用管理学的领导角度向曾国藩学习

12/122０1１—２012第一学期《中国近现代史纲要》科目考查卷专业：市场营销班级：营销1０—１任课教师：谢标姓名:冯飞辉学号:1０0540101０４成绩用管理学里“领导”角度向曾国藩学习摘要:西方管理大师彼得德鲁克把人类迄今为止最有效的管理概括为三种类型：政府型、军队型、企业型.在现代大型企业在发展的长时间里，都借鉴了军队这种“执行—控制型”，并取得相当的成功.我们把视角引到中国近现代百年史中，曾国藩恐怕是为数甚少，甚至可能是惟一的一位先后或同时管理政府、军队和大型企业的人.曾国藩在近现代史上地位最显赫，同时也是最具争议的人物，曾国藩在其生前和死后一直都是毁誉参半的。但从管理学的“领导”角度来说，有一点想必大家是公认的,就是“曾国藩绝对是一位能力超群的好领导”。在此，我们就结合管理学中的“领导"角度，从领导者严己、选用人才、留住人才这些方面来说。关键词:管理学领导识才激励战略一、正人先正己,确立威信我们专业所学的管理学的“领导”有两种词性。一种是名词属性的“领导”,即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称,指“领导者”所从事的活动.领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从,它完全取决于追随者的意愿,而并不完全取决于领导者的职位与合法权力eq\ｏ\ac(○,１)。作为领导者必须具备三个要素：一是领导者必须要有部下或追随者二是领导者拥有影响追随者的能力或力量,具备领导个人所具有的影响力;三是领导行为有明确的目的，可以通过部下来实现组织的目标。我们带着管理学的“领导"定义及要素回望曾国藩一生的大概事迹。曾国藩是中国历史上最有影响的人物之一，毛泽东也曾说过“独服曾文正”ｅq＼o\ａc(○，2).曾国藩，”清代三杰＂之一。在大清朝面临生死存亡之际，曾国藩从镇压太平天国“叛乱”、创办洋务运动，与各国周旋等大事，到处理日常事务、引荐人才、修身齐家等小事,无一做到兢兢业业、滴水不漏。他为官的三十多年，凭“卓越领导”的名望影响至今，其领导策略、领导智慧仍值得我们今天领导者的借鉴。管理学中的领导类型很多种,但无论是集权式领导者、民主式领导者、事务型领导者还是战略型领导者，能做出大事的,必有其一——拥有领导魅力。再能者,尤其是管理整个大队的，假使没有个人魅力,就好比一个下了令的将，士兵毫无所动。所以，作为领导者,首先要从自身开始做好，才能树立威信。管理学中的有效领导具有共同的特性那就是:努力进取,渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信，言行一致；充满自信和追求知识和信息ｅq\o\ac(○，３）。作为个领导,要想教育人培养别人，自己首先要有好的表率，言传身教,以身作则。美国著名人物鲍威尔说，“领导者应该为他人作出表率。无论在军队还是在平民生活里，组织中的其他人员会效仿领导的榜样——－不是从他的言论中,而是从他的行动中.”正如曾国藩自己说“自立准绳，自为守之，并约同志者共守之，无使无吾心之贼,破吾心之墙子.”ｅｑ＼o＼ac（○,4)树立个标准，自己首先要严格遵守，然后与志同道合的人一起遵守形成一种良好的氛围,互相激励,共同进步.这样在教育领导下属时菜有说服力,“欲正人先正己”,说的就是这个道理。毛泽东是这样评点曾国藩为人的，“涤身日记，言士要转移世风，当重两义：曰厚曰实.厚者勿忌人;实者不说大话，不好虚名、不行架空之事,不谈过高之理。不谈过高之理心知不能行，谈之不过动听，不如默尔为愈。”eq\o\ａｃ（○，5).从毛泽东的点评中，我们可以看出曾国藩的为人之一大特点,那就是厚实。曾国藩认为“君子之道，莫大乎以忠诚为天下倡”。无论是做人、治军还是以领导者的身份治国，曾国藩所信奉的只有一个“诚"字。曾国藩说:“成者，不以欺者也。不欺者,心无私著也。”在教育影响其他人方面,曾国藩也不遗余力。他经常告诫部下及亲友：无论是中国外国,无论今人古人，无论大官小官，有才无才，危机之际,言而无信，变一钱不值。ｅq\o＼ac（○，6）首先，以“诚”待人,作为一名领导者，应该秉着这样的要求对待下属，让他们觉得这领导可靠，并不是浮滑之人。更不可拖欠工资，否则，众人皆走。第二,“令人敬畏,全在自立自强”。领导的形象不是全靠个人打造的“天行健，君子以自强不息"成大事者更该当效法天道，不借助外力，奋发自强。曾国藩的一生，就是以此为信条，深刻地证明了一个道理:人要成就大事,有所作为,就应当自己努力，不要依赖别人。曾国藩曾经教导部下说“君子欲有所树立，必自不妄求人知始”，就是说没有真正的本事,却千方百计让别人以为自己有本事，只能反受其害，所以要做大事就要从自身出发，靠自己的本事打出天下，而不要把希望寄托在别人的帮助和扶持上，虽然强调人多好办事,但关键之处还是在于自己，自己立得住别人自然而然来帮忙，如果自己不成器，就是想尽一切办法,也是无济于事的。所以,做领导的一定要时时刻刻注意,要重视自己的能力，尤其是在早年时要更努力提高自己的真正的实力。人只有靠自己才不倒！切记!与此同时,曾国藩认识到,真正实现自强，必须是学习洋人的长处，发展自我——开始兴办自己的军事工业，逐渐走向现代化发展。作为领导者，自身品质除了以诚待人、自立自强以外,还要有追求“廉”.功利心不要太强.曾国藩，一生以“廉"自诫，以“涤身乃今汤潜庵也”,他对清代第一清官的汤斌十分崇拜。他不仅告诫自己以廉作则,也告诫友人及属下.“廉则己身与随从之人一尘不染,自无蒙蔽偏袒之虞”,eq＼o＼ac（○，7）这样才能做到公正无私,百姓信服.如果一个人廉洁，不贪污，那么手下之人就不敢中饱私囊受贿,那么人人公平,事情遵照既定规则办事,自然无人不服。曾国藩对于钱上也不是很在意的，个人私利不排斥，但是尽量限制，不让拓张,否则最后会毁掉大局，毁掉一个人的前途.但宣扬私利可弃但公利必争.关系到集体的利益，就应该去争取。曾国藩曾经说，很多人之所以失败,要么因为骄傲，要么因为贪婪.作为个领导，如果把名和利看得太重,必然不会发展到最高的层次.就好比，企业的领导人，如果太看重钱,内部会无形中也导致员工风气不正，尤其是开发产品与对广大消费者来说，因为太看重钱变得贪婪为了利益最大化,会做出有损消费者的权益的行为,就好比三鹿奶粉一样,都是私心太过于严重，被贪婪所蒙蔽良心,自然不会有可持续发展，这企业更不会有发展到更顶峰的时候.“利”可求，但不可“过"，还是要有自己的原则,控制自己的私欲膨胀，“厚德载物”，厚德不是天生的更是自己不断要求自己，给予警戒。对于本身品质，作为个领导者,尤其是新时代的领导者，曾国藩中的“成大事者，必须勇于任事,挺身入局“精神”,还有也应该值得我们学习。领导者要有挺身入局的政治理念.曾国藩仕途的显赫，不是在太平年景靠着溜须拍马成功，而是在内忧外患的动乱时期闯出来。当时各国列强对中国虎视眈眈，太平军声势浩大,清廷的江山摇摇欲坠,中国的国情也是穷途末路。就在这个特殊的历史时期，曾国藩并没有退缩，没有逃避,而是挺身而出,置身于汹涌澎湃的政治漩涡中，力挽狂澜，有着“不见棺材不掉泪“的劲头，所以他成功了.鉴此，小到组织有难，作为其一领导者更应该与组织共同进退，不计个人私利得失,应勇敢站出来带起维护集体利益的表率,从而才会让更多人被其精神感染纷纷跳出；国家有难了，企业也应顺应国家大势挺身而出，匹夫天下有责，跟住国家的政策走，献出自己应可付出的一份,等风头一过，必有收获.所以做大事不要怕吃亏，勇于挺身,带动群体。还有一点,也是我最为佩服曾国藩的地方，就是在大变局时代“敢于借鉴创新思维”的人。曾国藩一生所做的两件大事之一就是办洋务，他把“师夷长技以制夷”,从纸上口头上和脑中、心中变成行动，对中国的社会生产力、社会结构及社会面貌产生重大影响,中国社会历史由此前进了一大步。eq\o\aｃ(○，８）在江南制造总局是在同治四年五月，曾国藩与李鸿章合作在上海设立.建立之初，江南制造总局主要由李鸿章掌管。李鸿章之主张造枪炮，不主张造轮船。曾国藩后要求李鸿章将制造枪炮与轮船二者相兼。在同治六年,曾国藩回任两江总督,立即向清政府奏请提留二成洋税建立船厂,专门负责轮船的试制工作。曾国藩对西方先进的科学技术,主张“拿来主义”，他将列强所独有的东西据为己有，为我所用，这样对于我们就不必因为担心列强强大而害怕。对“洋玩意儿”,他不但主张购买还主张“试造”，开启了洋务运动的新思维,特别提的是他认识到制造轮船不仅对军事有重大责任，而且方便了人民交通,提高了社会生产效率，推动了当时中国经济的发展。曾国藩做为一名官员，他充分利用历史大势，打破了闭关锁国的状态，开始了“师夷长技以制夷的政治路线。事实证明他是对的。后来的许多政治与文化思潮,无不受其影响.曾国藩高瞻远瞩的政治眼光，得益于对历史大势的顺应，他没有开历史的倒车。无论任何时代,领导们都要懂得顺应历史潮流，顺流而上,才能施展自己的才能、赢得最大化发展.慧眼识才,挥其所长。仍记得这句话,“众人拾柴火焰高",说明团结的力量大。这句话引在做大事时，更是如此。社会活动不是由一个人组成的，怎样的群体就创造怎样的成绩。作为一个领导，要想在社会竞争的长跑中不被落后甚至是脱颖而出,必定要有一个好的团队.而这个好的团队又是由一个个人组成的，选对了人用好了人，是事半功倍的前提.所以优秀的领导者要有鉴人之才,要有驭人之智。只有将人才用到最合适的地方,才能为我所用。正如曾国藩所说：“虽有良药，如果用得不对症,还不如一般的药;虽有贤才，如果用在不合适的地方，还不如那些庸人.”eｑ\o\ａc(○,9）那领导要怎样的人才呢?怎么在众多人群中选出人才？怎样让这些人才能挥其所长?我们可以向曾国藩学习。曾国藩自己虽然在治军用兵甚至其他方面也没有特别突出的才干，但是他有个最为过人之处，就是善于识人和用人。著名学者许倬云说：曾国藩在培养人才方面要超过诸葛亮。eq\o＼aｃ（○，10)曾国藩的幕府就是当时最大的智囊团，他收罗的人才更广，不但有新人才甚至有外国人，可谓应由尽有。他的事功，都是由这些幕僚的协助下完成的。首先，曾国藩吸收人才坚持广收慎用的原则，因此在他得幕僚中可以看到各种各样的人.近代著名思想家薛福成是曾国藩的四大弟子之一，长期在曾国藩幕府担任职务，在其死后，薛福成曾写过《叙曾文正公墓府宾僚》，根据他自己的回忆,把曾府中的人才按职能分为四大类,可分为政治人才、外交人才、科技人才、文化人才四类。用现在的话来说，可以说，一个企业，人才中要有对国家法律政策了解的人能有政治关系的人,人面要广；外交人才就是说要有和外国打交道的人才，比如会外语懂得外国文化的人，这个在贸易领域及其重要;科技人才会掌握一些技术的人,比如现在的网络技术者；还有就是文化人才,这个在发展企业的文化与定位也倍关重要，现在是文化竞争的时代，企业要上升个层次必要有企业文化并且要求时常创新，提高企业的档次与竞争力。“人不易知，知人不易",那要如何选用人才呢?曾国藩经过长期的实践，提出了一套认识认识和鉴别,考察人才的理论和方法。鲍威尔说,“要找有智慧和有判断力的，而且最重要的是，具有放眼未来而又着眼现实的人。也要挑选忠诚、正直、精力充沛、能摆正自我的位置并且有一股不达目的誓不罢休的干劲的人。”曾国藩说，选将才必求智士、严士、劳士.也就是说，挑选将才，必求智略深远之人，而且必须号令严明，能耐劳苦。曾国藩又说，人品和学品结合起来，才能成大事。就此上面所说,及曾国藩事迹书中所言，用人识人要从很多方面来看，除了“智与能”是必须的,大体较重要的是，是“朴实、忠诚、大志”。这些尤其是判别能否成大事者最为重要的.曾国藩选人以“朴实"为根本。因此在识人、用人上，也以此二字为标准。他说“以朴实廉介为质”，就是以此二字为识人之本的意思。纵观曾国藩选用的人才，基本上都达到了这个标准。他最不喜欢浮滑之人,把浮滑视为人才的大敌,他对好友说过“观人者恒在出处进退之际,选将者最忌浮滑取巧之流.”曾国藩很看重人才,但是他并非什么人都取，还是有所选择的。其中最重要的这人是否“朴实”。假若朴实，即便才气稍差,也委以重任；但为人浮滑，即便有绝大才华，屡劝不改者，也弃之不顾。不管是他推荐人才还是用人,都可看出曾国藩对“朴实”是多么重视的。湘军将领中口讷不能言的人比比皆是,与曾国藩的偏爱是分不开的。对于成大事者而言，用人不慎,必败无疑。浮滑之人,即使很有才，也难尽展其才，而这样的人，大多野心勃勃，无自知之明，不怎么甘心受他人驱使！所以作为一个领导，要十分注意浮滑这类人，最怕是倾注所有信任，最后还是毫不留情跳槽走人,这样的投资是零回报啊.第二，成器者必有“志向”。“不想当将军的士兵不是好士兵”。曾国藩用人看才能,也很看志向。他认为，没有远大抱负的人是难成大器的.他之所以用李鸿章，就是因为李鸿章不仅有才，而且是个始终瞄准了权利顶峰往上爬的人.而其他的一些人,如江忠源立志平乱、左宗棠更是自称“今亮”，自比诸葛孔明。胡林翼、刘蓉、何桂珍等,都是有强烈责任感的志士。所以曾国藩曾经说,结交就要交有有志之人。曾国藩用人驭人，也把志气作为一个重要的方面。作为今天，我们很多时候说做人也要有上进心,要有志气取得更好的成绩,并往着所定目标努力前进.假使一个人没有志向，发展的潜力会很有限，而且会很被动，管理得也很累，更不能期盼其能成大器,所以高职之人,必有志向。第三，用人之基尤其在重要职务，重此人是否“忠诚”。领导最喜欢忠心耿耿的人才。曾国藩常讲，成大事求人辅佐是第一要义，求得忠义血性之人是要中之要,可见他对此等人的大爱。忠义血性之人最大好处就是立场坚定,不为利益所动。这是任何欲想成就一番事业者所必须寻求的。曾国藩不仅在要求自己“须有一‘诚’字,以之立本之志”，也处处以“血诚”要求自己的下属。例如，他说“带勇之人，第一要才堪治人，第二要不怕死,第三要不急急于名利，第四要耐受辛苦。”接着他说“大抵有忠义血性，则四者相从与俱至;无忠义血性，则貌似四者,终不可恃。”这里，“忠于血性"与“血诚”也是同义词，ｅq\ｏ\ac(○，１1）如果一个领导他的手下都是忠义之人，那就是最大的财富了，拥有巨大的固定资产。所以这类人是很值得聘用的，而且是使用任何工作领域。当然这类人也应坦诚相待，很看重感情，有强烈的集体荣誉感。同时，他在《应诏陈言疏》中提出应以“考言”为主，看他是否具备一定的语言文字能力，除此以外，还要注意考察者的志趣、意志、态度、品行和思想.尤其是在“志趣"中，曾国藩认为卑鄙者“安流俗庸陋之规",而高贵者“慕往哲盛隆之轨",高低贵贱立时可判.现在，企业招聘员工时，往往注重个人简历的长短、等级的高低,以及过去的头衔,这似乎比他们明天能做什么贡献重要得多。实际上，按照公司的原则培养一个聪明的、心甘情愿的新手，比培养具有正直的品德、有判断力、精力充沛、能平衡自我，并且有一股不达目的誓不罢休的干劲的人，要容易得多。“用人所长,也要知人所短”对领导者来说，知道手下的短处比知道他们的长处更重要，因为只有了解属下的短处,才能尽力发挥他们的长处。不知道长处，最多不过是没有尽其才，但如果用了短处，就可能像马谡守街亭一样，造成不可挽回的损失，就连诸葛亮这样的智谋大师也有此失误。作为一位领导，要清楚的认识自己的成员的优缺点,在分配工作的时候根据不同的特性而设，比如策划大事时要考虑很多细节，要适用严谨之人懂分配负责，切不要用些粗心不懂分工的成员担此任。尽量在分配工作中,做到扬长避短。最后，从鉴才的角度上看,曾国藩也一直坚持，不但要能发现人才，而且要维护人才，爱护人才，最后要“培养人才”。曾国藩认为,天下无现成之材，亦无生知之卓识。因此他指出“人才有转移之道，有培养之方,有考察之法”；“人才以陶冶、磨炼而成”。据写，曾国藩每天早上总是6点钟去吃早饭,而且要求自己同自己的僚友一起就餐，以便互相督促共谋上进。初次进入曾府的李鸿章就因迟到而受苛责.他平时就注意手下的考察,对于有培养前途的人，就派他们到相关的岗位上锻炼，有一点的基础后再选拔到更重要的职位上担当大任，如果发现经过锻炼之后其才能还是一般，就派到普通的岗位上去。从这点我们可以学习的是，企业应该重视人才的培养，应拨动些资金培养人才,也就是给职工提供可培训学习的机会,以提高员工素质，提高企业的总体生产能力。激励，留住人才曾国藩认为,人才靠奖励而出，即便中等之才，若奖励得法,亦可望成大器;若一味贬斥,则往往停滞于庸碌不能自拔。任何时候,人才的竞争都是最激烈的。古代,曾有“周公吐脯，天下归心”；刘备为求诸葛之才,“三顾茅庐”；曹操三次发布惟才是举的“求贤令”。如今，看到经济社会的竞争,尤其是大企业中,就最近京东商城发布了个招聘广告提供几千的位置要高薪聘请有为大学生;各IT行业更换与招进新的执行首席;欧美国家高薪高福利留住各国优秀留学生等现象，都不无看出了人才的紧缺与竞争。人才是最大的生长力。一个团队或者是一个企业,留住人才,防止人才的流失，降低人员的流动率无疑是最为关键的。那作为领导，怎样防止人才的流失，尽可能得留住人才并全心忠于这个大组织,这就需要我们结合曾国藩的“人才策略"从管理学中的“领导”其中一个方向——奖励这方面进行探讨.管理学中的“激励”的定义是,通过影响人们内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动和过程eq\o\ａc（○，12）对企业而言，领导者堆在“力场”中的活动人员行为的引导，就是要借助各种激励行为,减少阻力增强驱动力，提高员工的工作效果，从而改善企业的经验效率.很显然，激励的出发点，是激发人未满足的需要。通过具体的手段，让人对未满足的需要产生某种期望值。每个人又在每个阶段的需要层次都有差异的，按照马斯洛原理，每个人其实都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。鲍威尔的原则是，确保表现最佳的人比那些低能者得到更大的满意度。那些表现最佳的员工期望得到更多，也的确应该得到更多－--表扬、升迁、提供个人发展的机会等等。鲍威尔所说的其实就是说作为领导者尽可能的留住人才，要满足人才的满意度甚至更高，为此,就应该做出相应的奖励方式或制度.曾国藩的幕府有如此多的人才留此,并出了好些忠义之士。从情感上彻底征服每个人人，使这些人心甘情愿地追随他即使在他最危急的时候,也绝不背叛。我们相信，是他得此人心，懂得士兵将领所想所思，攻其心,按人所需，做好奖励,从而靠拢人心。就拿太平天国运动。从统计来说，曾国藩的湘军几乎没有人投降,想李孟群，虽然被俘,李秀成以礼相待，他却不改初衷，宁愿自杀，也不背叛。其他将领如李金旸也被俘，尽管没能像李孟群守节不辱，但也没有屈膝，最后趁机逃回。反观太平军，却出了不少的叛徒，而这些叛徒投靠清军后，反而成了得力将领.如张国梁和程学启。敌方投靠，必有曾国藩过人之处.曾国藩对淮军名将潘鼎新所说过的一句话最能表达他的想法了“用兵以得人心为第一要义，非独今日剿捻为然，古来平寇乱着，莫不皆然。”也就是要得到将士的心,才能让他们为自己卖命。那怎样得到将士的心呢？在用兵过程中，曾国藩对将士们关怀备至，体贴入微，从而获得他们拼死效力,这也是湘军战斗力的重要来源。他也经常教导手下将领，也要像他一样关心普通士兵。对百姓来说写出了《爱民歌》来定民心，改变百姓对湘军的看法;而《得胜歌》则是针对打战的士兵,让他们时刻打起士气。曾国藩对于普通士兵来说，会更多注重物质奖励。因为从管理学中奖励需要层次中，像普通士兵的需要层次中,在生理需要和社交和情感需要层次比较重要，大体解决吃穿问题就行了。曾国藩认为，绿营兵腐败无能的一个主要原因，在于兵饷太低。根据记载,因为兵饷太低，温饱问题都成为困难，要想生存，绿营兵就不得不经常出营寻求生计，忽视了再营的训练,最后导致战斗力的降低。绿营军官为了聚敛财富,也常常克扣军饷或冒领军饷，导致绿营军军心不稳。基于此认识，曾国藩在自己建湘军时,军饷是非常优厚的，相当于绿营军的三倍或三倍以上的军饷.所以，曾国藩通过厚饷养兵的原则收到了一定的成效。除了生活外还补贴家用.就此，自然“陇亩愚氓,人人乐从军,闻募则急出效命，无复绿营征调别离之色”。还有一点要提的是,因为湘军很多是农民组成的，地位等级较低，这类人对尊重与认同感的要求不高，但是假设物质上满足了，而在情感的需要与尊重需要多以付出，超出了士兵的期望值，必会让士兵感到高兴提高了从军的积极性与响应力当然还有作战能力.曾国藩说过:“将领之管兵勇,如父兄之管子弟，父兄严者，其子弟整肃，其家必兴;溺爱者,其子弟骄纵,其家必败。”曾国藩把治家的理论移植到军队中去，在军队内部创建第二个家庭，让士兵们来到军队就想到自己家那样,感到温暖,自然湘军内部就逐渐形成亲和团结的氛围。曾国藩在编练湘军时,使士兵之间诚信感化、恩礼有加、配合有序,这样慢慢就铸造出“曾国藩精神”。当时其他各省虽然也办团练也募乡兵，但因他们并不知道注重教育与训练，而长官与士兵之间又缺乏亲爱精诚的感情基础，所以终归无用。对于将领，曾国藩也有独特的方法.我们知道，人的能力越强，所要求的要高了,所要的东西也不一样了。从开始的物质追求更加注重精神的追求，即管理学中奖励中的更加追求于“自我实现的需要"。这类人才,就好比长大的鹰,物质奖励好比笼子已经不能满足他们的需求，他们也不屑于这样,他们更加希望的能在更大更广阔的的天空展示自我的价值，更好地挑战自己，使得自己能有质的飞跃。曾国藩编练湘军之初,向上保举人才很少,使得手下的些将领感到升迁无望而离开了他.开始，曾国藩以为自己德不服人,后来才发现是自己保举的人太少了，使得人感升迁无望所至。他意识到使优秀者长期沉于下位,对于自己事业是不利的.后来他就改变做法，尽多保举有才追随者,自己成功也让别人成功.所以作为个领导，对于些有成绩努力向上的人要重视，来满足他们的自我发展欲望也算是一种对他们能力的肯定.有一点,特别值得我们向曾国藩学的。我们知道，枝叶繁茂,树干才能粗壮。放开下属的手脚，自己不但不会有损失，反而由于他们的实力增强，也大大增强了自己的力量。曾国藩育人深得“青出于蓝而胜于蓝"之妙，他就倡导“自立门户”，鼓励下属充分发展，结果他得到了意想不到的收获。在曾国藩保奏的同时，曾国藩还鼓励下属走出去,独立发展。他支持左宗棠回乡招募军队。而这5000人初战告捷，为曾国藩解决了一次重大危机。后来增压捻军和回民起义，因为有了这支队的力量,左宗棠才成为几乎和曾国藩并列的中兴名将。曾国藩让李鸿章编练湘军，也出于此目的。后来这支军队超越了左曾系军，成了晚清政局中的主导力量.其实，这样的做法，由此可看出他的胸怀之宽。作为一个领导，尤其是一个企业的领导者，因为公司的职位也是有一定高度,就没有什么上升空间了,这个时候,那些人才很可能感觉到因为所在的公司已经不能满足他的需求了，所以会提出辞职。那这时怎么办呢？根据曾国藩的驭人之术，让我们看看公司的奖励制度.现在的很多都是采用工资提成法，就是多劳多得.一般的员工可能在这点还是可以接受与满足。但是如果遇到了已到达最高职位无法再上升的员工时，又怎么办呢？现在很多大型公司尤其是IＴ行业比如苹果公司对于那些高级技术人员，会以股份制的形式留下他们,目的就不一样了，可以把自己的工作当做事业来做，积极性什么的都有了，而且会让他们感觉到一起打拼份事业似的,让他们可以站在更高的位置上看与得到得更多.第四、既集权又民主，做个战略型领导者管理学中的领导类型有好几种，综上所述,可按照权利运用方式划分和思维方式划分。按照权利运用方式划分,分为集权式领导者和民主式领导者.所谓集权,是指领导者把权力进行集中的行为和过程;而民主式的领导特征就是向被领导者授权,鼓励下属的参与，而且主要依赖于个人专长权和模范的影响下属。一方面，曾国藩在选人用人时尤其在刚开始时,无论是对自己的兄弟还是手下将领，都会给个比较明确的规定与方向,并按照规则依此行事,对人的掌控还是比较集权的.这种方式的优点是在于行政命令之下,使管理的组织成本在其他条件不变的情况下,尽可能地获得较高的管理效率和良好的绩效。但缺点是,如果长期将下属视为某种可控制的工具,则不利他们职业生涯的良性发展.这种方式适用于早期。好在曾国藩的后期的管理，我们是可以看出有所不同的。从曾国藩所主张用人“用人所长之人所短”，到后期支持属下“自立门户”“推人所上”等几个方面，可看出领导方式也是民主的。这样的好处是十分明显的，激励了下属的需要，发展需要的知识，尤其是在意会性或隐形知识，能充分地积累和进化组织的能力,员工的能力结构也会得到长期提高，尤其是对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育2１世纪越来越需要的智力资本。不过民主式领导者的缺点就是会使权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减慢，会降低决策的速度,进而增大了组织内部的资源配置成本。不过曾国藩在这点做得很好,集权和明主相并用,尤其在前期时可以集权多点，在后期,多用民主式培养下属,提高他们自主能力,从而为领导分担，提高组织智力资本。从思维方式划分,分为事务型领导者和战略型领导者.事务型领导者通过明确的角色和任务的要求,激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和