工程技术部项目管理流程培训课件

2012年工程技术部项目管理流程培训北京江河瑞通技术发展有限公司徐友顺2013年1月目录：项目过程管理定义项目管理的意义项目前期准备项目执行过程关键点控制案例分析一.项目过程管理定义项目过程管理的定义是什么？为什么要实行项目过程管理？如何执行项目过程管理？1.1项目过程管理的定义是什么？

项目过程管理（简称项目管理-PM），是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核，以实现项目的目标。

“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”1.2为什么要实行项目过程管理？

不是小偷穿上了燕尾服就成了高尚的绅士，项目管理不是填一些模板、走一些流程、用一些工具或套一些框架，而是要改变人工作或解决问题的思维方式，要掌握项目管理各种工具和流程为什么要这样做的内在本质含义，而非为了用工具（或流程）而用工具（或流程），如果习惯思维方式没有改变，任何形变而神不变的东西，只是带来形式上的内耗。

唯有项目管理的理念正在与所从事的业务工作融为一体，不断深入摸索、总结和优化，形成各种精细化的检查单，只有深入的细节中去，才能发挥项目管理的强大作用。1.3如何执行项目管理？计划性对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜

责任明确、清晰明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）明确与责任人的责任、授权及考核标准明确考核措施（评审、验证等）过程的控制不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果控制的持续性、层次性项目信息的沟通和透明项目管理的系统性、全面性和综合性范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾大家都在同一个模式、框架内协同工作统一的思维框架、议事框架、工作模式大家都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行动。二.项目管理的意义1、实行科学化管理，更加正确规范地做事，通过对各个阶段实行严格的控制，保证质量、成本、进度、范围的要求，使得系统投入产出最佳化；2、让大家进行群体系统思考，从横向各个解决问题的阶段和纵向九大领域各方面提供系统思考的方式；3、项目计划是项目管理的核心，提高统筹策划能力，项目管理就是提高大家的预测能力，预测能力体现一个公司的卓越能力，从被动转化为主动，提高我们预测和预防风险的工作能力；4、项目管理就是要求我们有明确的共同目标，工作目标要信守承诺，根据成效落实相应奖罚；5、项目管理就是为了从原来的相互协助作为帮忙变成了义务，应该做的事情，加强了团队成员的协助；6、项目管理非常重要的就是集成协同并进的管理，对各个方面的协同有效执行进行管理，便于工作的有序有效。7、项目管理就是要求工作文档化，文档化不是为了归档而文档化，孤立的形式归档是没有任何意义的。三.项目前期准备项目小组组建工作量分析人员责任分析成本分析进度计划分析项目难点分析3.1项目小组组建技术负责人商务负责人采购负责人项目经理财务负责人实施负责人发货负责人软件负责人3.2工作量分析工作量实施工作量沟通工作量不可预见量预警系统安装工程量监测系统安装工程量中心机房实施工程量项目实施汇报制度（对内、对外）项目方案确认制度工程量变更设备安装技术指标项目商务沟通自然因素前期工作量项目计划项目预算项目查勘实施方案确定实施准备3.3人员员责任分析析一、项目经经理项目第一负负责人，负负责整个项项目的项目目计划，项项目沟通，，项目考核核。二、商务负负责人协助项目经经理进行现现场商务事事宜的处理理、反馈。。三、采购负负责人根据项目所所需进行设设备采购。。四、货运负负责人负责项目货货物调配发发货。五、实施小小组根据项目实实施计划进进行项目实实施，定期期不定期向向项目经理理汇报项目目进度情况况。3.4成本本分析采购成本分析土建成本分析商务成本分析人员成本分析不可预见成本分析成本分析3.5进度度计划分析析3.6项目目难点分析析需求目标分析到货进度分析财务支出分析实施分析商务需求分析难点分析四.项目执执行过程一.项目目沟通二.现场场勘查三.采购购申请四.变更更申请五.施工工部署六.安装装测试七.系统统联调八.项目目验收九.遗留留问题解解决十.项目目移交4.1项项目沟通通项目沟通通贯彻于于整个项项目过程程：项目前期项目回款项目实施期项目验收项目启动会项目订货沟通项目到货期沟通设备安装方式沟通验收时间沟通验收流程沟通验收细节沟通验收专家费沟通回款要求沟通回款及点沟通4.2现现场勘查查现场需要要勘查什么项目目一.自动动雨量站站（部分分）；二.广播播站（部部分）；；三.自动动水位站站（全部部）；四.气象象站（全全部）；；五.墒情情站（全全部）；；四.中心心机房(全部)；4.3采采购申请请未变更物物品采购申请请变更物品品采购申请请项目经理理进场后后立即启动动采购完成变更更事宜后后立即采购购承诺物品品采购申请请协议达成后后采购4.4变更更申请提出变更申申请的原因因：一、设备停停产；二、安装环环境的要求求；三、该部分分的建设成成本、采购购成本远远远超出；四、业主的的要求；申请变更的的目的：一、减少项项目建设成成本；二、完成项项目建设；；三、达到客客户的最终终期望值。。如何进行项项目变更：：一、设备性性能比较、、安装方式式沟通；二、价格诱诱导；4.5施工工部署施工部署是是对整个建建设项目全全局作出的的统筹规划划和全面安安排，其主主要解决影影响建设项项目全局的的重大战略略问题。施施工部署由由于建设项项目的性质质、规模和和客观条件件不同，其其内容和侧侧重点会有有所不同。。一般应包括括以下内容容：确定工程开开展程序、、拟定主要工工程项目的的施工方案案、明确施工任任务划分与与组织安排排，编制施工准准备工作计计划等。4.6安装装测试安装前期调调试1.简易站站调试；2.RTU调试；3.广播站站调试；4.水位站站设备整体体调试。安装期测试试1.中心机机房设备测测试（硬件件、功能））；2.简简易站精度度测试；3.自动站站精度测试试；4广播播站功能测测试。4.7系统统联调一、监测设设施系统联联调；二、中心站站硬件设备备系统联调调；三、预警流流程系统联联调；四、发布系系统系统联联调；五、预警设设施系统联联调；六、会商系系统联调；；七、测试联联调文档归归整。4.8项目目验收申请验收时时间一、项目执执行到80%，递交交验收申请请书，时刻刻准备验收收。验收事宜沟沟通一、验收流流程沟通（（会议流程程安排）二、验收费费用沟通三、验收期期间公司配配置资源沟沟通验收准备一、项目验验收文档准准备二、验收汇汇报PPT准备三、验收专专家问题准准备四、向单位位递交验收收申请，提提供验收资资料审核，，借验收费费用。验收后递交交文档一、验收鉴鉴定书二、移交清清单4.9遗留留问题处理理工作量确认认解决方式确确认响应时间确确认责任确认资金确认遗留问题确确认单签署署4.10项项目移交一、验收资资料移交；；二、建设站站点信息移移交；三、项目资资费设备费费用清单移移交；四、网络信信息移交；；五、设备移移交，签收收移交清单单；六、遗留问问题移交。。五.关键点点控制预计到货时时间与实际际到货时候候的控制预算与实施施成本的控控制计划工期与与实际工期期的控制变更的控制制项目建设效效益与预计计效益的控控制关键性性文档档的控控制关键问问题的的响应应控制制5.1预计计到货货时间间与实实际到到货时时间的的控制制一理想今天申申请明天采采购后天发发货现实设备型型号无无法确定，，采购购申请请无法一一次提提交业主需需求一一再变化，，变更更手续续业主不不签字字采购周周期时时间得不到到响应应对比5.1预计计到货货时间间与实实际到到货时时间的的控制制二解决方方法：：项目前前期制制定到到货计计划；；项目采采购物物品类类别分分类；；项目采采购物物品急急缓分分类；；优化发发货效效率；；催促项项目资资金回回收；；加强项项目汇汇报沟沟通。。5.2预算与与实施施成本本的控控制一、降降低土土建实实施成成本；；二、优优化土土建实实施方方案；；三、加加强人人员出出差成成本管管理意意识；；四、进进行项项目变变更；；五、合合理安安排施施工计计划。。一、缩缩短设设备供供货期期，二、优优化配配置，，施工工从易易到难难，分分部实实施；；三、实实施标标准化化，增增强可可复制制性；；四、选择优优秀的土建建施工单位位；五、提高实实施人员技技能水平；；六、严格执执行项目实实施计划；；七、沟通、、汇报项目目进展，以以便调配资资源。5.3计划工期与与实际工期期的控制5.4变更的控制制工程设计变变更申请书书（承包【2012】】变更007号）项目名称：：赫山区2011年年度山洪灾灾害防治非非工程措施施建设项目目合同编号：：HNDTC2011-HW(SB)-205承包人人：北京京江河瑞通通技术发展展有限公司司项目经理：：肖艳芳日期期：2012年2月15日日5.5项目建设效效益与预计计效益的控控制实行定期、、不定期汇汇报制度，，以书面汇汇报的材料料递交给业业主，项目目实行周汇汇报制度。。保证现场场建设目标标与业主单单位设想目目标一致。。控制方法：：设备选型准准确性；技术路线不不偏离；项目效益不不定期汇报报；运行效果预预先展示；；项目沟通通通畅性。5.6关键性文档档的控制进场报验文文档设备到货验验收文档变更文档安装确认文文档测试文档技术方案文文档移交文档支付文档5.7关键问题的的响应控制制准确；及时时；通畅；一致致；响应；沟通通；正式。六.案例讨讨论、一某公司中标标一山洪项项目，中标标价格为100W。。项目采购购预算成本本为60W，项目实实施预算成成本为30W，项目目合同实施施工期为30天，需需要在规定定时间完成成。否则实实施单位需需要按合同同要求赔偿偿违约金。。我们如何执执行这个项项目？六.案例分分析、二小王在A系系统集成单单位任项目目经理，小小李在一个个B设备销销售单位任任销售主管管，恰好一一个项目小小王需要采采购的设备备小李单位位有销售，，小王应该