年度规划参考

典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤内容总部下达初步的期望经营目标事业部制定业务计划和预算汇总/质询/修正事业部业务计划和预算总部批准事业部业务计划和预算季度/年度经营业绩考核及年度计划修订总裁/财务总监/业务部总经理制定初步的业务部经营目标，包括相应的预算目标业务部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作计划小组重新审定业务部近期战略事业部设立/分解本事业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步行动方案销售预测生产预测资金预测关键业绩指标事业部制定相应的人力资源发展计划财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格式一致总部提供必要协助参与计划事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施/项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性事业部反复修改计划直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理业务计划评估及相应修改每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施事业部总括评估结果总部/战略规划部最终确认业务计划财务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标十月十月–十一月十一月十二月最终结果集团战略计划事业部经营目标业务计划资金预算业务计划评估及相应修改月/季关键业绩指标报告年度调整计划最终的业务计划和预算优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则它是...它不是...什么是业务计划和资金预算的具体内容什么是业务计划和资金预算的制订流程谁/什么部门应积极参与计划的制订过程量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作仅由集团下达一年的经营目标总部职能部门越权包办由各部门分别制订部门的计划目标各事业部分解集团下达的目标，制订初步的业务计划和资金预算（自上而下）主要活动数据收集/分析制定目标和初步计划制定具体的行动方案事业部内部质询并确定最终计划和预算分析行业市场发展趋势和主要变革评估竞争对手主要行动和策略回顾事业部的经营业绩评估原有事业部策略的适应性，确定新的事业部经营和业务评估事业部经营业绩潜在差距诊断/分析潜在差距原因依据新的经营策略确定改进计划根据具体业务活动计划安排各类资源编制事业部详细的资金预算优先排序关键的改进计划方案细化为具体的行动计划，落实具体责任确定各活动计划所需时间，并协调进度安排主要输入行业市场预测竞争对手策略事业部经营业绩事业部经营策略业绩差距诊断行动计划业务改进计划/方案主要成果业绩回顾分析主要改进计划/方案初步的业务计划资源需求资金预算行动计划/甘特图事业部的总经理应亲自负责业务计划和资金预算流程（自下而上）事业部总经理数据收集制定目标和初步计划制定具体的行动方案事业部内部质询并确定最终计划和预算任命工作小组负责计划制定工作亲自负责领导计划制定工作审定并批准战略规划工作领导并审定事业部具体改进计划安排业务资源，分配人力、物力和财力审定具体行动方案事业部工作小组分析市场/竞争对手趋势和动向评估业绩完成/差距原因分析判断事业部现有战略方向，重新审定战略定位(包括目标市场、产品线、价值定位等)形成修改后的战略方案评估事业部组织经营与目标的差距分析判断潜在差距的原因分析各产品功能，提出改进方案和初步的业务计划根据资源安排，协助事业部财务部制定详细资金预算优先排序关键改进方案细化业务计划至具体的活动方案并落实各负责人制定详细的业务计划进度建议资源安排事业部财务部提供事业部的历史业绩状况分析协助工作小组量化评估改进方案/计划的财务效果制订详细的资金预算各职能部门/公司负责人提供本部门/公司业绩情况和经营分析调查竞争对手相应竞争行为协助工作小组制定相应改进计划协助工作小组评估改进计划的可行性制订单位预算协助工作小组分解业务目标并可执行的具体行动方案下一年的业务计划制定流程在事业部内部也是一个自上而下和自下而上相结合的过程自上而下确定初步目标初步分解公司总部下达的事业部目标，明确与目标相应的负责部门/人选根据对事业部整体的外部市场环境和内部组织能力的评估，初步确定分解的业绩目标事业部总经理对大区的业绩目标/战略予以初步评估/协调(如新的产品线推出研发和销售目标)事业部总经理对大区目标与计划进行详细评估，设立有挑战性的目标自下而上制定详细的目标和初步的行动方案各负责部门将目标分解至最低的可执行层次，根据对相应层次外部环境和内部能力的评估，制定具体的目标和行动方案各负责部门对部门内部各目标进行初步平衡和协调(如销售收入和营销费用)事业部内跨部门的工作小组就跨部门的目标/进行进行协调汇总各负责部门对不能完成的下达目标进行详尽分析/分解，提出以事实为基础的最基本的假设，验证事业部下达目标的可行性初步的事业部目标和行动方案各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估，作为具体业务计划制定的基础外部市场环境数据内容市场状况产品地区龙头企业/网络客户市场份额竞争对手产品线地区竞争对手主要战略渠道变化状况内部经营运作数据内容负责部门营销费用分科目地区。毛利管理费用新产品开发进度产品质量合格率客户满意度销售公司/财务部财务部财务部研发中心支持部/销售公司销售公司/市场部汇总：工作小组汇总：工作小组+事业部制定初步分解的子目标，以指导各部门自下而上确定业务目标和行动方案总部下达的事业部目标财务目标销售额利润额现金流量投资回报率市场/发展指标产品线组合初步分解的事业部目标Pd1-2/py(1-2)财务目标销售收入产品1产品2新的产品3销售费用广告/促销费用生产制造生产量产品1产品2采购成本制造成本管理费用财务费用利润总额应收帐款增加(减少)应付帐款增加(减少)存货增加(减少)成品新产品开发负责部门责任人：事业部总经理提交对象：集团总裁、战略规划总经理自上而下的确定目标--根据重新评估的事业部战略，事业部对总部下达的目标进行初步分解，落实到具体的负责部门事业部总经理和各负责部门根据外部市场环境和内部组织能力的评估确定初步的目标水平主要负责部门利润现金流量销售收入营销费用制造成本管理费用财务费用**现金流入现金流出现有产品新的产品销售费用广告/促销费用生产成本利润应付帐款增加应收帐款增加存货增加投资计划产成品半成品/原料财务部财务部销售公司生产+财务部财务部销售总监/销售公司制造部/采购中心事业部/投资发展中心----+研发计划预算表资产负债表事业部汇总相应的行动方案，形成整体的业务计划和资金预算损益表汇总事业部批准的行动方案和相应的资源配置需求销售收入销售费用广告/促销费用成本管理费用财务费用利润-----2009年2010年预计销售计划产品1产品2....销量销售额现金流程表投资计划生产计划各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估在内部运作上和原先计划有什么出入，为什么？对制订将来的业务计划有什么影响？销售费用一号区二号区三号区总计09‘增长营销费用填表人：公司销售收入工资99‘增长差旅费09‘增长毛利贡献销量费用总成本09‘变化产品1产品209‘变化产品309‘变化产品3收集最新新的外部部市场环环境发展展状况信信息并分分析其原原因产品1市市场情况况华东华南华北总计0809产品2按目标市市场分类类市场信信息(一一条龙，，经销商商)按目标市市场分类类分析各各竞争对对手变现现（一条条龙，经经销商)填表人：：市场部部主要产品品产品竞争争状况市场份额额竞争对手手主要战战略和业业绩变化化冀中瑞普100%=xx产品目标市场场..* 括号号中时间间表示非非核心业业务的讨讨论流程程**由由于与会会者会前前已经阅阅读了有有关资料料，介绍绍应简明明扼要公司总部部进行初初步的质质询会议议，评估估事业部部的初步步业务计计划参加者：：总裁、财财务总监监，事业业部总经经理，事事业部主主管时间：月的第周周讨论会材材料：整合了业业务目标标、战略略选择、、实施计计划和费费用预算算的业务务计划草草案(事事业部领领导在月月的第第周周提提交了业业务计划划草稿)关注问题题(集团团计划与与预算工工作小组组月月第周周准备好好)关注问题题(战略略规划中中心总经经理在月月第周周准准备好)会议结果果：有关结论论的修改改和进一一步分析析需求的的要求(事业部部领导在在会后5个工作作日内提提交)修改好的的业务计计划和广广告促销销费用预预算总裁对于于修改后后的业务务计划作作出最终终的决定定参加者：：总裁、财财务总监监、战略略规划中中心经理理、企管管与人力力资源中中心总经经理、事事业部总总经理，，事业部部主管时间：月的第周周讨论会材材料：整合了了业务务目标标、战战略选选择、