、越透明，舆论氛围就越有利。否则，谁都无法左右现代传媒。汶川大地震的报道，可以说是新闻报道坚持以人为本的成功范例。媒体的监督报道，是对我们工作的一种检验。工作中出了一点问题，面对媒体的监督，只要我们问心无愧，就不要害怕媒体。对于媒体的监督采访，越公开、越透明，就越能减少或避免产生消极影响。媒体对我们工作中的成绩和不足，进行全面、完整地报道，有利于我们正确认识自己，有利于我们正确决策，有利于消除误会和隐患，获得客户的信任和支持。同时，还可以及时消除流言蜚语，防止以讹传讹。三要坚决摒弃封堵思想新闻管理以疏疏为主，是形形势发展的必必然选择。实实事求是地讲讲，就是想堵堵，也堵不住住。如今，新新闻报道的时时间界限、空空间界限、属属性界限等，都都被打破了，对对于一些新闻闻资源和新闻闻事件，根本本无法封堵。你你堵得住市上上的媒体，堵堵不住省上的的媒体；堵得得住省上媒体体，堵不住省省外媒体；堵堵得住地方媒媒体，堵不住住中央媒体；；堵得住国内内媒体，堵不不住境外媒体体；堵得住传传统媒体，堵堵不住新兴媒媒体。而且，新新闻媒体和记记者本身固有有的特点就是是求新、求异异，你越是堵堵，他兴趣越越高；你越想想掩盖，他越越是盯住不放放。你不通过过正当途径提提供新闻信息息，他就会从从旁门左道挖挖掘小道消息息，甚至凭空空猜测，主观观臆断。有时时官方如果不不及时主动地地向媒体发布布新闻，很可可能会使事态态急剧恶化，甚甚至造成无法法收拾的局面面。因此在新闻宣宣传管理和引引导舆论上，要要多疏少堵。加加强与新闻媒媒体的沟通，及及时发布准确确权威的信息息，通大路堵堵小路，变被被动为主动，就就能先入为主主，确保准、快快、好的引导导舆论。中国国早有“防民之口，甚甚于防川；川川壅而溃，伤伤人必多；民民亦如之。是是故为川者决决之使导，为为民者宣之使使言”的古训，但但愿我们在今今天的媒体管管理和舆论引引导上也能借借之、鉴之。四要及时抢占占舆论先机针对新闻宣传传面临的新形形势和传媒领领域出现的新新变化，在舆舆论的引导上上，首先要快快，要及时。事事件发生后，不不能等有了最最终结果再报报道，要边处处理边报道。传传播学认为，要要纠正一条错错误的新闻，至至少要花7倍的力量。所所以，我们一一再强调新闻闻的“第一时间”、“第一现场”的重要性。这这就是新闻规规律，我们必必须重视。五要彻底打消消侥幸心理在新闻规律中中，最重要、最最基本的一条条就是真实性性。真实性是是指，事实存存在，就必须须承认，必须须正视；向媒媒体提供报道道的新闻素材材，必须是真真实的；向媒媒体提供报道道的事实材料料，必须尽可可能完整。在在当今传媒高高度发达的信信息时代和全全球一体化的的大趋势下，几几乎无秘密可可言，出现问问题，不能存存在侥幸心理理，试图欺骗骗媒体，欺骗骗公众。在地地球的任何一一个角落发生生的有新闻价价值的事件，用用不了24小时，借用用一句广告词词“地球人全知知道”。在此情况况下，一旦有有突发性事件件，我们的管管理部门和我我们者，如果果心存侥幸，就就难免陷入被被动挨打之中中。正确的作作法应当是，积积极主动地寻寻求媒体的支支持与合作，立立即采取科学学有效的措施施，尽量降低低损失，消除除影响。面对对媒体，要实实事求是。如如果是我们的的责任，就老老老实实地认认账，采取积积极的态度，全全力采取纠正正和补救措施施，换取媒体体和公众的谅谅解。切记，此此时千万不要要狡辩、推拖拖。如果说平平时推拖的是是个人，那么么，此时面对媒媒体，推拖的的可就是公众众了。否则，立立即就会成为为众矢之的，被被千夫所指，彻彻底损害政府府和个人的形形象，造成更更大的被动。我们如何与媒体和和记者打交道道。（一）建立良良好的媒体公公共关系要建立良好好的媒体关系系，首先要熟悉悉媒体，选择适合于于自己并具有有一定的公信信力和影响力力的媒体作为为交流对象，培养与媒体体间的感情。在在允许的情况况下，可以设置专专门的机构和和人员协调媒媒体宣传，提供必要的的保障。其次次，要适时举举办新闻发布布会、通气会会、吹风会、座座谈会、参观观活动、跟踪踪报道等活动动，与媒体建建立起相互信信任与合作的的关系。建立立良性的媒体体关系，是把把握舆论主动动权，争取有利的的舆论环境的的基本保证。（二）建立高高效的新闻发发布机制建立高效的的新闻发布机机制，要注意以下下三点。一是是主要我们直接推动动各部门