我如何当好生产经理生产经理总结

[摘要]刚入公司，完成了角色的转变，从公司的门外进到门内，感受到扑鼻而来的浓厚的人文气息，有两点感受：融洽和凝聚力。假如我当生产经理，认为有必要做好以下几点：1、需要明确任务、开拓创新，有计划、有组织地抓好施工生产；2、加强安全管理工作，做到生产无事故；3、以优质工程为目标，狠抓质量管理工作。4、坚定信心、迎难而上，开创工作新局面[关键词]感受；融洽和凝聚力；如何做好生产经理.浅谈项目感受——我如何当好一个生产经理我是6月21日来公司的，来了以后领导安排我到“***”工地，以公司技术科的名义参加工作。初入工地，工地上整洁的道路，良好的办公环境，建筑物上整齐的安全网….给我一个很深的印象，公司对工程的要求较高，力图从文明施工、质量管理上实现突破和飞跃。中间同项目经理黄留法和生产经理进行了多次沟通，同样反映出对工程质量及安全管理的迫切需求。他们要我多同项目部人员沟通，多熟悉图纸，多熟悉现场。期间我看了图纸，参与了钢筋、模板、混凝土等分项工程的验收，参加了一次工程例会，通过系列活动我完成了从“陌生”到“熟悉”从“排斥”到“喜欢”的心理过程，从公司的“门外”跨进了“门内”，对公司的人文理念和项目管理模式有了一定的了解和理解。——他无疑是个“舞台”，一个展示才华，历练人生的好舞台，这里的每个人都那么真诚、友好……！在我“一展身手”之前，领导让我谈谈粗浅感受，我个人觉得有点勉为其难，一个星期，对一个项目而言，如蜻蜓点水，对项目的理解有时难免流于表面，但说没感觉，显得还是有点不真实，还是一吐为快吧。大致有两点：一、浓厚的人文体验，体现公司对项目全体人员的尊重，这种尊重需要表现为生产力。为了实现工程目标，项目部增加了不少新员工，新员工来自不同的地方，有不同的工作方式、方法，多数处在生产一线，老员工部分处在领导岗位，已经形成了固有的工作方式、方法，如何使新老员工从工程的角度，实现“同步”，从真正意义上实现“工程是一家”需要假以时日。客观地说，有时你的批评来自于对工程的不同理解，有时人家确实不知道原因，是误解，是“先入为主”。——因此我觉得行动前，项目部需要多沟通，同事间需要多理解，只有心情舒畅，积极性得到释放，人文理念才能转化为生产力。二、工程是个整体，目标明确，才能形成凝聚力。工程是个整体，涉及生产诸多要素人、财、物、机械等等。工程管理我们一直提倡“全员”，全企业，全过程，全体人员，项目分工为便于管理分成施工员、质量员、安全员、材料员等，是从不同的侧面对同一对象的管理。管理对象相同，管理目标相同，实施时应该强调“齐抓共管”，努力避免“条块分割”。管理过程中，一个人的信息共享能力是有限的，他不可能在同一时间对同一方面的不同栋号情况都了如之掌，只有大家心往一处想，劲往一处使，才能形成整体合力，发现问题，解决问题。——因此工作中需要大家相互支持，出现问题应该想帮解决，而不是相互埋怨、指责。那么，让我来当生产经理我如何组织生产，我谈谈粗浅看法。施工现场是个露天工厂，在这个工厂里，它生产出来的产品-建筑是需要卖出去的，它集中了大家的智慧、凝聚了大家的希望-----大家的目光无时无刻不在关注施工现场。——他需要生产经理胸有成竹，指挥若定。精心研究施工图纸，技术规范，正确下达施工任务，做到有备无患。“露天工厂”涉及的生产要素，人、财、物、机械、管理等都是不确定的，同一套图纸，同一造价在不同的情况下建筑效果都不同。——他需要生产经理未雨先稠，计划先行，充分考虑工程可能遇到的不利因素，克服困难，实现目标。……..因此我认为要管好生产，需要做好以下几点：（一）、明确任务、开拓创新，有计划、有组织地抓好施工生产合理计划是整个生产的基础，因此需要充分考虑人员、机械、材料等实际情况，制定严密的生产计划。3#、14#（20F），12#、11#(33F)地下室施工完成，处在结构施工阶段，13#目前没有工作面，地下室没有施工。为保证项目施工，公司配备了统一的劳务班组，木工每个栋号各一个班组，钢筋及混凝土班组整个一个班组，同归一家劳务公司管理。现在3#、14#、12#、11#结构在同步施工，主要是土建及安装班组，后期砌体、装修等班组相续进场，这是现状。计划要充分考虑现状，同时要有明确目标。如何做到目标明确，各栋号施工同步有序进行，以下几点我认为是重要的：——计划先行，全员参与。先制定各栋号施工模拟性计划，以后组织项目部、班组认真讨论、分析利弊，特别是不利因素。对生产计划反复优化，确认后，组织大家认真学习，使员工目标明确，方向一致。——生产准备充分。本项目栋号多，施工同时进行，要重点抓好施工前的组织准备、材料准备以及设备准备，体现施工准备的充分性，为各栋号交叉施工赢得时间，争取主动。特别是13#房目前没开工，而一旦开工，其施工速度最终要与其他栋号同步，因此生产、物资、设备准备尤为重要。——生产组织严密。都是高层建筑，进入标准层施工后，工期缩短，施工任务量加大，特别是结构完成一半施工后，各栋号要组织中间验收，然后砌体施工。要始终坚持生产例会制度，定措施，抓落实，提要求，解决实际问题，及时确定每个阶段的生产组织重点环节，研究和确定施工方案和施工计划，确保生产任务的完成。——生产计划严肃。计划执行过程中，经常受天气、人员等因素影响出现工程脱期，要及时采取措施，纠正偏差，确定整体目标和阶段目标，明确主攻方向，突出重点，各个击破，保证了各项工程都按内控工期完成。——施工管理文明有序。在施工管理中要狠抓现场文明施工管理，努力要求按高起点、高标准、高水平运行，做到规范、整洁，对现场文明施工、样板起步一抓到底。——现场指挥，及时解决问题。施工时及时掌握生产的第一手材料，与工人同吃同住，现场指挥、现场指导、现场协调、现场服务，进一步加强监督和检查的力度，提高工作效率，有效地促进本工程的施工进度。——开拓创新，工作不断有新思路。施工现场生产有序和生产要素的不确定性，最终决定了建筑物形成过程中，没有近路可抄，没有现成公式可以遵循，它需要我们根据工程实际，工作不断有新思路，新方法，通过改变方法而改变结果，保证工程正常有序运行。（二）、加强安全管理工作，做到生产无事故。坚持“以人为本”的理念和“安全第一，预防为主”的基本方针，以公司“安全生产检查”活动为载体，加强对施工现场的监督检查力度，做到常抓不懈，警钟常鸣；对施工人员、操作手、驾驶员加强安全教育，强化全员的安全意识；切实落实安全生产责任制，保证项目安全管理工作的平稳运行。（三）、以优质工程为目标，狠抓质量管理工作本工程质量要求：分项工程质量一次检查评定合格率100%，优良率98%以上，确保达到“精品工程”，而管生产必须管质量，生产经理在组织生产同时要狠抓施工质量，努力实现工程质量目标。为实现质量目标我们需要强化制度管理和过程控制。实施三阶段质量控制，即事前、事中、事后控制，事前熟悉施工组织设计、对施工图纸进行复核、进行技术、施工、质量等的交底工作，对进场材料、计量器具等进行质量管理。事中对施工现场各环节、各项操作、各工序进行控制，事后配合业主、监理质量检查，严格执行“三检”制度，即“自检、互检、交接检”。抓工程质量，贵在“严”字，重在“落实”，核心是“标准化”，通过“标准化、规范化、程序化”管理，把住施工生产关，加大检查力度，发现问题，随时解决。（四）、坚定信心、迎难而上，努力开创工作新局面生产管理是项目管理的一部份，表现为对生产过程及生产要素的管理，而生产过程和生产要素都是人控制的，因此生产管理归根结底是人的管理。作为一个新人，刚刚进入一个组织，在大家不熟悉你以前，要大家按照你的意志行动，无疑需要花费更多的精力，必须时时刻刻垂范在先，“己所不欲，勿施于人”，要求别人做到的，自己首先必须做到，对自己的设想、措施、见解等需要充分陈述、认真倾听，努力征得大家的支持，才能办成一件事。工程进行中，没困难是不可能的，没矛盾也是不可能的，如