电力工程有限公司管理系统规章制度

实用标准实用标准文案大全文案大全电力工程有限公司管理制度汇编TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"一、财务支出审批管理制度 1\o"CurrentDocument"二、福利管理制度 7\o"CurrentDocument"三、工程项目结算管理制度 14\o"CurrentDocument"四、工程项目施工作业等级评定管理办法 20\o"CurrentDocument"五、工程项目施工作业管理办法 25\o"CurrentDocument"六、工程项目市场营销管理办法 50七、工程项目销售费用与合同成本控制管理办法 62八、管理费用报销规定 69九、合同管理制度 75十、会议管理制度 86十一、货币资金及结算管理制度 80十二、经营层岗位职能 87十三、请休假管理规定 95十四、薪资管理制度 102十五、预算管理制度 113十六、员工培训管理办法 125十七、员工招聘管理办法 135十八、组织结构与岗位人员配置 148一、《财务支出审批管理制度》.目的和依据为加强公司各项资金支出审批管理，明确各项支出审批权限，依据公司的经营业务性质和内部管理现实情况制定本制度。.适用范围本办法适用于由公司财务部报销和支付的各项货币资金支出。.相关文件管理费用报销规定 工程项目销售费用和合同成本控制管理办法工程项目结算管理制度 货币资金及结算管理制度.术语(1)支出：公司经营活动中因业务需要产生的报销、给付、预付、借款等货币资金的流出(2)项目合同成本(施工作业性成本与费用)支出：指工程项目作业实施(新建、技改、安装、检修、调试、技术服务等)发生的材料费、设备使用费、人工费等直接费用和项目施工作业管理过程中的间接费用(项目部人员的补助、招待费、办公费、车辆使用费、业主监理协调费等)。(3)项目销售费用(市场营销费用)支出：公司在项目信息收集、投标、商务谈判过程中所发生的资料费、办公费、招待费、客户信息费、车辆使用费、差旅费等。(4)公司管理费用(部门业务经费等)支出：指公司运营过程中发生的办公费、低值易耗品采购、业务招待费、差旅费、劳务费、会务费、办公日常维修维护费、车辆使用费、各种税费、保险费等支出。(5)资本性支出：指公司内部的固定资产采购、办公用品和办公设施的改造等业务所发生的支出。(6)非经常性支出：指公司用于捐赠、摊付及咨询、广告、宣传、租赁业务所发生的支出。(7)总经理特别支出：总经理个人经手或总经理指定人经手为公司业务发生的支出。(此条为建议新增条款).基本原则和要求(1)公司各部门、片区分部、(片区)项目部、经营层领导发生的各项支出，实行“单个项目费用与成本预算目标、部门业务管理费用年度预算总额控制、合同实施进度与月度资金计划对应、业务性质与预算内外有别和分级管理”的原则；(2)单个项目的合同成本(施工作业的直接费用和间接费用)在预算内的支出由项目部经理掌握并控制使用；(3)单个项目的销售费用(单笔招待费、客户信息费超过权限的在外)支出在预算内的由经营部经理掌握，主管经营副总经理或总经理助理控制使用；(4)单个项目的市场营销招待费、客户信息费由主管副总经理或总经理助理学握，总经理或董事长根据权限控制使用；(5)单个项目的销售费用和单个项目的合同成本在预算外 (超过目标成本)的支出分别由经营部经理、项目经理提出，主管经营副总经理掌握，总经理或董事长控制使用；(6)部门业务经费在预算内的支出由部门经理掌握，主管领导控制使用；(7)部门业务经费在预算外的或超预算的支出由主管领导掌握， 总经理或董事长根据权限控制使用；(8)年度预算内的资本性支出、非经常业务支出，由经营层审议，根据权限由总经理或董事长控制使用；(9)年度预算外资本性和非经常业务支出，由经营层审议、总经理上报董事会，董事会掌握股东会控制使用；(10)董事会成员、股东可以查阅公司各项财务审批事项，总经理可以查阅副总经理审批的支出事项；(11)每周末财务部必须将本周公司资金流入流出及节余表书面或电邮形式上报总经理或董事长6.审批权限设置总经理审批的事项(1)单个项目施工作业预算内的作业材料、 设备采购支出，有合同、有月度资金计划的单次支付在5万元内的事项；(2)单个项目施工作业预算内的作业材料、 设备采购支出，有合同、无月度资金计划的单次支付在1万元内的事项；(3)单个项目在预算内的销售费用(单笔招待费超过权限的在外) 、有月度资金计划单次支付在1万元内的事项；(4)单个项目在预算内的销售费用(单笔招待费超过权限的在外) 、无月度资金计划单次支付在2000元内的事项；(5)单个项目在预算内的施工作业间接费用和除材料与设备购置以外的直接费用、有合同、有月度资金计划的单次支付在2万元内的事项；(6)单个项目在预算内的施工作业间接费用和除材料与设备购置以外的直接费用、无月度资金计划的单次支付在2000元内的事项；(7)各部门业务经费在预算范围内、有月度资金计划的支出事项；(8)各部门业务经费在预算范围内、无月度资金计划单次支付在 2000元内的事项；(9)预算内且有月度计划的职工工资以及符合公司福利制度的福利性支出；(10)在预算内有合同、有月度计划的资本性业务、单次在5万元内的支出事项；(11)在预算内有合同、无月度计划的资本性业务、单次在1万元内的支出事项；(12)预算内划拨公司的核定支出，在月度计划内的单次支付在10万元内的事项;(13)部门及项目部工作人员计划外的培训实习、出差、考查，员工因时间紧迫出差乘坐飞机的机票；(14)单个项目超总额预算的项目施工作业直接费用支出3万元内，施工作业间接费用、销售费用支出1万元内；公司资本性支出超总额1万元内的由经营层提出需求计划，并经办公会审议通过且由董事长签署特别计划的事项；(15)普通员工因工借款2000元/人/次以下，部门正、副经理等因工借款5000元/人/次以下，副总经理、总经理助理等因工借款10000元/人/次以下的事项；(16)公司除总经理外发生的单次消费在1000元以内的业务招待费；(17)公司经营层人员除总经理外的日常费用、差旅费等；(18)董事长发生的日常费用；(19)预算内的经营层外的职工绩效工资以及经办公会审议决定的特别奖励；(20)同一个项目同一业务事项在一个月内原则上只允许资金流出一次(材料款在外)，项目业务支出或部门业务经费支出超预算或预算外事项一般情况下财务部不能在当月资金计划内列入，需要列入的必须加注说明并在总经理办公会审议后上报董事长。(21)对于单个项目的销售费用或合同成本支出审批权，总经理在自己权限范围内可以授权项目营销小组负责人和项目部经理，但必须明确审批额度与范围，告知财务部。6.2董事长审批的事项(1)超过总经理权限的预算内无月度资金计划的项目作业材料、 设备采购和销售费用、施工作业间接费用支出(2)没有经总经理办公会审议通过且由董事长签署特别计划的单个项目的在预算外或超预算的施工作业间接费用和除材料与设备购置以外的直接费用、单个项目在预算外或超预算的销售费用(3)预算内、外的非经常性业务支出；(4)预算外和超预算的资本性业务支出；(5)预算内超出总经理权限的大额项目合同成本 (工程成本)与销售费用支出和公司资本性支出；(6)领导现场办公解决突发事件、重大事件所需追加的成本费用；(7)员工单次消费1000元以上的业务招待费；(8)市场经营客户信息费；(9)总经理发生的日常费用；(10)董事；(11)公司经营层人员的绩效工资；(12)其他超出总经理审批权限的事项；(13)董事长应该审批的事项；(14)对于单个项目的营销销售费用或作业合同成本支出审批权，董事长在自己权限范围内可以授权项目营销负责人和施工项目经理，但必须明确审批额度与范围，告知财务部。.审批要求各类财务支出无论是业务经办前的计划性借款与预支、拨付，还是事后报销均遵循谁主要经办业务谁办理支出的原则。所有支出在审批前必须先按下列要求进行审核(1)经办人在申请支出时，必须就支出的原因予以说明，有借款或报销凭据(包括合同等相关附件)，并有相关单位负责人或公司领导审核；(2)公司经营层人员的支出由财务部经理审核；(3)各项目部负责人发生或经办的支出，部门经理等发生或经办的支出，先由其主管领导对其真实性签署意见，再由财务部经理对其合规性、合法性和计划额度进行审核；（4）其余各类员工发生或经办的在1000元以内的支出，由本部门（包括项目部）负责人对其真实性签署意见（超出1000元的支出，还须由其部门的主管领导签署意见），再由财务部经理对其合规性、合法性和计划额度进行审核；各经办人在办理支出审核后，根据上述审核权限设置由相应领导审批；审核手续不齐全，审批领导不得签字，否则财务部不予办理。如果审核或审批人出差在外，则由审核或审批人签署指定代理人，并交财务部备案，指定人可以在指定期间行使相应的审核或审批权力，但必须与审核或审批人就相关审批事项电话沟通。.支出前提所有支出，必须由经办人签字，说明事由，单位负责人（含项目部）与主管副总经理分别审核，再由财务部根据业务性质、预算额度、计划额度及本制度规定审核，分别由相应权限的公司领导签批后方能支付；合同性项目支出必须有根据公司《合同管理制度》符合要求并在财务部备案的合同。.附则本制度在总经理办公会通过、董事会审批后实施；本制度由财务部负责解释。二、《福利管理制度》1、目的和依据为适应现代企业劳动人事、社会保险管理及员工的需要，保障员工在工作期问以及失业、退休等情况下的基本生活，促进员工积极工作，增强员工的凝聚力和归属感；依据《劳动法》、国家相关政策和公司的实际情况，特制定本制度。2、适用范围本管理制度所述福利待遇享受范围为与公司签订为期一年及以上正式劳动合同的公司员工及公司特聘管理、技术人员（”公司特管理、技术人员”为建议增加内容）。3、相关文件劳动合同书 请休假管理制度 薪资管理制度4、基本原则员工除享受国家规定的基本社会保险外，公司根据经营管理需要还提供一些补充保险及其他福利待遇；倡导人性化，尝试推行全面薪酬管理。5、福利种类基本社会保险a.基本养老保险b.基本医疗保险c.失业保险d.生育保险e.工伤保险增加的保险人身意外伤害保险假日除法定假日及公休日外，公司员工颗按规定享受以下假期：病假、事假、工伤假、探亲假、婚假、丧假、产假、母乳假、年休假、公假、义务献血假。现金福利春节、五一国际劳动节、国庆节、中秋节、元旦节等法定节假日及重要传统节日公司发放节日慰问金。其他福利a.住房公积金b.体格健康检查c.生日贺礼及休假d.工作服及其他劳动保护用品e.特困补助f.有计划的组织旅游g.防暑降温及取暖费或物品h.外派培训学习.带薪休假等其它福利事项6、管理方法和要求保险的缴纳基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险由公司和员工共同缴纳，生育保险由公司缴纳。在上述6.1.1中的各类保险中，缴费基数均依员工本人本薪或公司与社保局商定的缴费额度基数为标准，公司、员工个人的缴费比例见附表（ 一年公司社保缴费比例）。缴费比例随国家劳动人事政策及法规进行相应调整。属员工个人缴纳部分的保险费，按公司当月发给员工缴费工资总额的规定比例计提并从当月工资中扣除（代扣代缴）。属公司缴纳的部分保险费，由公司按规定比例当月计提。个人与公司所缴纳的保险费计提后，由公司人事行政部与财务部共同核定，财务部统一在当月底或下月初向社会保险机构缴纳。保险的实施上述6.1.1中的各类保险，其实施按国务院、省、市、区及社会保险机构的相关政策执行。公司人事行政部负责员工各项保险福利的管理， 包括建立员工个人保险档案、办理登记及变更手续、公布缴费情况等。在员工要求实施上述福利时，人事行政部有义务帮助员工获得其福利，在确定可从社会保险机构获得上述福利的情况下，公司可以凭有关依据先行代付，其后由人事行政部向社会保险机构要求。住房公积金的缴纳与实施住房公积金由公司和员工共同缴纳，缴纳比例见附表（—年公司社保缴费比例）。员工个人缴纳住房公积金，按员工上年月平均缴费工资总额的规定比例计提上缴，并从当月工资中扣除（代扣代缴），属公司缴纳部分由公司按规定比例当月计提。个人与公司所缴纳的公积金计提后，由人事行政部与财务部共同核定，财务部统一在当月底或下月初向当地住房公积金管理中心缴纳。住房公积金实施办法按国务院、省、市、区及住房公积金管理中心的相关政策执行。假日核定与薪酬具体参见员工请休假管理规定。员工健康检查公司指定医院为员工提供健康检查（公司支付体检费），每两年一次，具体实施由人事行政部办理。经检查结果有疾病者，应早期治疗，如有严重病况时，由公司令其停止继续工作，返回家休养或前往指定医院治疗。工作服及其他劳动保护用品公司每年为员工订做春秋职业服装（工作服），提供必要的劳动保护用品。具体事项由总经理批准后人事行政部负责实施。现金福利春节、五一国际劳动节、国庆节、中秋节、元旦节等法定节日及重要传统节日，公司根据效益可发放100〜500圆/人的节日费。具体由人事行政部造册、总经理核定、财务部实施发放。员工生日祝贺公司每年（1月1日至12月31日）为员工进行一次生日祝贺，祝贺方式可以采取贺卡、礼金、鲜花、短信等能表达祝贺效果的方式。员工有接受生日祝贺的义务：提供自己生日时间（阴历或阳历由员工自己决定）、家庭住址、联系电话号码、以及配合慰问服务商提供过生日地点等相关情况，迁址、联系电话变更及时通知人事行政部。实施与监督员工生日的收集与汇总，由公司人事行政部负责。由人事行政部与有能力的服务商签订商业服务合同，由服务商实施。具体每年员工的生日的祝贺方式与标准由公司总经理办公会决定， 原则上一年内采取同一方式，在员工福利费中支出。员工生病、家庭丧事慰问公司在员工本人生病住院时要进行看望，在员工办理主要直系亲属丧事时（即员工双方父母。夫妻同在公司的，以员工本人父母为准；兄弟姐妹中有两个及以上同在公司的，以年长者为准）要进行慰问。员工在遇到生病住院和直系亲属丧事时， 有接受看望与慰问的义务：向人事行政部报告，提供自己生病住院的地址、家庭地址、联系电话等相关情况。员工生病住院看望和家庭丧事慰问费用由财务部负责审核开支， 生病看望礼品在200元内/次，家庭丧事慰问在300元内，由公司人事行政部组织实施。特困补助公司每年通过评选、公示，给予家庭特别困难而工作敬业的员工 1000〜1500元人的补助。具体事项由人事行政部办理，财务部协助实施。旅游公司根据效益有计划组织优秀员工旅游。外派培训学习在公司效益许可的情况下，根据员工考核情况及实际需要，公司有计划外派员工进行培训学习。7、附则本制度中有关社会保险条款待条件成熟（公司正式登记注册）后生效。（此为建议增加内容）本制度经总经理办公会讨论通过、董事会核准后实施。本制度解释权归公司人事行政部。实用标准实用标准附表四川省阳中电力工程有限公司年社保及住房公积金缴费比例方案（0%项目芥石保的失业保险基本医疗保险工伤保险生育保险住房公积金缴费主体单位个人单位个人单位个人单位单位单位个人比例三、《工程项目结算管理制度》.目的和依据为了明确公司工程项目合同收入与销售费用、合同成本的结算管理措施，减少财务风险，提高经营效益；根据公司经营业务的性质和内部财务管理、项目管理的需要，特制定本制度。.适用范围适用于公司所有经营业务产生的项目合同收入和销售费用、合同成本的财务结算与控制管理。.术语项目合同收入是指公司在电力工程（新建、改造、大修、维护、抢险。调试等）项目经营活动中所形成的经济利益的总流入，项目合同收入包括项目合同的初始收入和项目施工作业过程中因合同变更、索赔、奖励性收入。合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。销售费用是指公司为获取经营业务合同所实施的市场营销活动与项目投标签约过程中所发生的费用。文案大全实用标准实用标准文案大全文案大全.相关文件工程项目销售费用与合同成本控制管理办法 货币资金及结算管理制度财务支出审批管理制度.管理原则(1)公司项目合同收入、合同成本、销售费用分项目归类核算后再进行公司账务处理、财务核算。(2)公司应严格执行工程成本、销售费用预算与目标计划，在年度计划和项目预算目标范围，完成合同收入目标，并将合同成本、销售费用控制在目标范围内。.管理要求合同收入与销售费用、合同成本结算基本规范(1)实施合同收入及时结算制度，经营部负责收入结算的归口管理。公司长期合作单位工程项目合同收入由经营部(或片区分部)负责按时催收、项目部负责人协助，财务部办理往来结算。其余工程项目的合同初始收入首次预付款项由经营部收取，施工作业等级为 A、B、C类的工程项目其过程进度款项由项目部负责人收取，尾款由项目负责人收取、经营销部协助；施工作业等级为DXE类的工程项目其过程进度款、尾款由经营部(或片区分部)负责收取、项目部负责人协助。经营部或项目负责人按照合同要求定期向业主方提出结算申请并与其进行工程阶段性结算。财务部收入核算人员根据公司签约合同和内部临时工程清单按月提供应收款项的明细表，经营部或项目部签名确认，及时组织催收。(2)销售费用实施计划限额备用金制，财务部负责限额控制管理公司市场营销人员的销售费用实施备用金制，公司董事长计划额度 2万元；总经理、主管经营副总、总经理助理、计划额度 1万元；经营部经理、片区分部总经理计划额度5000元；市场投标主管、市场开发主管、主管生产副总经理和永久项目部(或分公司)3000元；财务部每月报销营销人员的费用并按报销金额补充备用金。市场营销人员没有报销不予再借款或增加备用金额度，如果一年中途没有岗位性质变化备用金在年底核销。(3)合同成本实行专用账户拨付制或备用现金制和现场记录制度凡是要求必须开设专用项目资金账户的工程项目实施专用账户拨付制，其余施工作业计划工期在一个月以上的工程项目实施备用金制，备用金或专用账户额度根据施工作业的目标成本、工期和材料款的支付计划案比例确定额度；计划工期在一月内的工程项目根据作业预算实施计划额度借款报销制。施工过程中，发生的人工费、材料费、机械使用费和其他费用实行严格的现场记录制度。(4)与业主方保证金的清算和项目内部结算与业主方的项目保证金清算由财务部与经营部负责，其他费用的清算由项目部负责人负责。按合同规定的保证金付款期限到期之前，经营部主动与业主方联系，及时收回保证金。所有已完成的工程项目在竣工结算完成(包括项目施工作业提成额度等已认定清楚)的10天内项目部负责人必须到财务部进行项目财务报销结算。工程项目费用报销凭证提供与程序要求市场营销费用报销公司市场营销人员在每月报销各项目发生的市场营销费用时， 必须按照项目销售费用内容要求分别归集，提供合法票据。先经经营部经理签字确认分项目计核销售费用、主管市场营销领导审核签字，再按照财务审批权限管理规定相关责任人签字后到财务报销；财务核算人员先分项目核算销售费用后再报销，同时进行财务核算账务处理。销售费用内容包括以下几个方面：(1)市场营销参与人员的差旅费(交通、住宿、补助等)；(2)购买资格预审文件、招投标文件，编制资格预审、标书的商务支出和招投标交易费、车辆使用费等商务支出；(3)招待费；(4)市场营销业务联络客户信息费；(5)市场营销活动费；(6)经营活动中其它有关费用支出。工程施工作业费用报销实施备用金的项目，项目部负责人或项目部核算人员按月报销费用，报销费用时项目部负责人、主管生产副总经理审批签字，再按照财务审批权限管理规定按程序相应领导签字审批；同时应当向财务部提供项目名称、有关施工现场记录汇总表(人工费、材料费、机械使用情况等)、合法规范的结算凭证(发票)、施工进度表，按规定的程序批准后，交财务部成本核算人员处理。成本核算人员审核，符合程序的，按月依据报销金额补充备用金。否则，财务不能增加备用金额度或再给予其借款。实施借款制的项目，在项目完工5日内报销人工费、材料费，其余费用结算后报销。报销时仍然按照项目合同成本(工程成本)逐项审核、审批、报销。项目合同成本必须按照下述内容进行归集并提供合规票据，所有票据均必须有项目负责人签字才能报销。(1)人工费，包括固定员工、临时员工、民工。不包括由人事行政部编制工资发放表并签章的每个月固定收入，项目作业津贴在项目竣工结算后支付。与公司有雇用关系的员工，由项目部编制工资发放表，工程部审查并签章。与公司没有雇用关系的员工，A、RC类项目由劳务提供单位开具发票，工程部、人事行政部审查，并提供劳务合同；其余项目按照零星民工费处理。(2)原材料、辅助材料及周转材料、大宗材料由公司统一购买，提供合同、验收证明和发票，公司经营部审核。金额小(一次金额在1000元以下，累计金额在5000元以下)的材料费委托项目部购买，项目部报销时提供材料“清单”及供货单位的发票和验收证明。(3)机械使用费，提供现场使用记录，提供租赁合同、租赁发票，负责设备管理的经营部审核。(4)设计和技术援助费用，提供设计和技术援助协议和发票，工程部审核。(5)施工现场材料二次搬运费及运输费，提供运输业发票，支付金额在5000元以上的还需要提供协议。(6)项目人员差旅费，出差人员填制差旅费报销单，内容包括出差人员姓名、时间、起止地点、补贴标准、出差事由、交通工具，并附车船(机)票、住宿发票等。(7)业务招待费，填制业务招待费报销申请表，详细说明并提供发票。(8)青苗费等赔付费，提供收款人的身份证复印件(或身份证号码)和收款收条。(9)零星民工费，单笔支付在1000元以内，累计金额在5000元以内的零星民工费支出，应当提供收款收条和收款人身份证复印件(或身份证号码及住址)。7.附则本办法由公司财务部负责解释；本办法在总经理办公会通过后执行。四、《工程项目施工作业等级评定管理办法》1、目的和依据为进一步调动参与项目部现场施工管理与作业人员的工作积极性与创造性，提高工程项目管理与作业效率，进而提升公司业绩；公司对所承揽的工程项目进行施工作业等级评估，以施工作业等级确定项目作业等级系数，并将项目作业等级系数与员工的项目岗位作业津贴挂钩；根据公司经营业务性质和内部实际情况，特制定本办法。2、适用范围本办法适用于公司项目合同签订后除外包项目的自行施工作业管理的工程项目。3、相关文件薪酬管理制度 工程项目施工作业管理办法工程项目结算管理制度4、评级的组织、过程实施和结果确认(1)工程项目施工作业等级的评级人员资格和可供选择的人员由工程部在每年第一季度末拟定，生产副总经理审核后由总经理办公会审议，总经理审批,人事行政部备案；形成每年的工程项目施工作业等级评估专家库，专家库需要每年调整一次。(2)每次项目施工作业等级评估，由工程部组织，首先由项目市场营销小组对项目的基本情况向项目施工作业评级人员进行现状描述与分析，再由项目施工作业评级人员按照附表1《项目评级因素定义与专家评分表》进行评分。(3)长期合作单位临时指定的急切项目或项目价额在1万元及其以下的检修、维护、调试等工程项目，不单独立项只以生产任务方式操作，不实施项目施工作业等级评估。10万元以下的线(4)合同金额在510万元以下的线路检修和配电工程项目，直接由工程部内部人员组成项目评级小组，在生产副总经理的主持下根据附表1评估项目施工作业等级并上报总经理审批。(5)合同金额不在上述条款内的工程项目，在合同签订后，由工程部根据项目专业特性在公司工程项目施工作业评级专家库中拟选 3〜5位专家组成项目评级小组，由项目评级小组根据附表1评估项目施工作业等级；项目评级小组人选和拟选的项目施工作业等级必须上报生产副总经理审核、 总经理审批;小型电站、变电站新建项目及重要的电站技改项目等确定的项目施工作业等级应通报董事长。(6)调试项目的施工作业等级由生产副总经理直接拟定上报总经理审核、董事长审批。(7)项目施工作业等级在公司领导审批确认后在人事行政部门备案，并由人事行政部通报公司各部门，以便于对项目部的考核与结算。(8)项目施工作业等级评估专家应具有的资格：A、公司领导、友好单位同行专业人士和经营部、工程部的管理与核心技术人才；R通晓本专业技术知识，担任技术职系中高级以上(包括中级)职务；C、具有丰富的项目管理经验，担任过项目经理、技术负责人；D公正、客观，在本单位、员工中具有较强的专家影响力。5、评级的等级测算与结果运用(1)项目等级的划分工程部经理负责汇总专家评分结果，按照附表 2《项目评级汇总表》整理分析项目施工作业评分，并按照下表确定项目施工作业等级和项目施工作业等级系数。

工程项目施工作业等级划分表项目评均分a85<a<10075<a<8560<a<7545<a<6035Va<45项目评定等级ABCDE项目作业系数1.501.381.251.151.0（2）评级结果运用项目施工作业等级可以作为公司项目部的组建及其内部组织岗位设置的依据;同时可以避免以比较低技术职级担任较高项目等级的职务，提高人力资源的利用效率，确保项目的施工作业质量和进度。项目施工作业等级系数为员工参与不同项目的施工作业岗位设置的依据；同时可以作为调整工程部人员参加项目的年底作业综合绩效奖金分配的一项依据。6、附则本办法由公司工程部负责解释、修订；本办法在总经理办公会通过、董事会审议通过后执行。附表1:项目施工作业评级因素与专家评分表项目名称：评审因素参々分数专家评分说明项目作业性质（15分）35KV及以上变电站新建、小型发电站新建13〜1510KV及以上线路新建、线路改造，电站技改，变电站大修和技改9〜12变电站检修、发电站定期检修6〜810KV及以下线路检修维护、户表配电工程5项目合同金额（10分）方120万8〜1050〜1206〜820〜50万5〜6020万5技术难度（15分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需要攻关13〜15

技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需要攻关9〜12基数难度较小，仅有较谷易欠破或少数技术难题需要攻关6〜8利用原有成形技术5质量要求（15分）有特别质量要求13〜15质量要求较局9〜12质量要求一«6〜8质量要求较低5施工复杂性（15分）施工复杂度很高13〜15施工复杂度较局9〜12施工复杂度一M6〜8常规施工5项目紧迫性（15分）时间非常紧张，需经皿口班方完成13〜15时间比较紧张，偶尔需要加班9〜12正常工作时间可完成，但需要每天满负荷6〜8能轻松在工期内完成5客户熟悉程度（15分）新客户13〜15老客户（与公司合作项目200万元以下）9〜12老客户（与公司合作项目累计200万元以上）6〜8长期合作单位5合计30〜100备注：评审因素与参考分数每年由工程部调整修订一次。项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定系数项目系数附表2:项目施工作业评级评分汇总表五、《工程项目施工作业管理办法》.目的和依据.适用范围.相关文件.管理原则.管理模式.管理内容与要求基本程序作业等级评估目标成本和经营目标确定项目部的组建项目部负责人目标责任制项目部现场施工准备项目部现场施工作业规范管理技术规范质量控制安全管理进度管理成本控制现场场容与消防、保卫管理生产要素管理信息上报与过程监察竣工验收与决算项目考核与激励1、目的和依据为了加强公司不同类型工程项目施工作业的管理程序化，提高公司员工参与现场施工经营与作业的积极性，激励员工承担施工作业与经营责任，控制工程项目施工作业的风险；根据电力新建、技改、检修、安装、调试维护工程项目的特点和公司内部实际情况，特制定本办法。2、适用范围适用于公司承揽并组织施工的所有工程项目施工作业的过程管理与结果评价。3、相关文件工程项目销售费用与合同成本控制管理办法 薪资管理制度工程项目施工作业等级评定管理办法 安全管理奖惩规定4、管理原则(1)实施单个项目作业等级、目标风险责任制的分类激励与约束和年度项目整体成本平衡控制的原则；(2)实施公司监督管理与项目施工组织现场作业管理相结合、作业信誉与风险控制和目标利润并重，过程监督考核与结果评价并重的管理原则。5、管理模式围绕工程项目合同内容，以项目部的现场作业需要为主线，工程部的项目施工过程监督与安全技术支持、财务部的资金备付与核算、人事行政部的人力资源保障、经营部的预结算协助与设备材料联络供给为铺助的共同参与模式；形成公司领导决策、职能部门管理协调与资源供给、项目部现场作业的有序运作项目施工作业管理模式。6、管理内容与要求基本程序要求(1)公司长期合作单位临时指定的急捷项目或项目价额在 1万元及其以下的检修，维护，调试等工程项目，不单独立项以项目管理方式操作，由工程部经理在主管生产副总经理审批下直接组织相关人员以生产任务形式施工，其过程管理和结果评价由工程部执行，其项目施工作业岗位津贴与奖励由工程部经理根据项目收益情况拟定方案，每月统计上报公司主管生产副总经理审核、总经理审批后财务部实施。公司所承揽的工程项目中，除上述条款外，其施工作业程序主要包括：a)评定项目施工作业等级；评定项目施工作业目标成本和经营目标；确定项目施工作业组织(项目部)；签订项目部施工作业目标责任书；现场技术交底与施工作业工作计划和规章上报；施工作业要素协调与施工操作过程控制；施工作业阶段性验收与进度统计上报和阶段性合同款催收；完工审查和竣工决算等资料汇编；竣工验收与竣工结算；内部考核评定与项目部内部结算等环节。其中，长期合作单位工程项目在现场技术交底与施工作业工作计划和规章上报、阶段性合同催收等环节可以简化，项目部组建也可以根据项目作业性质予以适当简化。作业等级评估按照《工程项目施工作业等级评定管理办法》组织实施项目施工作业等级评定并确定项目施工作业等级。目标成本和经营目标确定项目合同签订以后，经营部组织实施项目标价分离后的工程施工结算，拟定项目施工目标成本、工期目标和项目施工作业风险抵押金；工程部在经营部配合下拟定项目施工质量、安全、现场规范等管理目标；经营部根据项目施工目标成本和工程部拟定的管理目标编制项目经营目标利润和项目部施工作业目标责任书。目标利润=目标成本一实际成本(合同成本)+施工变更设计收入+索赔收入+奖励性收入。施工经营目标利润由经营副总经理审核，管理目标由生产副总经理审核，项目作业的项目部施工作业目标责任书由经营副总经理审核后总经理或董事长审核。6.4项目部的组建(1)凡是以项目合同方式签约参与施工作业等级评估的项目均组建项目部，以项目部目标责任制的方式进行施工作业经营管理。(2)所有施工作业等级是A、B、C类的工程项目或项目施工作业工期计划在3个月以上的工程项目，项目部必须设立项目经理、技术负责人。施工作业组长。施工员等岗位，其中A类项目还必须设置专职安全员；其余工程项目的项目部可以设置项目经理(项目主管)、技术员。施工员，各个项目部都应该有安全员、材料员、核算员、设备保管员等岗位，但根据项目具体工作量情况，可以由相应岗位人员兼任。各个项目具体的组织形式和部门、岗位设置由工程部经理根据项目合同和投标组织施工设计方案要求在经营部配合下拟定，由主管生产副总经理审核总经理审批。(3)以项目部组织形式施工作业的工程项目，其岗位人员配制本着先内后外的原则，优先使用公司内部专业技术与施工作业人员；其项目经理、技术负责人必须配制公司内部人员；内部工程在优先使用公司专业专业人员的情况下，可以临时聘用或通过劳动合同的方式请具有相关专业能力的外部人员参与施工作业。外部工程可以由项目经理推选施工队伍，施工队伍必须经人事行政部考察审核，生产副总经理审核后总经理或董事长审批。A、RC类项目负责人在本项目竣工结束前不得出任何其他项目的项目负责人， D类E类项目负责人最多不得同时出任3个以上(不含3个)项目的项目负责人；特殊情况必须经公司董事长审批。(4)项目的组织形式和负责人人选如果与项目投标方案有出入，公司主管经营领导或项目市场营销小组负责人必须与业主单位协调，对施工组织负责人有特殊要求的项目，在决策项目市场营销小组组成的时候，确定施工作业项目负责人，并让其参与项目投标与标价分离、作业等级评定全过程。6.5项目部负责人目标责任制项目部施工作业目标责任书的签订每个具体项目的项目部施工作业目标责任书由经营部拟定；项目施工作业目标责任书由公司总经理与项目部负责人双方签订。项目施工作业风险抵押金的缴纳为了加强工程项目施工作业管理人员的风险管理和责任意识，公司对项目合同初始收入在5万元以上的工程项目施工作业实行风险抵押，施工作业项目负责人和技术负责人在目标责任书签订后一周内应该一次性在财务部缴清风险抵押金。风险抵押金的额度根据项目的合同初始合同收入分类确定项目合同初始收入项目经理技术负责人方150万10000元5000元80〜150万8000元4000元30〜80万5000元2500元10〜30万3000元1500元5〜10万1500元800元6.5.3项目施工作业风险抵押金的扣减(1)当项目结算后施工目标利润为负数，扣减项目负责人和技术负责人的目标禾润负额/合同成本项目经理技术负责人>6%100%100%3%〜6%75%75%1%〜3%50%50%<1%30%30%风险抵押金；以项目目标利润的绝对值同合同成本的比值确定扣减比例。(2)项目发生重大质量、安全事故的，项目经理的风险抵押金全额扣除；如果该事故原因存在施工方案失误的，同时全额扣除技术负责人的风险抵押金；(3)项目施工期间或竣工结束，擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣除其风险抵押金；(4)非自然因素和业主原因造成延期完工或违反公司的管理制度和规定，视情况扣减风险抵押金。6.5.4风险抵押金的返还项目结算审计通过后，公司应及时退还该项目管理人员的100%的风险抵押金余额，同时可按一定的利率支付利息补偿。6.6项目部现场施工准备(1)项目部负责人在与公司领导签订项目部施工作业目标责任书后， 经营部经理向项目部经理移交下列资料：a.与业主的合同协议书（副本）；b.投标文件（含通用与专用合同条款、技术规范）；c.图纸（交项目部）；d.投标书e.其他技术资料（2）项目部经理在工程部配合下确定施工队伍，在经营部配合下确定项目施工作业机具设备与作业材料。（3）项目部就单个项目的施工作业应建立和健全各项项目管理制度， 其基本制度应包括以下内容：1）项目管理岗位责任制度；2）技术与质量管理制度；3）安全管理制度；4）图纸与技术档案管理制度；5）计划、统计、安全、质量与进度信息通报管理制度；6）项目资金管理制度；7）材料机械设备管理制度；8）文明施工和场容管理制度；9）例会与组织协调制度；10）劳务管理制度；11）内外部关系沟通协调管理制度。6.7项目部现场施工作业规范管理技术规范项目施工进场前必须编制施工组织计划，按照签约项目的实际情况和电力施工专业技术规范规定工作流程，对项目施工作业人员进行技术规范培训；在施工作业过程中，项目各岗位员工力求按照项目部制定的技术规范和要求标准化、规范化施工作业，以提高工作质量和效率。项目部应该建立现场工程施工作业技术管理制度，以技术管理制度为基础促进项目的各项目标顺利进行。(1)图纸学习和会审制度目的是使技术人员和施工人员领会设计意图，熟悉图纸内容，明确技术要求，解决各工种或工序之间的矛盾和协调，及早消除图纸中的技术错误和遗漏，提出并洽商，更正部便于施工的设计内容，以便正确无误的施工，保证施工顺利进行；由项目技术负责人组织实施。(2)施工组织设计管理制度工程的施工方案由项目技术负责人拟定，项目负责人审批，对于涉及结构安全等重要部位或技术复杂工程的技术方案应报公司主管生产副总经理批准。(3)技术交底制度技术交底是反映设计要求和施工要求贯彻到施工作业各个岗位的有效措施；项目技术负责人根据项目施工作业的阶段状况，将设计图纸、施工组织设计、设计变更、施工工艺关键环节的特殊要求等与参加施工管理的人员技术人员作业人员进行讲解沟通。(4)施工项目材料设备检修制度凡用于项目材料的原材料、成品、半成品，均应有出厂证明或检修单。安装设备、电器仪表等在安装或启用前应按规定进行检修试验调整试验人员必须遵守国家有关技术标准施工验收规范和设计要求，合同技术规范要求，严格执行有关操作规程确保试验、检修工作的质量。(5)设计变更管理制度施工作业过程中，发现设计有问题或由于施工方面的原因要求变更设计，应由项目技术负责人提出申请，取得设计单位监理单位具有权限的人员审批，办理签证并增加相应合同收入后实施。设计变更文件应保存完整、清楚，并同时作为竣工资料移交。(6)质量检查及验收制度项目部管理人员按照《电力建设施工与验收规范》 、合同要求等规定，在施工过程中按阶段逐项检查、验收，重点关注隐蔽工程分阶段竣工工程。项目竣工后，必须进行调试，启动验收或竣工验收，工程部参与其中的阶段性工程与竣工验收。(7)施工技术日志与资料管理制度项目部要建立工程施工日志，记录整个施工过程的重要技术活动，妥善管理工程技术资料，工程技术资料是工程施工及竣工交付的必备条件，也是对工程进行检修、维护、管理、使用、改建和扩建的依据。6.7.2质量控制工程项目施工作业质量控制应围绕人、机械、材料、方法、环境五要素以计划”执行检查处理”PDCA循环工作方法，从施工准备、施工作业、竣工验收三个阶段进行全过程管理(1)项目管理人员在不同阶段要对作业人员进行质量培训， 加强质量责任，并界定质量责任的惩罚标准。(2)现场的机械设备应能满足专业施工要求，对机械设备的操作人员进行资格确认，无证或资格不符合格者，严禁上岗。(3)材料的质量控制应严格控制进料渠道，并严格执行检验和验收程序，不合格材料不予以验收；电气设备或半成品应采取有效措施妥善保护。(4)制度和健全相应的过程检验、工序管理制度a、项目开工前，项目技术负责人应编制符合行业规定、与工程特性相宜的质量控制计划，报工程部审核后实施。b、工程变更应严格执行工程变更的变更程序，经有关部门单位批准后方可以实施。c、工序控制应符合下列规定：施工作业人员应严格按规定经考核后持证上岗；施工管理及作业人员应按操作程序、作业指导书和技术交底文件进行施工；工序的检验和实验应符合工程检验和实验规定，对查出的质量缺陷应按不合格质量控制程序及时处置；施工管理人员应记录工序施工过程；对在项目质量计划中界定的特殊过程，应设置工序质量控制点进行专项控制，并需监理工程师验收签单；施工过程中均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。d、阶段性工程竣工后，必须有项目部、工程部、业主和监理方进行检验和验收。项目技术负责人应按编制的竣工资料的要求收集、整理质量记录。e、施工中发生的质量事故，必须按行业规定和公司的项目考核办法处理。f、项目部应建立质量检查巡视制度，由技术质量负责人实施。发现质量问题，及时处理、上报，并做好记录；严重的事项按规定开处罚或整改通知，在项目结算时扣减项目作业津贴或奖金。g、工程部应对项目质量计划执行情况组织检查、 内部审核和考核评价，验证实施效果。发现问题、缺陷或不合格项。召开有关专业人员的质量分析会，并制定整改措施，同时记录在案，作为项目施工作业考核依据和今后施工借鉴的经验。(5)做好工程文明施工，现场要求规范、整齐有序，减少或杜绝出现降低工程质量因素。安全管理项目部以岗位安全责任制为基础，制度安全事故组织设计或安全技术措施，搞好安全培训、安全技术交底、全员全过程安全操作和安全检查考核和激励工作。(1)建立安全生产责任制项目负责人是项目安全生产的总负责人，每个项目的项目部要结合公司要求和本施工的特点，明确各岗位人员的安全生产责任制，经项目负责人批准后实施，并上报公司工程部备案(2)制定安全控制计划和措施项目部应在项目作业前，根据项目的施工方法、施工程序、相关安全法规和标准制度安全计划书。A、B类项目单位编制，C、DE类项目在施工组织计划中编制，经项目负责人批准、工程部备案后实施。安全计划的内容应包括：工程概况、控制程序、控制目标、组织机构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评定、奖惩制度等；对特殊环境高危工序应制定单项安全技术方案和安全作业措施。安全技术措施应包括：防火、防毒、防洪、防尘、防雷击、防坍塌、放物体打击、纺机械伤害、防车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、环保、文明施工等。(3)安全技术交底和安全培训在项目施工作业前及阶段性新的员工上岗前，项目技术负责人应针对性的对个岗位员工进行安全技术交底和安全培训，技术交底与培训内容包括：本项目的特点、施工方法、施工程序、施工安全基本知识、安全生产制度，相关工种的安全技术操作规程，机械设备、电气、高空作业等安全基本知识，安全措施及紧急安全处理知识，安全防护用具、用品使用基本知识等。对从事电工、焊接、机动车驾驶、高空作业等特殊工种的作业人员。必须经国家认可的具有资质的单位进行安全技术培训、考试合格、取得上岗证书，方可上岗作业。(4)安全检查与安全隐患处理A、项目部应根据施工过程的特点以安全控制计划书为依据，定期实施安全检查，了解安全生产状态，发现施工中的不安全行为和隐患，分析原因并制定相应的措施。应如实记录安全检查的结果，反映隐患部位、危险程度、造成的原因及处理意见。R工程部根据项目阶段性工作状态和安全管理要求，采取工序随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，定期或不定期的对每个项目至少一次以上的安全检查；安全检查内容包括：安全生产责任制、安全计划、安全组织机构、安全保证措施、安全技术交底、安全教育、安全持证上岗、安全设施、安全标识、操作行为、违规处理、安全记录等。同时应根据安全记录进行全面的定量和定性分析，编制安全检查报告。检查报告应包括：项目已达到的工序，未达到工序、存在问题、原因分析，纠正措施，预防措施等。G工程部、项目部安全检查人员查出的违章指挥和违章作业行为，应现场指出、限期纠正；对纠正和预防措施的实施过程和实施效果，应进行跟踪验证；工程部的安监人员应根据多个项目的安全检查隐患记录，进行数据分析，区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善项目安全管理措施。(5)安全事故处理安全事故以三不放过原则按下述程序处理A、事故报告：事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，逐级上报项目负责人、公司领导，由公司领导根据情况态势汇报相关单位。R事故现场处理：应首先抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识、保护好现场。G事故调查：项目技术负责人应配合工程部组成调查小组，开展调查。D事故分析：通过现场调查，查明事故经过，弄清事故各种因素，认真、客观、全面、准确地分析，确定事故原因和性质，确定直接责任者和领导责任者E、事故性质界定：人的过失造成的责任事故；不可预见或不可抗拒的自然条件变化造成的非责任事故；为达到既定目的而故意制造的破坏性事故。F、调查报告：调查组应把事故的经过、原因、性质、责任、处理意见、纠正和预防措施，撰写成报告，经调查组全体人员和项目负责人签字确认后上报公司。进度管理项目进度管理应以实现项目合同约定的交工日期为最终目标。(1)编制施工进度计划A、项目技术负责人依据项目合同、施工进度目标分解、工期定额、施工方案、主要材料和设备的供应能力、施工作业人员的技术素质与劳动效率、施工现场条件、气候条件、社会环境影响条件、已完成的同类项目实际进度及经济指标等因素编制施工进度计划。B、施工进度计划的内容包括：编制说明(计划目标、关键线路、资源保障要求)施工日程进度计划表或网络计划图(A、B类项目细化到周，其余项目细化到大)，施工进度计划的风险分析及控制措施，人、材、设备资源需要量及资金供应平衡表等。C、施工进度计划在项目负责人和公司工程部审核后实施， 项目负责人和公司工程部应从施工合同、施工内容、施工顺序、资源供应计划、专业分工与计划衔接、实施进度计划的风险。保证进度计划实现的措施设计等方面对施工进度计划进行逐项分析与审核。(2)实施施工进度计划A、通过项目负责人每周拟定并下达一份施工作业任务书的方式来落实项目进度计划实施。施工任务书包括任务单、限额领料单和考勤表，任务单以表格形式编制，包括：工程施工任务、工程量、劳动量、开工日期、完工日期、工艺、质量和安全要求；限额领料单具体列明材料名称、规格、型号、单位和数量、领用记录、退料记录等；考勤表可附在施工任务单背面，按施工人名排列，供考勤时填写。施工任务书由技术人员或施工作业组长做好实施记录。任务完成后回收，作为原始记录及业务核算资料。B、在进度控制中，应以资源供应进度计划的实现保证施工进度计划实施。 发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时，应及时采取措施满足施工进度计划要求；由于设计变更、施工变更引起的资源需求的数量变更和品种变化，应及时变更资源供应计划，满足施工进度计划；当业主提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促业主执行原计划，否则应进行赔偿。C、在施工进度计划实施的过程中应及时在计划图上进行实际进度记录， 并跟踪记载每个施工过程的开始日期，完成日期，每日完成数量，施工现场发生的各种情况，干扰因素的排除情况；做好形象进度、工程量、工作量、耗用人工、材料、机械台班等的数量统计和分析，为进度计划控制提供反馈信息，并据以编制上报统计报表。(3)施工进度计划的检查、调整A、工程部和项目部应以施工进度计划及其实施记录为依据定期或不定期的进行施工进度计划的检查，对其完成情况进行统计、分析、并根据需要拟定施工进度调整方案。B检查的内容包括：期内实际完成和累计完成的工程量、实际参加施工的人力、机械数量及生产效率、进度偏差情况、进度管理情况、影响进度的特殊原因及分析。C、施工进度调整方案应由项目部提出，工程部审核后实施。施工进度调整方案内容包括：增减施工内容、工程量的增减、起止时间的改变、持续时间的延长或压缩、逻辑关系的变化、资源供应的调整等。成本控制项目施工过程成本管理是为了实现施工作业目标成本而展开的成本预测、 计划、实施、核算、分析、考核、编制成报告与资料的系统管理活动，是实行单个项目成本核算制的主要内容。成本计划(1)公司在施工合同签订后，按照上述6.1的内容要求确定项目施工作业工程成本的目标成本。(2)项目部负责人以优化的施工技术方案、组织方案和管理措施为依据，按照公司的管理要求、消耗定额、作业效率等进行工料分析，结合市场价格信息，确定施工预算费用，并以此作为可控成本基数。(3)施工预算应在工程开工前或开工后的不久编制完成， 即使某些环节施工条件尚不明确，也要按照以往类似工程施工经验或招标文件所提供的计量做出暂估费用，以便形成完整的项目计划目标成本，为实施项目施工作业成本的分解和控制提供依据。(4)按成本要素分解，确定项目人工费、材料费、机械费、其他直接费和施工管理费(问接费用)的构成，为施工生产要素配置成本核算、控制的范围和要求提供依据。成本控制运行(1)项目部应根据计划目标成本的控制要求，通过施工生产要素的优化配置、合理使用，动态管理，使实际成本的发生处于受控状态。(2)项目部应加强施工定额和施工任务的单管理，通过以下途径控制活劳动和物化劳动的消耗，以便实际成本的发生处于可控制状态。a、施工定额以合理的标准和项目特点、现实资源为依据；b、编制并下达施工任务书，便作业人员明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期、质量和安全要求等，严格验工考核；c、加强过程质量检查，及时发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生；控制因施工整改、已完工程报废、例外质量检查等造成的质量成本的(3)项目部应加强计划管理和施工调度，最大限度的避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等，进而导致施工成本增加。(4)项目部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时办理因下列原因引起的施工成本增加或经济损失的签证手续：a、按业主认可的指令执行设计变更；b、因自然施工条件变化，经业主或监理确认的施工方案或措施的变更；c、因业主的施工图纸提供时间或合同规定由业主提供的其他施工条件不能按规定时间和要求落实到位，影响施工计划进行而造成的工期延误和经济损失。成本分析和考核(1)项目部定期按照量价分离的原则，分析成本盈亏的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析、实际消耗量与计划消耗量的对比分析、实际采用价格和计划价格的对比分析、各种费用实际发生额与计划支出的对比分析，应将成本分析及改进方法形成文件上报公司工程部、 项目部预结算专责和财务部(2)项目成本考核分层次进行：公司对项目部进行成本管理考核，并在项目考核奖惩方案中明确成本考核奖惩额度；项目负责人对项目内部各岗位进行成本管理考核，在内部奖惩方案中体现岗位成本责任贡献。现场场容与消防、保卫管理(1)项目部应以施工平面图规划设计的科学合理化和物料器具定置管理标准化为基础，规范场容、文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益、保证项目人员与财产的安全完整。(2)工程部把施工现场管理列入过程监察内容。生产要素管理人力资源项目负责人应依据施工进度计划和作业特点优化配置施工作业人员，既满足施工专业需要又要降低人工成本。首先与人事行政部协调，根据工程量、定额标准和工种特点对公司内部人员进行组织协调和培训，尽量使用内部未上项目的作业人员；其次，根据现场施工进展情况和需要的变化随时进行劳务人员结构和数量的调整，不断达到新的优化。材料(1)项目施工主要材料、大宗材料应根据项目部的采购建议，由经营部从公司确定的供应商中招标，由项目部按需求计划联络厂家供给。特殊材料和零星材料应授权项目部采购。(2)现场材料管理应满足以下要求：A、按计划保质、保量、及时地取得材料。B、材料存放的选址应有利于材料的进出，充分考虑到防火、防雨、防盗、防风的要求；入库的材料要分型号、品种、分区堆放，予以标识，分别编号；对易燃易爆的物资，要专位存放，定人负责，并有严格的消防保护措施；对有防湿、防潮要求的材料，要有防潮措施，并做好标识；对有保质期的材料要定期检查，防止过期，并做好标识；对易损坏的材料要保护好外包装，防止损坏。C、对进场的材料应做好数量验收和质量确认(材质证明和出场合格证) ，做好相应的验收记录和标识。对不合格的材料应采取：更换、退货或让步接收(降级使用)等措施。D计量设备应定期经具有资质的机构检验，以保证所需的精确度；检验不合格的设备不允许使用。E、建立使用限额领料单制度，对于有超限额的用料，用料前应办理手续，填写限额领料单，注明超限原因，经技术管理人员审批后实施。材料员建立使用台帐，记录使用状况和节超状况。F、实施材料使用监督制度，由材料员对材料使用进行监督，做到工完料净地清，并建立监督记录，对存在的问题应及时分析和处理。G作业使用的剩余材料，应办理退料手续，建立回收台账。设备、工器具(1)项目部应根据施工作业性质编制设备、工器具使用计划报主管经营部副总经理审批，由经营部组织调配、租赁，并确定内部使用价格(不得高于市场价格)。(2)项目部对在场设备、工器具做好使用中的维护和管理、(3)特种设备在使用中应保证操作人员持上岗证、 责任到人，严格按照操作规程进行作业。资金(1)公司财务部设立项目核算专责，对每个项目单独核算，所有项目资金支出先通过项目计核后才能在公司财务上核算，项目资金由财务部统一对外收支与结算；项目部负责项目资金的使用管理，并在项目竣工结算后的半月内完善财务报销手续。(2)资金计收A、项目部应及时协同经营部按照合同或阶段性工作量进行资金计收；R出现工程变更或业主违约事项，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单；G业主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购材料款；D工程材料价差，应按规定计算，及时请业主确认，与进度款一起收取；E、工程尾款应根据业主认可的工程结算金额进行回收。(3)资金使用公司财务部以专用账户拨付制或备用金形式阶段性的拨付项目使用资金，项目部按公司下达的用款计划和公司的《财务支出审批管理制度》控制资金使用，按会计制度规定设立财务台账，记录资金支出情况.信息(1)项目部应当收集、归档在施工过程中产生的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等；它是施工和交工验收的必备条件，也是对施工项目管理、中间检查验收的依据。除宏观上的行业法规、自然条件、市场信息外，重点关注施工记录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、工程进度信息及资源计划信息、成本信息、商务信息、安全文明施工及行政管理信息、交工验收信息等。(2)施工记录信息中应有：施工日志，质量检查记录表，材料设备进场记录等(3)在施工技术资料中应包括原材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量证明和试(检)验报告，施工试验记录，预检记录，隐蔽工程验收记录，基础、结构验收记录，设备安装工程记录，施工组织设计，技术交底，工程质量检验评定；交工验收资料，设计变更洽商记录，竣工图。(4)商务信息应包括：施工预算(或工程量清单及其单价)，投标书，合同,工程款，变更设计，索赔。(5)安全文明施工及行政管理信息应包括下列内容：安全交底，安全实施验收，安全教育，安全措施，安全处罚，安全事故，安全检查，复查整改记录，会议通知，会议记录。(6)交工验收信息应包括下列内容：施工项目质量合格证书，交工验收证明书，施工技术资料交表，施工项目决算，回访与保修。信息上报与过程监察施工工程信息上报(1)项目部应按上述6.8规定上报相关现场作业管理规范到公司职能部门，同时项目工期在3个月以上的，根据项目工期，应该阶段性(或两月一次)的上报项目作业相关信息到工程部。(2)项目实施过程中出现如下情况，项目部应及时上报到公司主管领导及相关职能部门，并视情况由公司相关职能部门组织项目部进行处理。A、重大合同争议或合同变更；B、施工技术方案或施工组织设计重大调整和修改C、工程质量事故DK大事故以上的安全事故E、其他灾害性损失其中，出现D、E情况之一的，以及A、B类项目在报片区领导及相关职能部门后，必须报公司主管领导及相关职能部门，严禁信息过夜或隐瞒不报。施工过程监察(1)公司工程部由安全监察工程师、工程部经理等组成项目作业过程管理小组，除对项目完成后的最终评审，项目工期在三个月以上的昭通、阿勒泰地区(建议删除“昭通、阿勒泰地区的”)工程，至少应对其进行一次过程监察；片区分部总经理应每个月组织一次项目监察。重点关键项目的过程监察由主管工程生产的副总经理(或总经理助理、总工程师)(”(或总经理助理、总工程师)”为建议增加内容)带队监察。(2)项目监察的内容：主要包括项目技术规范作业、劳务用工、质量管理、安全及环境保护管理、工程进度状态、成本控制以及形象建设等；主要从是否制定计划和计划的执行动态、现实状况等方面了解、分析。(3)项目监察报告：工程部每月应详细编制一份工程项目施工检查报告，主要内容应包括：项目现状，包括成本、进度、质量、现场规范等方面；项目的未来状况的预测、分析；关键管理问题的分析与整改措施、风险分析、局限性和假设性的分析等。(4)片区分部和项目部应积极配合公司的项目监察工作，提供相应的资料和数据。对于不配合公司监察工作、不认真整改的项目作业单位或对工作不负责、不认真执行公司规定的项目管理人员，项目监察组可拟定对其经济和行政处罚的方案，上报公司审批后实施；若发现有严重违纪行为或非法侵占公司财产、损害公司利益者，公司查明后对其给予行政和经济处罚，必要时上报相关司法机关追究其法律责任。(5)项目监察报告，每季度总结一次上报股东大会。竣工验收与决算(1)竣工资料整理公司的各类工程竣工资料内容与编制要求、样本应由经营部编制。在项目完工后，项目负责人应组织项目部内部管理人员按照竣工标准、施工图和设计要求质量标准要求，合同规定要求，对竣工项目按结构层次自行全面检查，对漏洞、缺陷进行修补后，请现场监理先行试验收查；再收集、整理、编写施工项目竣工资料，其内容包括：工程技术档案资料、工程质量保证资料、工程质量检验评定资料、竣工图、规定的其他相应资料；经营部根据项目部提供的工程作业资料编制项目施工竣工书，项目部负责竣工资料的整理与汇编成册。(2)竣工验收项目竣工资料整理完成后，项目部向业主方，公司工程部提交竣工验收报告。公司工程部等相关人员积极配合项目部由项目业主方组织设计、监理等多方案参与的竣工验收。(3)项目移交项目竣工验收后，项目负责人代表公司向业主逐项办理工程和固定资产移交手续，工程档案资料移交手续，并签署交接验收证书和工程保修证书。(4)竣工决算项目负责人在提交竣工资料和项目移交后，积极配合经营部与业主单位办理工程结算；在业主办理结算后及时按照要求在财务办理项目费用报销手续。按照公司规定获取项目施工作业提成奖金、收回风险抵押金。项目考核与激励考核凡是以项目组织形式在施工的项目均要进行竣工结算后的项目考核， 由人力资源部工具项目施工作业目标责任书中拟定细化考核方案；经营部、工程部和公司领导参与考核，项目考核结果由总经理审批后实施；项目考核以施工目标责任书为依据，以定量指标为主、定性指标为辅，指标内容主要有：(1)工程目标利润；(2)工程质量、影响合同款项到期回收状况；(3)工期(实际工期天数、提前工期率)；(4)安全(工伤等级人数、工伤频率)；(5)现场作业规范；(6)执行公司各项管理规章制度的情况；(7)施工组织设计和施工项目的各种计划和方案；(8)项目管理资料的收集、整理及信息上报情况；(9)业主评价；激励与约束(1)施工作业提成奖励项目施工作业奖励额度确认及奖励方式见公司《工程项目销售费用与合同成本控制管理办法》。(2)综合考核激励首先，凡是获得了项目施工作业提成奖励没有出现一票否决的安全与质量重大事故指标的项目，公司全额退还项目施工作业风险抵押金。其次，公司每年底由人事行政部根据全年施工作业项目评价结果和公司收入利润状况制定年度施工作业奖惩方案和施工作业综合绩效奖金，工程部根据各员工参与工程项目施工作业的数量与项目考核分数对员工进行年度施工作业综合考核评价，并制定相应的年度个人综合绩效奖惩方案；奖惩方案在公司相关领导审批后实施。7、附则本方案由公司经营部和工程部负责解释与定期修正；本方案和修改方案在公司总经理办公会审议通过，总经理签批后实施；六、《工程项目市场营销管理办法》1、目的和依据为了充分发挥公司员工市场营销潜能，整合经营资源，提高和增强公司工程项目市场营销能力，扩展公司的市场领域，同时规范员工的市场营销行为，为公司工程项目的收益的有效性和利润增长创造源泉，树立公司良好的品牌形象；根据公司面临的行业市场竞争形势及自身经营战略目标的需要，特制定本办法。2、适用范围适用于公司各层次员工参与工程项目的市场营销行为与结果评定和所有工程项目承接程序过程的规范管理。3、相关文件工程项目销售费用与合同成本控制管理办法 薪资管理制度合同管理办法 工程项目施工作业管理办法4、管理原则(1)主动服务并积极扩展市场、全员参与、系统经营；(2)除公司长期合作单位临时制定的急捷项目或项目价额在 1万元及其以下的项目，所有承接项目归口经营部形成合同，以工程项目合同为纽带明确项目经营目标，以创收和盈利为准则开展市场活动。5、市场营销模式公司以经营部、片区(昭通、阿勒泰)项目部主体实施全员营销、关系营销；采取市场信息分散、集中反馈、项目立项、项目投标与签约、销售费用单个审批、风险分布控制的经营管理模式。6、市场营销实施程序与管理要求基本程序要求(1)公司长期合作单位临时制定白^急捷项目或项目价额在 1万元及其以下的检修、维护、调试等工程，不进行市场调查和项目立项，也可以不形成合同，直接由公司经营部人员接洽后上报工程部，工程部在主管生产副总经理审批下直接组织工程作业人员施工作业，经营部人员负责工程取费商约与款项的收取。（2）非投标性工程项目，其市场营销实施程序一般包括信息收集