案例分析-海尔集团成本控制

案例分析----海尔集团本钱控制小组成员：黄粟娜acc05107林晓佳acc05106殷小静acc05105张黎一acc05154兰云mkt05053小组成员及分工：黄粟娜

acc05107引言及海尔简介林晓佳acc05106

研发及采购殷小静acc05105生产及销售张黎一acc05154人力本钱控制兰云mkt05053

当今社会，竞争日益的剧烈，迅速淘汰的社会需要企业更优秀的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而本钱控制那么管理理念那么是企业管理的重中之重。企业只有做好了本钱控制管理才有时机向更好的效率，更高利润开展。本钱管理观念是指人们对本钱管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的本钱管理观念来支配企业的本钱管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。在此我们作一些简单的分析。

本钱指标作为一项综合性指标，为保证本钱目标与本钱责任预算的实现，需要商业银行各层次的本钱施控网络系统管理人员的共同努力。在本钱施控过程中，应充分调动各级本钱管理责任单位及人员降低本钱，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

传统的本钱管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低本钱乃至力求防止某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统本钱管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低本钱。这就是本钱论本钱的狭隘观念。而在市场理念日新月异的变化中新的本钱管理理念也随之诞生。

新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业本钱管理工作中也应该树立本钱效益观念，实现由传统的“节约、节省〞观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和效劳，力求使企业获取尽可能多的利润。对于新的本钱管理理念我们有了新的了解，在此以海尔公司为例作进一步理解与分析：

海尔集团的简介

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立外乡化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点开展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已开展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

企业产品的价值链

研发采购生产销售通过价值链本钱分析可以找出在价值链的哪一个阶段可以降低本钱。下面我们将根据本钱有关概念，就海尔集团的相关情况展开本钱控制的分析。在全球竞争加剧，产品、技术更新换代日新月异的形式下，企业要在研究开发的根底上投入大量资金，以提高企业的竞争力。企业在研究与开发活动中，往往要进行设计、开发、研制、试验、定型等一系列活动，所发生的研究与开发本钱的主要内容有：研发〔1〕直接人工，指直接参与研究与开发工程的科研人员和效劳于工程人员〔科技互助人员、科技管理人员和其他效劳于课题工程人员〕的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关补贴。〔2〕仪器设备费，指从事研究与开发活动所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费〔3〕材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。〔4〕调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用〔5〕燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。〔6〕外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。〔7〕其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品〔技术〕鉴定费等。因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发本钱的组成，采取措施，以降低研发本钱。

下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。海尔集团的优势1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等的技术研究，已形成根底研究、应用开发和高新技术产业化“三位一体〞的良好格局。4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。其中海尔集团的核心技术机构海尔中央研究院主要围绕以下五个方面开展工作的：

1.整合全球科技资源，实现超前技术工程的商品化，为海尔的国际化开展提供源源不断的技术支持；

2.集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现本钱节约；

3.主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力；

4.为海尔集团在全球的制造、采购、效劳部门提供研发能力和技术支持；

5.动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决策提供依据

2005年底，海尔内部正进行着一场管理革新，在全球化背景下，海尔人开始逐渐熟悉了“人单合一〞、“T模式〞的崭新管理模式。海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供给商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。

但在一些观察者眼中，海尔的技术开发能力效率不高。因为内部管理的问题，海尔成熟的技术人员大量流失，而留下来的相当大局部都是刚刚毕业的年轻人，这使得海尔的许多研发机构只能担当一个技术培训学校的角色，稍微成熟一点的可能很快便飞走了。这一现象无疑将导致产品的研发本钱上升。海尔的“国际化即外乡化〞国际经营思路付出了高额的本钱。其具体做法是：当地设计、当地制造、当地销售，因此须巨额的资金投入，但这种高本钱运作模式很难持久。

研发本钱在本钱中占了了很大一局部，这个阶段的本钱根本上是课控制的，等到生产期产品本钱就只是局部可控，待产品完工后就无所谓可控与否了，因此要注意控制好这一局部。采购

采购本钱包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重最大，是最关键的因素。只要能够降低买价，那么整个采购本钱就会显著下降。下面介绍海尔的措施。海尔市场链同步流程模型

海尔市场链同步流程模型

物流推进本部下设三个中心，分别为：采购中心〔负责供给商资源的管理，采购本钱的降低与战略采购物资的采购〕JIT定单执行中心〔负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位〕配送中心〔负责将成品配送至最终用户〕。

海尔的物流系统打破了封闭的采购模式，吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方，使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。通过三个JIT，即JIT采购、JIT送料、JIT配送，实现以时间消灭空间，到达零库存的创新目标。

以下数据充分表现了海尔集团建设物流系统所取得的效益：呆滞物资降低了90%，仓库面积减少了20万平方米，库存资金减少63%，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时以内；同时实现看板管理4小时送料到工位。通过先进的电子商务网络平台，园内的制造企业能够按定单进行采购、为定单而采购，消灭库存。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

这样就极大的降低了海尔的采购本钱，另一方面，按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。海尔集团的采购管理创新：2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。

改革后的采购事业的职业责主要是负责向供给商采购产品所需要的零部件，并对供给商进行管理。具体包括以下内容：供给商的优化，招标，下达采购方案，零部件的选购以及全球网络资源。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可廉价10元，而且供贷效劳得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供给商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供给商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使本钱每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供给商比单纯降价更重要，因此，海尔与供给商建立长期的战略合作伙伴关系，让供给商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供给商进行联合开发，并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供给商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供给商不断进行技术交流，并且让供给商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供给商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。管理方法不断改进创新，以根底管理和现场管理为重点，把IE、6S活动、网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程等引入企业管理，既有效地降低了生产本钱，又保证了产品的质量。生产1、先进设备及技术的引入1.1彩色特种钢板生产线的引入

1999年海尔从日本新日铁引入全套先进的彩色钢板生产设备和工艺技术，建成具备世界先进水平的豪华多彩复合钢板生产线。海尔彩色特种钢板生产线的定位为家电企业，主要为海尔集团的产品配套。该生产线的引入不仅直接降低海尔每年的生产本钱2亿多元，而且还为海尔提供了一个新的利润增长点。

1.2生产过程中引入机器人海尔六自由度机器人可以代替人工用于搬运、点焊、堆积货物，始终如一地进行高效的工作，大大提高了工作效率和产品质量。海尔至今批量生产的63台注塑机器人，已经用于生产，节省人力约600人，产品质量合格率由人工操作的90%提高到98%，使企业效益大增。机器人不仅能够取代人的体力劳动，广泛应用于焊接、装配、搬运、加工、喷涂、码垛等复杂作业，而且能提高质量、市场效率和市场反映速度。2、质量管理海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔管理模式——日事日毕，日清日高

1985年，一位用户向海尔反映其生产的电冰箱有质量问题。于是总裁张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台。于是张瑞敏决定：开一个全体员工的现场会，把76台不合格冰箱当众砸毁！砸冰箱事件让海尔人明白，任何企业要走品牌战略的开展道路，质量永远是生存之本。

经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。2.1“三E卡〞海尔的每一名员工都有一张“三E卡〞，每日奖罚数据都在上面的“日清〞栏内反映出来。所谓“三E〞即英文的“everyone、everyday、everything〞。员工每天必须填写这张卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡〞考核，工人自计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡，把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能够保证。2.2“6S大脚印〞在车间入口处和作业区醒目的地方，印有显眼的绿色的“6S大脚印〞。“6S〞的内容是“整理、整顿、清扫、清洁、素养、平安〞。6S大脚印旨在提醒上下员工，其责任区是否按照“6S〞的要求做了，符不符合“6S〞标准。每日下班后，班长都会站在此处，总结当日“6S〞及其他工作指标的完成情况。隔日，班长会站在脚印上讲评昨日的“6S〞工作和当日的要求，并且还要让昨日“6S〞较差的员工在脚印上检讨自己的工作。海尔在上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人把下道工序当作用户，质量指标日益提高。在海尔每个车间都设有“车间日清栏〞，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗，一清二楚，质量状况在日清单上每两小时公布一次。十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单。海尔的产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。海尔人称，我们的每件产品都像是一个刚出生的孩子，有他的出生记录。到了用户手里，如果发生了问题，哪怕是一个封条，也可以凭着“出生记录〞找到责任人和原因。有效的管理理念及制度的建立使得企业生产过程中的各个环节处于高效运转之中，有效地防止了废品的产生，减少了废品损失。从一定程度上降低了生产本钱。销售

海尔营销的战略目标：建立全球化的营销网络。全球化的营销网络是保证产品大批量出口国际市场，参与全球市场竞争的关键。海尔在销售中努力通过质量、售后效劳等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚，印有海尔标志的用户效劳车在当地形一道独特的风景。另外，海尔建立了全球效劳体系，让海尔的用户无论身在何处，都能享受到海尔的星级效劳。

⒈对国内营销渠道的控制海尔在国内的销售体系中应用了科大讯飞语音合成技术。这项技术使海尔的销售网络更加紧密地联系每一位销售人员，真正实现零库存。通过语音合成技术，销售人员可以查询当前的库存信息、累计销售额和销售历史记录、最新的产品信息和知识要点，以及准确上报每日销售产品的序列号。各地的工贸公司可以根据销售人员每日上报的销售情况汇总当天的销售数据、调节库存，并通过该技术及时发布通知。

海尔在国内的销售渠道主要是通过设立店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有：

1.将全部的家电产品直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的时机，从而扩大产品知名度。

2.在商业配套设施不完善的地区，为顾客购置电器商品和接受售后效劳提供方便。

3.与消费者面对面进行接触、面对面效劳，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高。

4.海尔和商家优势互补，实现双赢。

5.可以利用现有网络向周边进行辐射，降低在四、五级地区建立销售渠道的本钱。为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。1.1对店中店和电器园的控制海尔在选择建立店中店的商家上采取的原那么是择优而设，采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法加强对店中店和电器园的控制。

直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购效劳。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年定期对专卖店进行一次评价和调整，不符合要求的将被取消专卖店资格。1.2对专卖店的控制

海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够到达海尔标准的零售商。为使各地专卖店在当地扩大网络和销量中发挥作用，海尔集团营销中心通过通过每月编制?海尔专卖店月刊?对专卖店进行指导。该刊在全国推广，内容涉及对专卖店的讲评以及对前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍了专卖店的先进经验。海尔集团还通过制定海尔专卖店鼓励政策鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。市场实践说明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后效劳体系，给海尔集团带来了巨大的效益。⒉对海外营销渠道的控制

在开拓国际市场方面，海尔没有简单地把自己的人派出去，而是采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，采用利益机制的驱动鼓励国外的经销商。目前，海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，这使得海尔的产品可以随时进入世界上很多具体的网络。这样做最大的好处就是能拥有整套的销售网络，很大程度上降低了销售本钱。比方海尔的空调到意大利之后，起初一台要卖1600多美元，为什么这么贵呢？主要是效劳费贵，用户如果要买一台空调，至少要到他家去三次，第一次去他家看空调怎样安装。第二次用电脑设计出几个方案，拿到他家里供他挑选。第三次到他家打洞，做准备工作，然后才把空调拿去安上，所以效劳费非常贵。利用这些外国现成的销售网络，在当地会获得非常好的信誉。海尔在比利时和荷兰的经销商，光是咨询就有200部，如果自己去建立这个咨询网络，肯定没方法。

经过多年的努力，海尔的产品出口海外市场的布局日益合理，有效地躲避了东南亚金融危机带来的风险。在美国销售的184升以下的冰箱中，有20％来自中国海尔；在菲律宾生产的海尔牌冰箱打破了菲律宾冰箱市场被日、美等产品垄断的局面，在菲律宾大型的连锁店超市SM里，海尔冰箱随到随销，受到当地消费者的欢送。人力本钱控制一、领域1招聘本钱2薪酬本钱3培训和开展本钱4裁员本钱

人力本钱控制的控制方法及其结果简要表示如下：人力成本类别控制方法和手段达到结果直接成本招聘费用（包括广

告费用、人员费用、其他费用等）

制定详尽的人力资源需求规划：1、适当减少招聘次数2、提高招聘成功率3、建立人才储备库4、完善招聘流程合理降低招聘费用和成功率培训费用（包括人工费用、物力费用、其他费用等）有目的的建立完整的年度培训计划：1、切实针对员工发展需求；2、配合企业战略发展规划制定培训计划；3、切实结合企业发展现状和发展预测等等降低培训费用，提高培训效果工资福利费用

对企业员工的层次进行科学划分，分不同人群制定相应的工资福利标准降低工资福利费用，提高员工积极

性、增加内部合理竞争间接费用-人员离职率完善管理、加强企业文化建设，增强企业凝聚力降低人员离职率，从而降低离职费用招聘人员的质量加强招聘人员的甄选，严格进行工作考核保证人员质量，提高工作效率从而降低管理费用岗位设置的合理性

加强职位分析工作，明确职责，分清责任减少工作摩擦扯皮现象从而降低费用

人力资源招聘本钱企业应该开多高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源本钱过高呢？这是一个与使用本钱的合理控制有关的问题。根据价值规律，在一个正常，成熟的人才市场中，人力资源的价格应由其价值和市场供求关系所决定。所谓招聘，是指企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。招聘工作带有一定的冒险性，有效的资金招聘到和企业相匹配的员工有以下几个根本方法：一、确定招聘需求二、选用适当的招聘方式三、规范招聘流程——保持薪酬鼓励的同时又能降低企业的本钱要使企业的薪酬战略保持鼓励的同时又能降低企业的本钱，企业必须结合自己的商业模式和所处的开展阶段来确定与自己相匹配的薪酬策略，也就是短期鼓励、中期鼓励、长期鼓励如何设定？这三种鼓励方式包含什么？比例如何确定？分别将用在何种职位？而在考虑上述问题时最关键的是企业的商业模式所配置的资金状况，也就是你的财务承受能力，哪些薪酬必须以现金支付？哪些不必用现金支付？因为降低本钱是一个相对的概念。

要使薪酬的经济原那么与鼓励原那么相统一，可以通过调整薪酬结构来平衡内部和外部的压力。如选择多种薪酬形式〔如红利、持股、个性化的福利〕、职业时机、具有挑战性的工作等，在薪酬总费用不变的情况下到达鼓励员工的目的。企业薪酬的制定一般会遵循两个原那么“对外有竞争，对内要公平〞，但第二点对员工心态的影响要大于第一点。员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平。因此，我认为，对员工来说，薪酬的对内公平就是一种很好的鼓励。对内公平包括二层含义，一是决定薪酬的过程要公正，二是实际结果要公正。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包〞等，后者那么包括企业为员工提供的所有保险福利工程、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。薪酬本钱人力资源开发本钱一、培训需求分析二、培训本钱的核算做培训需求分析一般从以下三个方面入手：a从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；b从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行比照，中间的差距就是培训需求；c员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。因此，如何核算培训本钱是在制定需求过程中必须考虑的问题。培训本钱是指场地，教师，设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的时机本钱的损失。培训本钱核算的原那么是：并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。在培训场地，教师，设备和培训渠道的选择上要根据培训对象，培训内容，培训本钱的具体情况进行分析。一个公司该如何评估裁员所涉及的所有短期和长期本钱，从而确保其是一项正确的措施呢？从短期来看，公司将发生遣散费和福利费用，其他间接和直接的费用也随之出现，这些本钱将使得解雇变得不那么吸引人了。而从长远看，一旦公司业务再次转暖，较之企业主将要花在重新招募员工上的费用，所节省的本钱就太逊色了。短期本钱：遣散费和福利费用，其他间接和直接的费用长期本钱：重新招募员工上的费用选才的招募与选任本钱、育才的教育训练本钱、用才的生涯规划与开展本钱，或是留才的薪酬、福利本钱其他间接的本钱包括损失知识、技能、联络人以及顾客裁员本钱

一、士气降低：

1、效率降低：裁员大刀一出鞘，人员的士气将大受影响，人心惶惶而不知何日此厄运会降临到自己头上。在裁员风暴平息之前，员工的工作效率将偏低。

2、提振士气本钱：为求员工能早日回复往日的效率与士气，各阶层主管必须不断地与留任的员工沟通与消毒；甚至须企划鼓励方案，以提振士气，这些可能的时间本钱与费用都应纳入裁员之初的考虑方案中。

二、忠诚度降低：1、优质人力流失：新世代员工对于企业的忠诚度原本就薄弱，此举将更使其坚信：当他们全力效命的企业假设遭逢另一波景气低潮冲击时，下一批遭企业舍弃的，可能就是自己。于是，具战斗力的优质人力将伺机转换跑道，致使企业竞争力的大幅降低。2.固桩本钱：为能留住优质人力资源，企业必须消耗相当的时间、精力，透过额外的福利或承诺方案以求唤回离散的心，此亦为裁员的潜在本钱之一。三、企业形象受损：1、不利未来求才：曾大举裁员的企业，对于就业市场中的优秀人力资源而言，是一项负面的评价，将影响未来优质人才决定其就职企业的决策。2、银行融资本钱：裁员的大动作，将引起银行团的注意，除了进一步更详细地稽核企业的财务状况与偿债能力外，尚可能为了确保银行债权，要求减少放款成数或提高利率，将造成营运本钱的提高。至于其他难以估算的潜在本钱，那么可能有以下几项：二、如何进行人力本钱控制工作非经济鼓励本钱控制从其他方面进行人力本钱控制三、人力本钱控制的一些建议第一、非经济鼓励本钱控制一、背景分析1.现代企业开展的核心动力是人才的竞争和人力资源的充分利用。人是根本，企业离开了人，就好比“企〞字去掉头上的“人〞变成了“止〞。网络时代人才的流动和职员的流失史无前例出奇的高，这主要是由于人是不断追求和实现自己的价值尤其是经济价值的。有效的鼓励制度正是针对人的这种特性产生的。有效代表着经济，即以最低的本钱付出带来最高的产出效益。所以，要转变企业以财务本钱为核心的传统观念，从非经济鼓励本钱控制这个全新的角度重新审视企业的本钱控制。2.非经济性鼓励是指以零本钱或是以极低的费用到达鼓励的目的。这种鼓励方式要求企业从人与本钱管理的角度，感性的来思考鼓励的方式，毕竟物质需求只是一个较低层次的需求。3.美国哈佛大学教授詹姆斯在研究中发现：员工在实行计时工资时仅发挥其能力的30%，而在受到鼓励时可发挥其能力的90%。中国作为世界最大的制造加工生产地，经济正处于飞速开展中，人民的生活水平日益提高，单纯的物质鼓励已不能满足员工的各种要求。因此，企业在本钱管理上应更新观念，认识到非经济性鼓励的投入是最具经济性和效益性的生产投入，是产出和收益最大的投入；树立人才就是财富，就是效益，浪费人才就是对财富的最大浪费的观念。4.我们应充分认识到鼓励方式的多样性，充分认识到时代背景的独特性，大胆创新，分析员工的需求结构和个性特征，合理制定鼓励目标和考察标准，赋予员工参与决策的权利并充分发挥员工的参与积极性，科学制定一个公平合理的鼓励框架，在用好经济鼓励这一根本需求结构的同时，极大发挥非经济鼓励的多样性和灵活性以及普适性的优势，使员工在工作中付出最大的努力，把员工的潜力激发出来，实现本钱管理控制中的双赢结局。5.目前，中国大多数企业对人力资本的漠视还是一个很普遍的现象，企业一般以“高薪揽人〞的方式来吸引人才。在此，我们提出一些人力资源管理方面的低本钱，高产出的途径。二、主要途径1.文化凝聚力量(1)企业文化是一种潜在的制度，也是一种对员工低投入高产出的非经济性鼓励，好的企业文化可以创造出一种良好的人文环境。(2)文化鼓励的典型案例海尔集团的开展是有目共睹的。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干〞，这就是海尔企业文化的内容。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是精神文化，其核心是价值观，精神文化的培养需要以员工喜闻乐见的形式进行。海尔文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔的园区里，员工人手一本?海尔企业文化手册?，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑〞这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。海尔有两个独特的用人理念。其一：当裁判不当伯乐，赛马不相马。海尔领导者认为，伯乐再尽心尽力、水平超群，相中的人也有限。企业领导者与其当伯乐相马，不如建立一个公开、公平、公正的赛马机制，让一匹匹千里马脱颖而出。为此，除总裁外，海尔所有的岗位都实行公开竞聘。每个月人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，经严格的实际考核、笔试和面试，使每个人都有时机找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置。其二，市场在变，你今天强，未必永远强。我用你，同时也疑心你、监督你，这才是对干部的保护。这与古训“用人不疑〞恰恰相反。对此，张瑞敏认为：能满足每个员工最深层、也是最本质需求的，不是金钱、物质，而是自我价值的发现和实现。海尔通过平等的用人机制，告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步开展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果反过来又给予他们自豪感和优越感，鼓励他们进一步发挥潜力。企业因此而永远充满活力。2.细节带来力量细节并不意味着不重要的、可以忽略不计的事。而代表着细水长流，是日积月累。企业的长久之计在于以小见大，在细节上给员工以关心，给员工家的感觉，这不仅使员工有归属感，促使员工自觉主动的付出，更是企业展现给顾客的形象。(1)实行门户开放政策无论你提供多优惠的条件，也不能阻止优秀人才的转职行为。这时最好的方法就是门户开放政策，来去自由，不要给予员工过多的责难和限制，对员工表示肯定和欣赏，承诺如果有一天员工回心转意，会随时欢送他回来。这样，即使员工离职也会对公司心怀感谢，为公司赢得好的口碑。(2)内部晋升鼓励正确运用晋升这一重要的鼓励措施，尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升时机的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作保持敬业精神，是企业管理中不容无视的问题。调查显示，大多数人离开企业并不是因为工资，而是因为在企业里没有成长开展的时机。优秀的企业应创造持续不断的时机让员工学习和成长，为高级管理人员、行政人员及新员工和见习生制定了不同的必修课程培训方案，以提升他们的管理水平和工作技能。同时企业还注意为针对每个人的优缺点，通过培训使员工更快成长。(3)融洽的气氛——信任第一要奖励员工，就要在积极的团体价值根底上建立信任。调查说明，当领导们言行一致的时候员工可感受到信任。首先要做到的是正直，诚恳和公正，再加上对群体的照顾，员工把这些看作是信任的基石，永远不要破坏这四项原那么，这样才会受到员工崇敬。一个团队的成员身上通常会显现出他们的领导者个人品质的影子，因而要建立起相互信任，必须首先信任他们。建立信任需要一段时间，而毁掉它只需要几秒钟。信任不可能以任何实实在在的方式来测定，但是如果信任不存在，却能很容易看出来。作为领导者必须能够识别，至少当你和你的员工能够感受到彼此信任的时候，你应明白信任确实存在。(4)关心员工的生活细节每个人都希望得到别人的关心而不是冷落，如果管理者能经常向员工问寒问暖，一定会拉近彼此的心理距离。员工如果能感受到来自上层管理者的关心，心里定会感到自豪和温暖，也会心存感谢，知恩图报，在工作上更加勤奋。例如，在每个员工生日的时候，以管理者自己的名义或者部门的名义给他送一份生日礼物，贺卡、鲜花或者蛋糕，或者给他举办一个小型的生日宴会，一定会收到意想不到的效果(5)与员工分享荣誉与危机领导者永远不要忘记：你的成功来源于下属的支持和努力。成功的领导者不但要学会与下属“共苦〞，分担失败与挫折，共担风险，共度难关；还应当学会与下属分享成功和荣誉，让员工感受成功的喜悦和事业的成就感。无论以什么方式让员工分享成功和荣誉，目的就是鼓励员工采取有益于公司的行动，使员工感受到公司和上司对自己所付出努力的关注，从而增强员工的荣誉和成就感，鼓励他们在自己的岗位上更加积极工作。〔一〕树立正确的人才观

1.人才要合理使用

许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方〞。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。故企业不仅要使