服装行业市场细分与销售管理

营销，营销组织与管理英赛集团副总裁任光会市场部主要做些什么?市场研究市场细分营销组合品牌定位- 产品测试/产品概念测试

- 品牌(产品）名研究

- 包装研究/价格研究BASESI产品开发广告开发媒体活动计划- 广告投放前与投放后测试

- 媒体研究销售预测测试市场/全国推广市场机会与战略探索性定性研究使用与态度/市场细分概念测试市场评估产业研究通用研究指数BASESII零售监测/渠道检查

客户满意度调查品牌追踪BASESIAds@workMEDIAINDEX

ADEXTAM市场研究类型什么是市场细分?将市场分割成不同组别的消费者,每个组的消费者在某些方面的需求相近挑选出一群消费者,他们彼此的需求很相近同时又不同于市场的其他消费者或一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入年轻单身新结婚无小孩有6岁以下小孩的家庭有6岁或6岁以上小孩的家庭有未成年子女的家庭在职的老夫妇退休的老夫妇在职丧偶老人已退休丧偶老人$300k$100k$30k高中低$5k家庭收入大客户小客户大公司中等公司政府和教育部门小客户1994年，戴尔公司资产为35亿美元1996年，78亿美元1997年，120亿美元全球性大公司大公司中等公司联邦政府州或当地政府教育部门小公司消费者个人电脑的市场细分IBM个人电脑的品线PS/2PS/ValuePointPS/1高高高低低低价格的重要性功能的重要性维护的重要性功能的重要性IBM个人电脑的品线PS/2PS/ValuePointPS/1高高高低低低价格的重要性功能的重要性维护的重要性AnbraHighPerformanceAnbraAchiever产品定位产品定位消费者需求竞争产品/品牌的在消费者心中形象公司现有的上市系列产品/品牌公司在市场中的形象给产品在市场中树立一个鲜明的形象产品定价促销包装广告渠道营销组组合公司所采取的可能或确实能够影响现有和潜在消费者的活动产品概概念产品包包括有有形产产品和无形形产品品人们购买一件东西并不因为这件东西是什么,而是因为这件东西能为他们做些什么品牌可可以定定义为为具有有标识识性的的名称称的一一系列列好处处。但但无论论这些些要素素如何何组合合,产产品品本身身永远远是厂厂家所所提供供的核核心。。产品组组合产品线线广度度产品线线深度度一致性性一个公公司品品牌组组合间间的相相互关关系通过改进进产品,改善善其促销销,或或简单地地增加铺铺货率来来提高现现有品牌牌的销售售和市场场份额通过推出出新口味味,新新的包装装规格,产品改善善来延伸伸产品线线针对新的的细分市市场推出出新产品品过程:概念的形形成可行性研研究投资研究究实施消费者的的需求必须与成成本结合合起来考考虑产品开发发过程产品营销销产品设计计与生产产产品计划划/创意意创意筛选选批准市场评估估概念测试试产品说明明批准可行性研研究设计说明明批准产品开发发过程（（继续））产品生产产初试测试试市场营销销计划批准推广上市市产品管理理与反馈馈市场测试试新产品管管理的组组织模式式特征组织市场经理理系统产品（品品牌）经经理系统统产品计划划委员会会新产品经经理系统统新项目团团队结构营销的关关键领域域，直接接向高层层汇报有一中层层经理，，负责一一类或一一组相关关产品来自各种种功能部部门的高高级经理理单独的中中层经理理，着重重于新产产品和现现有产品品独立的一一组专家家，指导导新产品品的开发发最佳使用用公司只有有一个品品类线，，或使用用较广的的品类营营销经验验公司生产产许多不不同的产产品，每每种产品品都需要要专业知知识委员会应应该辅助助另外的的产品组组织需要大量量的时间间、资源源和知识识放在新新产品上上需要提供供大批现现有产品品差异很很大的产产品，需需要一个个独立的的机构来来帮助开开发持久性常设系统统.常设系统统.委员会不不定期开开会常设系统统，但新新系统在在推广后后会移交交给产品品经理新产品上上市后团团队解散散，将责责任移交交给产品品经理品牌资产产的要素素品牌资产产名称符号号通过强化化下列渠渠道提供供给顾客客的价价值：信息的整整合与处处理购买决定定的信心心使用满意意通过强化化下列渠渠道提供供给公司司的价值值：营销活动动的效率率和效益益品牌忠诚诚价格/利利润品牌延伸伸渠道优势势竞争优势势其它品牌联想想被认知的的质量知名度品牌忠诚诚度市场监测链关键影响因素关键测量指标市场活动动品牌知识铺货知名度投入诊断执行喜好独特性态度战略知名度考虑联想力度￥品牌资产结果忠诚度高价位份额销售量销售额竞争者品类公司消费者品牌诊断断过程有效的价价格管理理对利润润的影响响得自2463个个公司的的平均值值0价格固定成本本510151%的改进运作利润润的增长长:11.12.33.37.8销售量可变成本本价格战略略决策的的关键因因素顾客公司目标成本竞争市场链渠道最终使用用者价格决策策主要纵向向营销系系统纵向营销销系统领导合作作型系统统合同关系系型系统统公司型系系统部分制造造商直销厂家家：如戴尔、Gateway2000“传统”厂家：如康柏、IBM、普铃、惠普OEM厂家：如Acer、Mitac部分分销商分销商：如Ingram、MicroTech、Data全球后勤中心心增值零售商当地组装最终使用者零售渠道：如如CompUSA、沃尔玛、Fry’s、RadioShack、电子城、FutureShop、Costco个人电脑的后后勤及分销体体系销售管理报酬组织与分布评估与控制培训动机销售人员行为招聘与选择广告品牌自身促销展示营销沟通对消费者的理理解他们是如何思思考的?他们在乎些什什么?传播的成功与与否取决于你你在多大程度上了了解你的消费费者营销沟通可定定义为向消费费者和潜在的的消费者传达达促进销售的的信息主要通过促销为消费者提供供暂时的附价价值为某些营销目目标:试用品牌向目标消费群群提供样品增加售货点获取更有效的的展放更频繁的购买买更大量的购买买更频繁地使用用攻击某一竞争争对手防御某一竞争争对手促销的形式:免费样品礼品赠送赠券…...必须与营销组组合中的其他他要素混合使使用:成功品牌的特特点是有清晰晰,连贯,适当的品品牌形象广告效果金字字塔行动意愿信任理解知名度广告效果理论论--新品牌牌具有独特特征征的品牌基本类似于竞竞争者品牌高风险知名度了解态度形成购买低风险知名度购买了解态度形成高风险知名度态度形成了解购买低风险知名度购买态度形成了解广告效果理论论--已建立立品牌突出强化重新购买需要记住的广广告管理要素素（8M+O）管理问题（Management））谁将管理广告告项目？投入问题（Money））该投入多少钱钱做广告？广告目的（Objective）广告将达到何何种效果？市场问题（Market）广告针对谁？？传达的信息问问题（Message）广告将传达什什么信息？需要记住的广广告管理要素素（8M+O）媒体问题（Media））使用那种媒体体或媒体组合合？广义时间安排排（Macro-scheduling）某一广告活动动将进行多长长时间？狭义时间安排排（Micro-scheduling）什么时间什么么时段做广告告？评估问题（Measurement）广告的效果如如何？是否达达到目标？产品主导型组组织结构生产制造基层销售市场营销财务公司或部门的的领导广告产品管理市场研究营销支持人员员产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D产品开发销售售广告告产品经理市场场营销研究广告代理产品经理与其其它部门的关关系产品主导型优点责任明确反应迅速综合能力强弱点资源重复层次太多，协协调有问题缺乏深度不适合多元的的市场和渠道道市场主导型组组织结构公司或部门的的领导生产制造基层销售市场营销财务市场管理市场经理A市场经理B市场经理C产品营销销售支持市场营销应用开发市场主导型优点适应不同客户户群的需要和和使用习惯为某一市场开开发和设计特特定的产品和和服务强调系统销售售，解决方案案，有利于跨跨功能销售弱点人员重复，增增加额外费用用市场费用高忽略其它市场场，产品开发发能力差缺乏广度功能主导型组组织结构公司或部门的的领导生产制造基层销售市场营销财务产品营销行业营销广告销售促进市场研究功能主导型优点高层负责营销销，利于决策策专业化管理简单，以以任务为基础础弱点责任不明确非综合性评估估本位主义地区市场主导导型组织结构构公司或部门的的领导生产制造基层销售市场营销财务市场管理地区市场经理理A地区市场经理理B地区市场经理理C产品营销销售支持市场营销应用开发地区主导型优点统一管理跨功能销售责任明确弱点资源重复可能忽略产品品开发与推广广深度不够P&G部门组织图部门经理广告经理广告副经理广告副经理运作经理Dawn品牌经理助理品牌经理理品牌助理Joy品牌经理助理品牌经理理品牌助理Ivory品牌经理助理品牌经理理品牌助理Cascade品牌经理助理品牌经理理品牌助理Dash/Ariel品牌经理助理品牌经理理品牌助理Tide品牌经理助理品牌经理理品牌助理中央促销小组组计算机系统办公室经理百事可乐喷泉泉饮料部门：：营销组织总裁：JohnCranor销售副总裁裁：WilliamHober150人财务40人运作70人营销副总裁裁：JohnSwanhouse40人4个地理区区划部门：12个全国国性客户销销售经理8个部门发发展经理14个地理理区划83个地区区销售经理理大型客户部部门：10个经理理新业务开发发组副总裁：DavidWeinberg3个经理计划部门品牌发展16个营销销经理基层营销12个营销销经理全国性客户户2个计划经经理计划部门DSD/WholesaleAssist(WAT)Model直销/批批发协作作(WAT)模式CustomerDevelopment客户户发发展展RetailCustomers零售售客客户户WATWholesaler批发发协协作作批批发发商商PepsiJVBOTTLER百事事合合资资灌灌瓶瓶厂厂SalesManagement销售售/销销售售管管理理DeliveryOrders送货货单单Selling销售售ProductFlow产品品流流向向PepsiCustomerReps.客户代表PepsiTDM

百事区域拓展经理CRCRCRCRDelivery送货货WATSystem批发发协协作作队队伍伍系系统统DSDSystem直销销系统统Selling&Delivery销售售与与送送货货DistributorModel专营营分分销销商商模模式式CustomerDevelopment客户户发发展展PepsiJVBOTTLER百事合资灌瓶厂

ProductFlow产品流向

SalesManagement销售管理DISTRIBUTOR专营分销商PepsiTDM

百事区域拓展经理DistributorSalesReps.专营分销商业务代表DCRDCRDCRDCR

Selling&Delivery

销售与送货RetailCustomers零售客户S&D销售与送货Wholesalers

批发商

IBM营销销组组织织结结构构：：1966-1972董事事会会公司司总总部部办办公公室室数据据处处理理营销销小小组组团队队（普普通通业业务务））数据据处处理理部部（（国国内内销销售售））联邦邦系系统统部部（对对美美国国政政府府销销售售））信息息记记录录部部（生生产产和和销销售售供供应应配配件件））办公公产产品品部部（生生产产和和销销售售打打字字机机、、复复印印机机））在数数据据处处理理总总部部和和基基层层的的行行业业专专家家IBM营销销组组织织结结构构：：1975-1982董事事会会公司司总总部部办办公公室室数据据处处理理营销销小小组组（高高端端系系统统））普通通业业务务小小组组（低低端端系系统统和和供供应应））数据据处处理理部部（（国国内内销销售售））针对对大大客客户户设设置置分分支支机机构构联邦邦系系统统部部（（对对美美国国政政府府销销售售））信息息记记录录部部（生生产产和和销销售售供供应应配配件件））办公公产产品品部部（生生产产和和销销售售打打字字机机、、复复印印机机））普通通系系统统部部（生生产产和和销销售售低低端端系系统统））针对对小小客客户户设设置置分分支支机机构构IBM营销销组组织织结结构构：：1983-1985董事事会会公司司管管理理委委员员会会信息息系系统统小小组组独立立业业务务单单位位（负负责责开开发发、、生生产产和和销销售售新新的的特特定定产产品品线线））全国国客客户户部部（2400家家最最大大的的客客户户））全国国分分销销部部（其其他他分分销销渠渠道道））全国营销部（所有其他客客户）IBM营销组织结构构：1986-1987董事会公司管理委员员会信息系统小组组支持小组（对特定行业业或应用提供供市场支持））北/中部地区区营销部（所有品线））全国分销部（其他分销渠渠道）南/西部地区区营销部（所有品线））IBM分基层支行结结构图地区经理（14名以上））支行经理（每每个地区8-12名）客户经理（可可选）营销支持经理理（可选）行政经理营销经理（每个支行3-6名）系统工程经理理（每个支行4-8名）行政运作经理理（每个支行3-6名）营销代表（每个经理下下属5-12名）系统工程师（每个经理下下属7-12名）办事和行政人人员（每个支行约约60名）消费者高效低耗的扁扁平营销体系系销售与客户作作业机制市场与品牌★以平稳、快快速、低耗、、扁平为特征征的营销模式式.★以三位一体体销售组织为为特征的架构构与运作.★紧紧围绕监监控市场状态态，支持营销销决策的机制制.营销管理模式式组织决策三要要素战略技能信息/沟通恰当的过程基层执行结构资源分配市场侧重组织决策环境合作竞争经济政治法律战略规划的总总过程组织的战略规规划组织使命组织目标组织战略组织产品组合合计划信息实施战略规划与市市场计划战略规划企业使命企业目标企业战略企业产品组合合市场计划情况分析营销目标目标市场选择择组合产品战略促销战略价格战略分销战略实施与控制营销信息系统统和市场研究究组织增长战略略产品市场现有产品新产品现有客户新客户市场深入市场开发产品开发多元化将营销计划与与战略规划和和生产计划结结合起来企业目标两个可能的战战略取自战略规划划的两个可能能的营销目标标为取得营销目目标由市场部部制定的特定定行动方案取得年投资回回报率至少1.5%市场深入改善针对现有有客户的现有有产品的表现现和定位市场开发发掘现有产品品新的使用者者营销目标到年末增加10%的现有有客户的购买买率营销目标到年末通过吸吸引新的消费费群增加5%现有产品的的市场份额营销战略与战战术营销战略与战战术市场领袖的战战略计划执行战略规划过程界定业务范围围：界定可以获得得具吸引力机机会的领域确定具吸引力力的机会：市场细分评估竞争状况况了解利润动力力：预测市场接受受程度制定价格，预预测费用和投投资完成制胜战略略：细化全部战略略弄清市场链成成员的战略优优势规划关键关系系：确认关键环节节规划关系组织关系团队队战略思考和选选择：评估以往战略略确认战略点列出选择作出决策了解市场：列出市场链了解选择/拒拒绝行为评估资源和环环境：确认资源和能能力决定资源和市市场是否相符符了解竞争环境境：分析现有和潜潜在的竞争对对手了解竞争对手手的战略方向向英赛的观点:通往业务务表现显著改改善的途径不不是唯一的为什么要进行行业务流程重重组:明确确重点业务表现的显显著改善远见事件危机攻击防守10X200%100%50%10%改变的程度低高功能的改善流程的设计或或重新设计重新审视业务务英赛业务流程程重组的定义义-方法英赛方法的关关键要素设立项目方向向,着手进进行选定的活活动设定高标准的的业务流程重重组目标,这这些目标应与与战略目标一一致确定索要重组组的流程和设设定绩效改善善目标重新设计业务务和流程以达达到绩效目标标为组织能够成成功执行重组组做准备使得改变和追追求连续性改改善的流程制制度化注重程序定义业务方向确定范围和目标设计流程执行前的动员执行重新设计诊断/发现设计/重新设设计执行/实现9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。21:05:1521:05:1521:051/5/20239:05:15PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2321:05:1521:05Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:05:1521:05:1521:05Thursday,January5,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:05:1521:05:15January5,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。05一一月月20239:05:15下下午午21:05:151月月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。一月239:05下下午午1月-2321:05January5,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/521:05:1521:05:1505January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。9:05:15下下午9:05下下午午21:05:151月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。21:05:1621:05:1621:051/5/20239:05:16PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2321:05:1621:05Jan-2305-Jan-2312、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。21:05:1621:05:1621:05Thursday,January5,202313、不知香积积寺，数里里入云峰。。。1月-231月-2321:05:1621:05:16January5,202314、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。05一一月月20239:05:16下下午午21