服装行业绩效评估绩效管理与绩效发展

绩效评估-绩效管理-绩效发展金美宁1概念绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。2绩效评估的目的与功能主要目的：人事决策的依据辅导员工的指引其他功能：衡量甄选的成效提供培训的依据作为前程规划的参考是人事工作的核心3绩效评估的主要目的人事决策：作为晋升，加薪，解聘等决策的依据衡量培训的需求评估用人/培训的效果

辅导员工：提供回馈信息激励员工辨认有发展前途的员工可做自我改进的依据有助于前程发展4绩效评估的目的比较

人事决策重点：衡量过去绩效目的：提供决策依据（升迁，奖赏）方法：一般考评方法如：评等、排序。评估者的角色：鉴定者受评者角色：受审者（被动，消极，防卫）

辅导员工改善未来绩效提供反馈，改进工作绩效较特殊的考核法如：目标管理（与自我控制）辅导员参与者：反省规划，学习改进5绩效评估的效果做的好，可以：增强员工工作动机提升员工自尊员工更了解自己和工作有利于上下沟通更清楚和接受组织目标做的不好，会造成：导致员工离职自尊心受损，心理契约破坏工作动机低落与主管关系恶化时间与金钱的浪费6绩效评估需与经营策略相整合可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，促使经营策略得以实现。（协调组织价值观与员工行为）绩效评估可协助其它人力资源管理功能的推动，主要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。绩效评估可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。7绩效=成果+努力+效率绩效=态度*能力态度=动机*行为努力=绩效？评估：特质（能力、个性、品行）

行为（态度、效率）成果（业绩、效果）也有将态度与能力合为行为的。8影响工作绩效的因素

知识能力经验兴趣态度努力（个人）工作绩效场所任务工具时间人员指导领导授权考核激励9绩效管管理绩绩效效发展展系统统将绩效效评估估的结结果与与培训训、奖奖惩、、前程程规划划等制制度挂挂钩，，以提提高绩绩效，，是一一个全全面、、系统统的概概念。。评估：：制度，，方式式工作绩效优奖劣劣惩培训纠纠正培养发发展前程规规划10绩效管管理步步骤进行工工作分分析建立绩绩效目目标准准备选/制制定评评估工工具挑选及及培训训评评估者者收集/衡量量绩效效资料料实实施与标准准/目目标相相比较较通知结结果修正标标准反反馈采取行行动晋升制制度奖奖惩惩制度度培培训计计划前前程程规划划运运用结结果11绩效评评估的的模式式绩效衡衡量的的设计计评估目目的订订定绩效效效标、、标准准的建建立评估方方法选选择评估工工具编编制评估者者的认认知过过程工作期期间绩绩效检检讨日常绩绩效回回馈定期绩绩效评评估面面谈绩效标标准、、效标标修订订期终绩绩效检检讨绩效初初评上级主主管复复评期终绩绩效评评估面面谈绩效评评定人力资资源运运用绩效改改进的的追踪踪与辅辅导被评者者的自自我表表现与与认知知12绩效评评估的的准备备了解今今年的的任务务完善职职位描描述明确考考核期期限明确考考评人人考评人人寻找找事实实根据据选择考考评时时间13绩效评评估的的准备备准备必必要的的面谈谈确定考考核效效标设计评评估表表格有必要要的话话对考考评人人进行行培训训通知14企业实实施绩绩效评评估的的前提提双方方明明确确和和认认可可工工作作目目标标完善善岗岗位位描描述述员工工与与上上司司接接受受了了此此方方面面的的培培训训，，保保证证培培训训的的科科学学与与公公正正15评估估的的时时机机-定定时时评评估估员工工就就职职周周年年使用用最最广广（（欧欧美美比比较较多多）），，时时机机不不一一定定合合适适定时时期期间间评评估估-可可在在期期限限内内完完成成评评估估工工作作，，可可同同时时比比较较员员工工的的绩绩效效-正正式式，，某某一一工工作作时时段段，，如如1个个月月、、3个个月月或或半半年年，，有有较较为为正正式式的的绩绩效效面面谈谈，，以以日日常常绩绩效效回回馈馈为为基基础础期终终绩绩效效检检讨讨（（通通常常以以年年为为时时段段））初评评：：一一般般直直接接上上级级；；复复评评：：间间接接上上级级16评估估的的时时机机-不不定定时时评评估估由被被评评估估者者选选定定由评评估估者者决决定定日常常评评估估：：不不拘拘形形式式，，随随时时随随地地，，非非正正式式某一一项项工工作作完完成成后后17评估估时时机机举举例例：：销售售人人员员、、生生产产人人员员月月评评。。一般般管管理理人人员员季季评评。。部门门经经理理级级管管理理人人员员半半年年评评。。所有有人人员员皆皆需需年年评评。。（（总总经经理理以以上上除除外外））18评估估次次数数确确定定原原则则与薪薪资资、、奖奖金金、、晋晋升升、、组组织织的的稳稳定定性性以以及及完完成成一一项项计计划划所所需需的的时时间间密密切切关关系系在考考虑虑成成本本、、时时间间、、行行政政时时以以年年度度为为单单位位鼓励励经经常常的的评评估估评估估配配合合任任务务性性质质19工作作类类型型与与适适用用效效标标结果果（业务务员员、、销售售代代表表））结果果或或行行为为（装配配线线员员、、生产产人人员员））遴选选与与培培训训（研究究人人员员））行为为（导购购人人员员、、银行行柜柜台台员员））高低工作产出的可衡量性工作行为的可可控性、低高高20评估的目的与与绩效效标评估目的绩绩效效标标晋升特特质取向向发展行行为取向向加薪、奖金结结果取取向解雇（辞退））综综合21划分考核层次次与类别层次层级类别高层7、8、9管理、专业、技术中层4、5、6现场管理、现场专业现场技术、事物低层1、2、3操作、辅助、事物不同的工作层层面，考核重重点不一。22评估的效标之之一1.评估工工作行为评估员工的实实际工作行为为。具体说明什么么是应该做的的或不应该做做的。可提供较有意意义的、具体体的回馈。有助于员工的的发展。比较不令人反反感。23评估的效标之之二2.评估个人人特质能力、品德（（可靠、热心心、友善）。。创意、忠诚等等不不易观察察。主观：个人特特质的定义因因人而异。无法提供有意意义的回馈。。易引起抗拒。。应将特质转换换为工作行为为或结果来衡衡量可作为晋升的的考虑因素之之一。24评估的效标之之三3.评估工工作成果（结结果）较具体。有些工作结果果不易衡量。。有些情景非当当事者所能控控制。可用以考虑加加薪、奖金、、晋升。用于重要人事事决策，如解解雇及晋升等等，应采用多多种效标。评估的目的，，决定各种效效标的比例。。25考核项目与标标准（效标））确定原则考核项目要具具体、详细。。考核项目要与与企业目标一一致。考核项目要全全面。考核内容要实实际。与工作性质，，内容挂钩。。与个人晋升，，培训挂钩。。考虑与奖金，，薪酬结构挂挂钩。26确定绩效效标标注意事项评估目的不同同，各项效标标的权重不一一。效标不是固定定的，可以灵灵活多变；不不要采用单一一和固定的。。应用时应调整整特质、行为为和结果的关关系。以行为为和结果为主主。应获得共识。。运用之妙，存存乎一心。27评估者的确定定此涉及评估对对象、目的、、组织形态、、管理风格。。也可由主管、、同事、下属属、顾客、自自己、人力资资源部门和委委员会来评。。可采用单一或或多个评估者者。通常以自评与与主管评为主主，因其操作作性强。考虑虑团队合作时时，考虑同事事等。顾客、下属、、自评有时仅仅能作为员工工发展的参考考。不能作为为总分的一部部分。28不同人担任评评估者的利弊弊：上司利：评估与奖惩结结合有机会熟悉被被评者的工作作易于操作，节节省时间弊：常感“额外负负担”-缺乏奖惩权权利-缺乏评估培培训-不愿当“法法官”对下属具威胁胁性常沦为说教很少进行教导导、发展29不同人担任评评估者的利弊弊：同事利：威胁性少（当当采用非竞争争性的奖惩制制度时）易于沟通适用于专业人人员弊：大多数机构采采用竞争式的的奖惩制度，，不易广泛使使用在竞争之下，，易引起心理理冲突，“公公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者者的业务、方方法、成果30不同人担任评评估者的利弊弊：自己利：不具威胁性“评估面谈””较具建设性性工作绩效较可可能改善弊：与上司评估的的结果往往不不同当评估结果用用于决策时，，受到系统化化的误导应只用于协助助员工自我改改善31不同人担任评评估者的利弊弊：下属利：适用于帮助上上司“发展””领导与管理理才能达到权力“制制衡”的目的的（尤其是底底层管理）人人员弊：下属认为是““非法”的对上司造成威威胁恐惧上司会报报复下属对上司的的业务不易有有全盘了解，，往往只注重重是否能满足足下属的要求求使用时时须小小心32不同人人担任任评估估者的的利弊弊：外人利：受到评评估者者的欢欢迎（（减轻轻工作作负担担）评估标标准不不一致致适用于于评估估专业业人员员或强强调评评估之之客观观性时时如：客客户弊：变相鼓鼓励管管理人人员逃逃避责责任上司无无法具具体有有效地地帮助助下属属改善善绩效效费时-外人人不熟熟悉受受考核核者之之业务务，而而需上上司提提供资资料33对考核核者的的要求求考核重重点一一致。。值得信信赖。。保证正正确的的工作作方向向。可事先先培训训。了解被被评者者的工工作情情况。。34各种评评估方方法1.直直接接衡量量法：：生产资资料（（生产量量、销销售量量）人事资资料（（考勤记记录）2.间间接接衡量量法：：评级量量表法法等级择择一法法混合标标准测测评法法35各种评评估方方法个体排排序法法（排排列法法）。配对比比较法法。人物比比较法法关键事事件记记录法法（重重要事事件法法）评鉴中中心法法。实地调调查法法。36其它评评估工工具比较系系统GRSBARSBOSMBO37正确选选择评评估方方法1.正正确确认识识：各种评评估方方法皆皆有缺缺点评估方方法之之改进进，只只能降降低错错误，，不能能完全全避免免错误误评估者者的技技巧和和态度度经过过培训训可以以改变变38正确选选择评评估方方法2.选选择择时应应考虑虑：评估的的目的的评估的的内容容评估者者、被被评者者（一般般，总总经理理和个个别高高层管管理人人员不不被考考虑））、评估估的次次数方法的的性质质：客客观性性、实实用性性、经经济性性、困困难度度、信信度、、效度度可同时时采用用多种种评估估方法法39评估目目的与与评估估方法法发展加薪、、奖金金目的评估方方法叙述、、评语语图表评评等排序行为定定向重要事事件叙述、、评语语目标管管理工作标标准排序、、强迫迫分配配晋升40编制评评估工工具注注意事事项评估目目的、、效标标与方方法决决定后后，编编制具具体评评估工工具（（具体的评估估格式与量量表）标准的评估估工具同时时考虑效度度与信度编制中，相相关人员均均应加入，，集思广益益，达成共共识，以减减少推行时时的阻力评估工具应应该不断修修正41设计评估表表格应包括括的项目姓名岗位名称员工自评（（也可分开开）上级（考评评人）考核内容与与分类评分档次权重补充说明改善意见员工签字培训需求前程规划明年工作目目标建议42编制评估工工具注意事事项举例绩效效标主主要包括能能力与目标标，一般称称为“具体体绩效期盼盼”，主要要是此岗位位所需能力力与目标，，与岗位说说明书有关关。由上司司与员工共共同商讨达达成。一般绩效计计划包括至至少五个目目标，但不不要超过七七个。目标标必须SMART。权重分配是是确定工作作的重点和和资源分配配优先顺序序。由上司司与员工共共同商讨达达成。43编制评估工工具注意事事项举例权重分配：能力、行行为与目标标总数为100点，，目标标点点数为40-60，，余下60-40分分配给能力力和行为。。单项能力力的点数不不能超过20点。绩效评分点点数分配原原则：超越期望---1.2满足所有期期望---1.0满足大部分分期望---0.8满足部分期期望---0.6没有满足期期望---0.244评估系统五五部分包含行为（能力与态态度）标准的评估估表。包含绩效目目标的评分分表。主管对员工工的薪资和和培训的推推荐意见。。需要改善的的方面。明年工作目目标建议。。45高效评估系系统的标准准效度高。评评估内容相相关性高。。信度高。成成绩可靠。。有清晰的的标准。双方接受。。消除偏见。。行为与表现现比品格更更重要。46评估中的公公平没有绝对公公平，只是是相对的公公正与合理理。有申诉系统统。高层管理机机构参与评评审。（可成立考考绩评审委委员会）47评估注意事事项：不可打分过过宽，否则则，给员工工“虚假的的安全感””，易产生生不必要的的劳资纠纷纷。如有评语，，评语要与与评分相一一致。要与上次评评估提出的的绩效改进进建议进行行比较，如如无改进，，此次评分分需打折扣扣。较可行的评评估步骤是是：员工自自评-上司司评估-绩绩效指导面面谈-达成成共识、签签字。48考评限制方方法同分限制法法。基准配分法法-正态分分配法。经营绩效考考核法。等次限制法法。重大事迹限限制法。（小公司一般般不用，大大公司为减减少用人成成本，进行行部门间的的比较，一一般规定等等次人数））49考核错误的的来源--考核误区区（认知盲点点）定势误区（（刻板印象象，隐含人人格，推理理错误）首因错误（（第一印象象，先见效效应）从众心理（（群众考评评时）晕轮效应（（光环效应应、月晕效效应）趋中现象（（中心化倾倾向、趋中中倾向）对比误差（（相似效应应）50考核错误的的来源--考核误区区标准误差偏松现象（（慈悲倾向向、宽大倾倾向）趋严现象（（严厉倾向向）近因效应（（最近倾向向）信息不全时机错误其它：主观观、偏见、、偏好…..51评估过程中中常有的问问题评估重于发发展评估目的不不明确效标不明确确，准确度度不够系统透明度度欠佳，下下属不知评评估的内容容评估者缺少少培训，主主管不知如如何评估评估结果未未能有效地地运用，未未与奖惩挂挂钩沟通不够，，“价值中中立”困难难，有不公公平感52评估中问题题的改进目的要明确确，分阶段段达成目标标工具要仔细细挑选并时时时修正制度要不断断改善加强沟通以以说明操作作过程增加透明度度促进评估者者对认知过过程的认识识53具体评估的的缺点极其其纠正方法法1.标准准变动评估者因不不同的期望望而采用不不同的标准准纠正：使用用一致、公公平的标准准2.评估估者宽严不不一评估中过松松、过严、、趋中纠正：清楚楚说明该评评估的绩效效层面；培培训；使用用多人参与与评估；使使用比较法法54评估的缺点点极其纠正正方法3.评分分者偏见性别、年龄龄、宗教、、政治、种种族纠正：太高高或太低的的评分必须须加以书面面解释及用用文件证明明4.月晕晕效应（以以偏概全））不正确的推推论导致员员工在所有有的绩效项项目上的评评分都查不不多；可正正可负纠正：分别别地对不同同的绩效层层面评分；；培训55评估的缺点点极其纠正正方法5.抽样样的失误观察的机会会不足或不不均匀；近近因效应纠正：分担担评估责任任（用小组组评分法；；使用称职职评分者；；考核者必必须时时、、不断地观观察和记录录6.对人人不对事（只评人格格、不注重重工作行为为、过程或或成果）纠正：使用用新的评估估表和新的的方法，如行为基准准评分标尺尺（BARS））；目标管理、、重要事件件法56评估面谈（（绩效指导导）前的准准备主管：安排适当的的时间与地地点搜集并填好好下属的绩绩效表格规划如何进进行面谈下属：搜集与绩效效有关的资资料填好自我评评估表57评估面谈步步骤预备资料营造气氛开始晤谈讨论绩效结合员工与与机构的工工作目标研定改进、、发展计划划、确定议决事事项58评估面谈目目的与方式式的选择1.目的的：改进与与发展；评评鉴鉴2.方式式：告知与推销销告知并倾听听解决问题混合（综合解决决问题与告告知）有3步开放式地探探索问题；；解决问题题的讨论；；结束面谈谈并告知看看法。指导式参与式59影响选择面面谈方式的的主要因素素下属的特征征主管的特征征主管与部属属的关系组织的特征征（领领导、沟通通、激励、、政策、控控制方式））权变上司变导师师60评估面谈应应注意事项项让受评估者者参与评估估过程，诚诚实正确地地反馈使用正面激激励双方订定绩绩效改善目目标讨论及消除除妨碍绩效效的因素避免严厉批批评不足之之处让受评者有有表达意见见的机会受评估者在在面谈前应应做思考及及准备说明绩效与与奖酬的关关系三明治原则则61反馈技巧巧：强调集体体行为。。指向可控控制的行行为。使反馈不不针对人人。反馈要指指向具体体目标。。62有效修正正行为的的六条原原则不要给所所有人同同样的报报酬。意识到未未能反应应对行为为也有影影响。告诉员工工他们能能做什么么以得到到报酬。。告诉员工工他们做做错了什什么。不要在他他人面前前处罚员员工。让评估与与行为挂挂钩。63绩效追踪踪与辅导导根据期终终评估面面谈所拟拟订的工工作改进进计划来来执行追踪中，，各个方方面应大大力协助助，随时时或定期期予以激激励、指指导，提提升计划划执行情情况下属应主主动积极极地解决决问题并并寻求主主管的支支持64总结：提提高考核核效度评估与培培训考核核者。考核者了了解被考考核者的的工作情情况。非正式回回馈。事先订立立目标。。有具体事事实。65总结：发发展绩效效绩效评估估---达达成绩效效目标---完完成共同同目标---企企业发展展---员员工受益益---绩绩效发展展669、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。21:05:4421:05:4421:051/5/20239:05:44PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2321:05:4421:05Jan-2305-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。21:05:4421:05:4421:05Thursday,January5,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2321:05:4421:05:44January5,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。05一一月月20239:05:44下下午21:05:441月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:05下下午1月-2321:05January5,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/521:05:4421:05:4405January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。9:05:44下午午9:05下午午21:05:441月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。21:05:4521:05:4521:051/5/20239:05:45PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2321:05:4521:05Jan-2305-Jan-2312、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。21:05:4521:05:4521:05Thursday,January5,202313、不知香积寺寺，数里入云云峰。。1月-231月-2321:05:4521:05:45January5,202314、意