客户管理流程与I流程

汇报的主要内容大客户管理流程网络资源调配流程CAPEX流程计费帐务流程人力资源管理IT流程大客户管理现状及优化举措概要1目前情况优化后对市场缺乏了解，没有系统的市场分析大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集团、省、本地网及业务单元交叉）缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发展计划（收入目标、行动计划、资源规划等）前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预测与网络改造/建设之间的沟通不畅前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品/方案开发或滚动性投资的流程基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差（昆明）销售队伍人员技能要求不明确销售人员行为多被动接单而非主动销售建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支持的清晰客户界面，省级界面下沉具体的客户管理流程及实施方案建立建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、网络部门的权责，并规范信息流内容明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业的关键客户提供超级别的服务根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求明确建立销售人员的行为准则及售前流程12345678市场分析市场划分销售/营销计划销售队伍的建立目前情况优化后业绩指标缺乏科学性奖惩机制不清晰做好做坏差别不大以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的了解，对客户消费对引导能力不足。电路开通时间过长，且不可控，客户满意度低大客户经理对开通不可控不可知各工位接口不清出现问题无人负责造成流程脱节IT系统多处与流程脱节各工位考核机制不明确造成人员行为不规范建立科学的业绩指标体系明确奖惩方法及制度建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力闭环1.客户从下单到验收形成闭环，（以DDN为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天）闭环2.客户经理对开通的参与从始至中形成闭环，使之可知可控闭环3.从工位交接到问题处理形成闭环，使职责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理）闭环4.整个工单流程IT支持形成闭环使可知、可控、可管理变成现实建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、权、责及指标清晰91011121314业绩指标的考核技术方案电路开通（以DDN为例）1516大客户管理现状及优化举措概要2目前情况优化后售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量没有明确的后端支持流程，主要是数据和网元出租业务前端系统、帐务系统及财务流三者脱节，使帐务系统流管理出现漏洞客户离网，大客户经理不知道，固此没有即时作出营销反应客户离网系统没有及时释放资源，造成资源浪费营销活动中缺乏合理的授权体系只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息相关的工作建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）设立专业的技术人员坐席，响应技术求援完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼叫中心建知识库支持系统改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持功能（见计费流程小组）建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减少客户流失率设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释放资源建立以市场为中心的快捷的商务授权体系设立财务经理职务（可由部门经理兼任），明确描述其职责和工作内容1718售后服务及故障处理帐务处理客户预警和离网其他192021大客户管理现状及优化举措概要32223新流程的特点和设计原则

明确大客户的界定标准和定义建立市场分析、行业分析和客户分析的模型建立较为系统的客户发展计划规范大客户管理与其它相关流程的接口和信息流内容，以建立跨部门紧密合作、快速响应的支持体系合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求加强流程各环节的绩效考核，以建立与市场竞争环境相适应的激励机制优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求，完善团队的运行机制MKC提出的KAM议题树的完成情况BPR-KAM前端：客户界面后端：支持与服务市场分析及客户细分大客户销售队伍建立技术方案的确定电路开通（包括本地网和跨市电路开通）客户支持故障处理成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版，对关键客户的锁定有了指导方法；通过工行试点增强了小组成员作行业分析和客户个性化需求分析的能力不足：客户价值的评估、市场预测的工具和方法以及相关的分析方法需要MKC给予明确成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版；对大客户销售队伍各类人员有了比较清晰的描述，并基本能够与组织架构的设计吻合不足：销售阶段管理、SLA的参数计算方法需要细化，并需MKC提供参考资料；SLA需要MKC制订详尽的手册成果：初步明确了方案小组与后端的接口，包括常规的资源确认、应急投资、新产品开发和滚动性投资等情况不足：尚缺方案支持小组的工作流程、新产品开发流程成果：已经形成了本地DDN电路流程手册，并增补了基于本地网平行协调的跨本地网业务一点受理流程不足：各工位间考核的连带、实施流程及KPI指标体系尚缺成果：初步确立了响应机制和前后端界面，并生成了故障处理流程不足：大客户呼叫中心、网络响应中心职责未明确Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程手册结构改进后的大客户管理流程总图4.客户群体分析5.个性化客户需求分析6.制定个性化的客户需求方案7.销售前后端接口客户分析需求分析制定长短期方案目前可提供接口1订单执行流程资源确认、开通帐务流程故障处理流程是否可提供方案是否可进行络改造接口2接口3接口4新产品开发流程滚动性投资(计划建设)流程战略性投资(计划建设)流程是否否是是否9.1订单执行9.2帐务9.3故障处理9.4新产品开发9.5滚动性投资9.6战略性投资8.售后服务销售售后服务流程优化滚动计划立项大客户管理流程总(接口)周期性规划销售客户支持与故障分析(网络优化)行业分析(历史周期分析)接口客户发展规划市场预测接口营销计划分解财务指标分解接口存量标准成本(网络)(财务)(资源优化)接口立项进度方案(滚动投资)(战略投资)预测行业分析(动态分析)个性化需求分析方案制定(含资源确认)接口方案确定(已获得资源确认)销售接口反馈滚动战略(应急)(新产品)(资源调查)接口工单主项(受理)订单预约接口执行建档需求(滚动投资)(应急)转入替代方案或等待响应/记录(呼叫中心)判断处理(网管中心)IDC调度派单(调度中心)排障(工位)记录并返单(调度中心)(返单)接口回复并记录(呼叫中心)(工单)接口每月由前端向后端提交故障统计后端以质量分析作分析接口记录、提供给行业经理接口报告会议123123每3个月实时实时(支持)周期(分析)优化滚动计划立项(质询并提要求)(答复/承诺)从大客户所具备的特征确定大客户定义原则大客户的基本特征-电信消费支出-公司的客户数-行业性质-分支机构数量-公司营业额和增长率-公司内白领人数比例-使用专线电路或租用网元-和中国电信的业务合作时间。。。。。。客户规模行业性质电信消费支出

+

高端产品

支出规模现在未来间接直接+现有客户定义原则潜在客户定义原则改进后后的本本地网网大客客户定定义、、划分分标准准一、现现有大大客户户定义义和划划分标标准根据大大客户户定义义原则则，本本地网网大客客户定定义为为电信信消费费支出出（如如无法法获取取该客户户所有有电信信消费费额则则以中中国电电信收收入为为准））占中中国电电信收收入30%的客户群群。具体操操作时时可对对一个个营业业区或或特定定区域域按上上述定定义计计算出出大客客户的的每月月最低消消费额额，以以此为为标准准，每每年或或半年年划定定一次次该区区域的的大客客户清清单。。二、潜潜在大大客户户或其其他可可纳入入大客客户服服务范范围的的客户户1、某某一行行业大大客户户在大大客户户收入入结构构中所所占比比重超超过5%，，预计计投资资规模或营营业规规模在在本行行业居居前列列（具具体最最低排排名视视不同同行业业而定定）的的客户。。2、党党、政政、军军等重重要用用户。。3、客客户本本身电电信消消费额额不大大，但但对其其他客客户使使用电电信业业务有有一定定影响响力的客客户（（如房房地产产商、、物业业公司司、行行业主主管部部门等等）。。4、其其他对对于中中国电电信的的发展展有潜潜在重重大影影响的的客户户。本地网网大客客户的的定义义和相相关负负责人人定义主要营营销职职责二级大大客户户电信收收入占占目前前本地地网大大客户户总收收入前前20-30%的机机构属于中中国电电信全全国性性大客客户范范畴本地网网大客客户部部负责责主要要客户户关系系，谈谈判，，跨网网开通通的价价格协协商和和调度度（在在与对对端大大客户户部协协商的的基础础上））集团大大客户户部应应为全全国重重点客客户制制定整整体营营销策策略，，本地地网相相应制制定本本地市市场计计划，，并负负责实实施与上级级的接接口要要求集团应应确定定中国国电信信全国国性大大客户户名单单应明确确跨网网大客客户的的界面面职责责及协协调办办法对于全全国重重点大大客户户集团团应明明确其其在营营销战战略制制定和和销售售实施施（如如跨网网开通通）方方面的的参与与程度度和参参与方方式一级大客客户不属于以以上范围围的本地地网大客客户本地网大大客户部部负责客客户计划划、业务务受理、、开通协协调、客客户支持持等考评部门门本地网本地网和和集团大大客户部部***本地网本地网大大客户定定义*定义原则则：电信信支出占占本地网网总收入入20-30%的机构构以及部部分政府府机构操作性准准则：本本地网应应根据当当地市场场水平设设定每月月最低电电信收入入水平的的绝对数数值**，如，，苏州：月月消费5000元以上上昆明：月月消费10,000元元以上管理原则则业务受理理地本地地网负责责该名大大客户的的全程管管理全国最重重点的大大客户需需要自上上而下的的虚拟小小组管理理，上级级部门应应负责制制定整体体的客户户发展规规划及方方案。本本地网负负责基本本业务的的执行本地网大大客户分分两级管管理，以以便集中中资源，，为关键键客户提提供超级级别服务务实际的组组织结构构（营销销体系））公司副总总经理营销执行行总经理理市场执行部帐务结算部集团客户中心心商业客户中心心公众客户中心心黄页公话部呼叫中心心公司总经经理综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部服务保障部技术经理理及其助理理团队行业经理理及其客户经理理团队业务经理理及其服务支撑撑团队项目经理理及其调研研团队财务经理理营销体系系组织结结构二级级树图———集团团客户部部负责集团团客户市市场的策策略规划划和政策策执行负责下属属部门的的商务权权限管理理负责本部部门的员员工激励励与职业业通道管管理KPI指标———客户满满意度、、客户流流失率、、客户消消费业绩绩资料来源源：中国国电信·昆明集团客户户部总经理负责信息息收集、、整理、、归档与与分析负责客户户消费分分析，为为总经理理及客户户关系部部提供数数据分析析组织客户户回访及及满意度度调查负责市场场调查、、制订及及调整营营销策略略KPI指标———回访及及时率、、月调查查数、数数据提供供及时率率、数据据准确率率负责方案案提供、、评估及及方案库库的建立立和维护护负责CRMS系统管理理与功能能开发KPI指标———响应及及时率、、方案通通过率、、方案实实绩效益益按行业细细分客户户，设定定行业经经理及其其客户经经理销售售团队负责建立立深层客客户关系系，提供供关怀服服务，促促进销售售和业务务消费，，建立完完整的客客户档案案KPI指标———客户满满意度、、客户流流失率、、客户消消费业绩绩负责小交交、专网网及网元元管理，，及跨本本地网业业务协调调负责演示示与促销销活动的的实施、、业务受受理（集集团客户户专柜，，含内部部质检））及进程程跟踪协协调KPI指标———响应及及时率、、客户满满意度；；演示/培训量量、促销销实绩、、受理及及竣工量量文秘、财财务、综综合部门内部部考核建立业绩绩评估体体系KPI指标———专责处理理运营商商客户需需求（含含互联互互通、网网元租用用、普通通业务等等），并并负责协协调各项项费用的的核对与与结算KPI指标———情报及及时率、、响应及及时率、、欠费率率、客户户满意度度按行业设以下下分部：金融业（一部部）重要客户（二二部）信息产业（三三部）科教文卫（四四部）旅游产业（五五部）商贸企业（六六部）综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部集团业务部大客户部总经经理行业经理市场分析主管管技术主管业务主管财务经理人员职责人员职责制定、监督执执行客户发展计划，提出出保证所负责行业获利能能力持续增长的中短期计计划和策略设想。发掘并满足关关键客户的各种潜在业务务需求。制定相应的业业务组合方案，并提出出定价建议。。为客户经理提提供支持并负责团队管管理。分析所有市场场信息，进行数据挖掘掘，预测市场场发展趋势，定定期进行客户细分，确定定目标客户群。根据市场形势势变化，进行客户模型（（客户分类、、客户发展策略略设计、客户户细分标准等））设计。组织市场调研研，进行市场营销方案的的策划。行业技术产品品的定期研究，竞争对手替代代产品分析。技术方案把关关。定期推出适合合各行业的技术解决决方案。客户培训及员员工培训的设计与组织。。销售渠道的管管理和拓展。。对外宣传，媒媒体沟通。业务宣传资料料的设计与制作。产品推介会、、现场促销、、客户联谊会的的组织。保证业务受理理流程的顺利实施。内部业务方案案的财务评估估。成本控制与财财务效益指标标分析。评估价格空间间，制订底价价并适时调整整，

对行业业经理的财务务效益进行分分析与评估。。客户经理市场分析员技术经理业务经理发掘并满足客客户的各种潜潜在业务需求求。提出相应的业业务组合方案案及定价建议议建立深层客户户关系，提供供关怀服务，，促进销售和和业务消费，，建立完整的的客户档案。。市场信息资料料的收集整理理、分析的实实施性工作。。市场调调研活活动的的策划划及实实施。。市场分分析研研究。。产品方方案拟拟订、、筛选选、评评估及及方案案库的的建立立和维维护。。向后端端提出出资源源确认认及预预占需需求，，配合客客户经经理进进行产产品演演示、、技术术交流流、技技术谈谈判及及客户户培训训，指指导客客户完完成本本地化化开发发/集集成。。熟练掌掌握各各类系系统的的营业业及查查询界界面的的应用用，能能快速速受理理及查查询；；熟悉悉各类类业务务的流流程，，能快快速找找到影影响竣竣工的的环节节和原原因改进后后的本本地网网大客客户部部门销销售人人员的的职责责结构构部门策策略制制订，，预算算制订订。巩固““金牌牌客户户”关关系。。部门人人事管管理、、激励励与考考核管管理。。商务授授权。。本地网网大客客户部部门销销售人人员所所需的的技能能要求求行业经经理市场分分析主主管技术主主管业务主主管人员技能人员技能客户经经理市场分分析员员技术经经理业务经经理具有实实际财财务工工作经经验。。能够利利用各各种财财务分分析工工具。。具有丰丰富的的财务务管理理的知知识。。具备深深厚的的行业业知识识和行行业分分析能能力。。具亲和和力，，人际际交往往能力力强，，有较较强的的客户户管理理能力力通晓大大客户户的主主要通通信业业务知知识。。有项目目管理理的能能力，，有业业务组组合方方案的的制订订及分分析能能力具有较较强的的市场场营销销理论论水平平，能能够及及时的的洞察察市场场的变变化。。能够利利用各各种分分析工工具。熟悉电电信网网络及及计算算机网网络技技术。。熟悉各各种电电信业业务及及技术术应用用。具有项项目管管理的的能力力。熟悉各各种电电信业业务。。熟悉电电信各各业务务的业业务流流程。。具有销销售渠渠道管管理的的能力力。具有较较强的的活动动组织织能力力。具有广广告宣宣传的的专业业水平平。具亲和和力，，人际际交往往能力力强。。与关键键客户户的主主要决决策者者（如如技术术主管管、运运营总总裁））有较较好关关系。。通晓大大客户户的主主要通通信业业务知知识通晓各各种电电信业业务及及行业业知识识。具有敏敏锐的的市场场洞察察力。。对关键键信息息具有有较强强的获获取能能力和和整理理分析析能力力。熟悉公公司各各种产产品及及其特特性（（技术术特性性、投投资回回报周周期、、利润润率等等）精通至至少2种电电信产产品的的技术术细节节。熟练应应用计计算机机工具具辅助助方案案设计计，能能在短短时间间内完完成较较为成成熟的的技术术方案案。熟练掌掌握各各类系系统的的营业业及查查询界界面的的应用用，能能快速速受理理及查查询；；熟悉悉各类类业务务的流流程，，能快快速找找到影影响竣竣工的的环节节和原原因。。有强烈烈的利利润分分析能能力和和获取取欲望望，有有很强强的决决策能能力和和全局局意识识。有非常常良好好的沟沟通技技巧，，熟悉悉公司司的产产品战战略，，有较较强的的客户户管理理能力力。有丰富富的大大型营营销团团队管管理经经验和和良好好业绩绩大客户户部总总经理理财务经经理新流程程的改改进点点1、明明确了了大客客户的的定义义原则则2、统统一大大客户户服务务界面面，同同时提提出了了各级级大客客户的的负责责部门门的建建议3、提出了了以行业为为主的客户户细分方式式，以加强强对行业客客户的专业业化管理4、建立面面向行业为为主的销售售队伍，明明确客户经经理、技术术支撑了销销售队伍的的职责、技技能要求、、KPI指标和授权权体系5、协调开开通流程，，形成了客客户、客户户经理、开开通流程各各环节、IT等四个闭环环（IT尚未形成））.使整个个流程处于于可控状态态6、建立市市场分析的的基础模块块及相应的的操作步骤骤7、具体的的客户管理理流程及实实施方案建建立8、明确建建立销售人人员的行为为准则及售售前流程9、初步建建立科学的的业绩指标标体系10、明确确一线人员员的市场信信息采集职职责，建立立市场机会会迅速转入入新产品/方案开发发流程或滚滚动性投资资流程的有有效机制11、根据据业务需求求不同建立立合理的销销售队伍层层次并明确确技能需求求12、建立立方案中心心及方案销销售的流程程，建立销销售过程管管理，增强强组合销售售和引导消消费的能力力预期的改进进效果灵活的受理理方式，传传真件预受受理，由客客户经理上上门后补手手续,减少少大客户服服务界面建立从客户户开始到客客户结束的的整个闭环环流程，建建立大客户户呼叫中心心，特殊服服务号码，，专职服务务,完善大大客户服务务体系，提提高客户满满意度明确销售队队伍的职责责、技能要要求、KPI指标和授权权原则，大大大提高销销售人员的的工作效率率，有助于于建立高效效的服务队队伍，提高高服务水平平和企业竞竞争力可根据客户户需求提供供多种个性性化方案,满足用户户需求明确前后端端的流程接接口，可缩缩短业务流流程执行时时限大客户管理理流程重组组的最终目目标通过短短期和长期期的努力来来实现目前状况短期工作最终目标中期工作对于大客户户没有明确确定义，缺缺乏系统的的市场细分分和调研客户经理缺缺乏行业知知识和技术术支持，难难以为客户户提供整体体解决方案案跨部门和跨跨地区的协协调困难，，主要表现现在开通，，升速和故故障排除流流程中，对对于网络资资源掌握不不全难以灵活地地为客户提提供帐单，，缺乏客户户信用度管管理按电信收入入和营业收收入对现有有与潜在大大客户定义义，并找出出简单易行行的标准按行业和产产品对市场场进行细分分，了解主主要行业的的业务需求求，建立具具有行业知知识的销售售队伍和客客户档案数数据仓库选择关键大大客户设计计客户规划划，根据客客户需求建建立虚拟团团队，为其其提供整体体解决方案案，建立技技术方案库库，并按需需培训客户户经理建立客户响响应中心,通过业业务起源单单位协调方方案对开通通，升速和和故障排除除进行协调调，并通过过KPI进行考核按照大客户户需求，通通过不同的的渠道，频频率,格格式，内容容为客户提提供帐单,将客户户信用度与与客户资料料相连建立统一的的客户支持持界面根据市场变变化，不断断修正大客客户定义，，建立CRM客户关系管管理系统，，对决策进进行支持逐步对所有有大客户建建立系统的的客户规划划，对客户户经理进行行系统的培培训，完善善技术方案案库，实现现方案共享享与推广建立网络资资源管理系系统，对本本地网和跨跨省资源集集中管理，，服务与大大客户的优优先度挂钩钩建立计费系系统与营业业,客服服，网管和和财务系统统的统一平平台，加强强客户信用用度管理建立集中的的客户档案案数据仓库库和CRM客户关系管管理系统.根据客客户的电信信收入，利利润和增长长率确定客客户的优先先排序，并并可按行业业和产品进进行细分，，了解客户户需求和趋趋势，推出出相应产品品和服务制定客户规规划，按照照客户需求求量体裁衣衣，有计划划,有步步骤，主动动地为客户户提供全面面的产品和和服务.通通过虚拟拟团队的建建立和流程程化的技术术方案设计计，前后端端配合提供供整体解决决方案对优先大客客户提供优优先服务。。取消跨部部门，跨地地区的流程程瓶颈，利利用信息反反馈机制形形成闭环建立先进的的IT系统，包括括本地网和和跨省的网网络资源管管理系统和和集中实时时的计费系系统，资源源可共享，，系统有接接口建立以客户户为导向的的组织架构构和KPI，激励机制与与客户经理理等关键岗岗位的业绩绩表现挂钩钩需要决策的的几个问题题本地网集团公司司-集团、、省公司司和其它它本地网网的组织织架构不不一致，，试点本地地网如何何与这些些部门衔衔接-督促麦麦肯锡对对整个BPR项目的实实施进行行指导，，解决实施中存存在的问问题-督促麦麦肯锡公公司提出出在IT不能全面面支撑的的各个阶阶段的实施方方案省公司本地网-省级大大客户与与本地网网大客户户的受理理界面与与管理职职责-县局大大客户业业务由本本地网大大客户部部集中负负责需要决策策的几个个问题麦肯锡-大客户户的定义义（大客客户分支支机构与与中小企企业的明明确界限限）-新产品品的定义义（其与与投资的的关系，，项目论论证流程程）-大客呼呼叫中心心及网络络响应中中心的设设置、接接口及运运作模式式-大客户户方案支支持虚拟拟小组的的建立-市场预预测（确确定需求求的标准准，分析析方法和和工具如如何对预测测进行科科学的评评估）-确定的的商务授授权实施施办法（（经营、、财务、、人力授授权，可操作的的标准，，行为准准则及授授权协议议，考核核落实，，报价体系系等）．未完善善的前后后端流程程接口、、要点及及须解决决的问题题-与新产产品开发发流程的的接口-与滚动动性投资资流程的的接口-与战略略性投资资流程的的接口-SLA需要有一一个可操操作的手手册（模模板、案案例）-明确的的考核与与激励机机制本地网需要决策策的几个个问题-对整个BPR项目的实实施进行行指导，，解决实实施中存存在的问问题-提出在在IT不能全面面支撑的的各个阶阶段的实实施方案案汇报的主主要内容容大客户管管理流程程网络资源源调配流流程CAPEX流程计费帐务务流程人力资源源管理IT流程缺乏市场场预测，，缺乏将将容量不不能满足足客户需需求的信信息输送送到工程程建设相相关部门门的流程程没有专门门的资源源调配部部门，缺缺乏行之之有效的的资源调调配流程程，资源源利用率率低，分分布不合合理部门间责责权不一一致，相相互协调调困难市场部门门与网络络部门之之间不能能相互沟沟通，双双方缺乏乏相互制制约机制制各部门缺缺乏有效效的KPI和考核指指标，难难以正确确衡量各各部门职职责，使使各部门门间产生生推诿扯扯皮总体流流程不不明确确，与与各流流程接接口不不清，，部门门间所所必须须的数数据信信息传传递不不畅缺乏完完整的的IT系统的的支撑撑市场预预测资源调调配部门间间协调调服务水水平协协议部门职职责总体流流程IT系统一、现现状目前存存在的的主要要问题题缺乏市市场营营销部部门与与网络络管理理部门门之间间的协协调,资资源配配置难难以以反映映市场场变化化,缺缺乏乏资源源优化化跨职能能部门门主要要目标标不一一致计划建建设要要求不不突破破年度度资金金计划划，运运维要要求网网络安安全可可靠市场响响应时时间与与资源源利用用率之之间的的矛盾盾跨地区区开通通及故故障排排除流流程步步骤多多，时时间长长，在在领导导单位位形成成瓶颈颈，缺缺乏信信息反反馈机机制对资源源状况况不了了解，，尤其其是本本地网网以外外的资资源，，缺乏乏资源源管理理系统统建立市市场预预测业业务流流程，，根据据市场场预测测签订订SLA，制定计计划建建设和和网络络调整整计划划建立专专门负负责资资源管管理的的部门门，明明确资资源调调配流流程和和权限限，以以提高高资源源利用用率，，快速速响应应市场场需求求重新设设计组组织架架构，，统一一协调调原计计建与与运维维各部部门，，整合合为网网络中中心，，明确确各部部门职职责引进SLA（服务水水平协协议））机制制，通通过协协议加加强市市场部部门与与网络络部门门之间间的沟沟通和和互相相制约约建立对对网络络中心心及其其相关关部门门的统统一的的KPI系统和和考核核机制制重新设设计网网络资资源调调配总总体流流程，，从管管理角角度出出发，，明确确各流流程接接口及及各部部门的的责权权对IT系统提提出具具体要要求，，分步步实施施二、新新流程程的改改进点点1.总总则则1.1新新流程程的特特点和和设计计原则则1.2网网络资资源调调配流流程总总图1.3流流程优优化举举措概概要1.4网网络中中心组组织架架构1.5 网络络中心主要关关键业绩指标标1.6 流程程总图输入输输出分析2. 网络络开通2.1 网络络开通总体流流程网网络开通子子流程：调度度决策网网络开通子子流程：建设设/调度2.2本地网络开通通流程2.3跨省网络开通通流程（以DDN,X.25,FR为例）3. 故障排排除3.1数据网故障排排除流程3.2语音网故障排排除流程SLA的设计与操作作流程4.1SLA的设计原则及及目的4.2SLA的主要形式和和覆盖范围SLA的常规条款SLA的管辖法规SLA的服务协议SLA的主要参数选选择：风险保保护SLA的主要参数选选择：服务水水平SLA的主要参数选选择：网络成成本SLA的主要参数选选择：产品成成本的设计与操作作子流程：年年度SLA的制定SLA的设计与操作作子流程：SLA的执行与调整整SLA的设计与操作作子流程：SLA年度评估SLA的操作流程案案例：年度SLA的制定SLA的操作流程案案例：SLA的执行SLA的操作流程案案例：SLA的调整SLA的操作流程案案例：SLA年度评估5. 资源调调配5.1 网络络资源调配流流程网网络资源调调配子流程：：分析资源5.1.2网网络资源调配配子流程：调调配决策6. 备品备备件管理6.1 备品品备件管理流流程备备品备件管管理子流程：：每月备品备备件计划备备品备件管管理子流程：：每日动态监监控6.2 备品品备件使用流流程7. 日常维维护7.1日常维护流程程8. 资源信信息管理8.1 建立立网络资源信信息数据库流流程8.2 维护护网络资源信信息数据库流流程附录：输入输输出信息流模模板三、流程成果果：网络资源源调配流程手手册资源配置与调调度流程的整整体思路是以以客户为中心心，以市场为为导向，盘活活存量资产，，优化资产结结构，提高网网络资源的利利用率，提高高企业经济效效益本流程。。主要涉及的范范围：根据市市场需求如何何动态地调整整现有的网络络资源，以提提高资源利用用率和快速响响应市场需求求的能力。本流程不只是是纯粹的资源源管理，更多多的是考虑如如何盘活存量量资产。资源配置与调调度的目的是是为了满足市市场需求，因因此资源调度度的依据就是是市场业务预预测和用户订订单。为了协调和规规范市场部门门与网络部门门之间的关系系，本流程中中引入了服务务水平协议（（SLA）的概念。为了协调和规规范建设部门门与维护部门门之间的关系系，降低投资资成本(Capex)和运营成本(Opex)，，本流程重新设设计了网络部部门的组织架架构，并设计计了各部门的的关键业绩指指标（KPI）新流程的特点点和设计原则则网络资源调配配总流程设计计明确各流程程的接口3SLA的设计与操作作47备品备件管理5计划建设6资源调配8日常维护9网络资源信息息数据库订单执行故障保修网络开通故障排除数据网语音网应急建设资源调度2资源信息管理理网络开通营销服务中心心接到客户实实际订单后由由网络中心完完成调度决策策及建设/调调度最终协调调开通并反馈馈的过程当网络发生故故障时（用户户申告和主动动发现），判判断故障性质质并排除故障障，确保网络络畅通的过程程营销服务中心心与网络中心心签订、定期期调整、执行行及年度评估估SLA的过程根据财务计划划，采购所需需物资，组织织施工队伍建建设或调整网网络，并监督督工程施工质质量，竣工后后向有关部门门移交的过程程为提高资源利利用率，网络络中心自发提提出资源调配配方案，进行行决策及最终终执行反馈的的过程为保障网络正正常运行而配配备的冗余设设备和材料的的使用、保管管、维修、更更新等过程为了保证网络络正常运行而而制定网络的的日常检查、、测试、维修修计划，并按按计划执行的的过程指网络资源信信息的调查、、输入、更新新维护，并结结合市场需求求信息提出资资源调整方案案故障排除SLA的设计与操作作计划建设资源调配备品备件管理理日常维护资源信息管理理23456789语音业务流程关键之一一：引入服务务水平协议SLA的概念定义法律实体体间的契约关关系框架标题（契约方方，契约类型型，日期签名名）法律事项（责责任，适用法法律）时间限制（合合同有效期，，更改频率））程序（处理流流程,付款款条款与手续续等）机密性附加参考文件件管辖服务原则则适用于双方方的一套或所所有的服务采购的自由度度（许可/禁禁止从第三方方采购）风险保护（投投资/退出决决定，数量与与价格承诺））.定价方法（基基于价格和基基于市场的计计算基础对比比）双方专门针对对服务的协议议服务说明（服服务要素，递递送流程，服服务水平/QoS,处罚，控制流流程）数量（期望数数量，最低/最高限额））价格（单价，，价格区分，，打折）常规条款常规条款管辖法规增值服务数据业务…服务协议SLA的主要参数选选择：网络成成本营销服务中心心承担网络成成本的方案选选择方案评估方案一：方案二：如果营销服务务中心不超出出SLA协议量，就承承担固定网络络成本（总成成本）如果超出SLA协议量，就承承担固定网络络成本加实增增投资折旧计算较为简单单，适合于中中国电信成本本分摊前期使使用如果营销服务务中心不超出出SLA协议量，就承承担单位产品品成本，所承承担的成本随随产品销售量量递增如果超出SLA协议量，就承承担固定网络络成本加实增增投资折旧国际电信运营营商通常使用用的网络成本本分摊法，但但计算较为复复杂SLA协议量SLA协议量网络成本网络成本营销服务中心心承担产品成成本的方案选选择方案评估方案一：方案二：根据协议量分分摊产品成本本网络中心作为为产品的协调调部门，负责责调配产品所所需资源简单易行，集集团客户部，商业客户部，，公众客户部部之间无须核核算，适合于于中国电信成成本分摊前期期使用所有产品成成本按产品品使用量归归属于一个个领头部门门，例如语语音产品归归属于公众众客户部其它营销部部门与领头头部门核算算国际电信运运营商通常常使用的网网络成本分分摊法，但但各部门之之间核算较较为复杂网络中心X产品成本CAPEX(折旧)OPEX集团客户部商业客户部公众客户部10％10％80％网络中心X产品成本CAPEX(折旧)OPEX集团客户部商业客户部公众客户部100％SLA的主要参数数选择：产产品成本SLA的主要目的的在于签订订框架协议议主要内容特点举例协议量服务水平SLA的协议量签签订目的在在于将市场场预测信息息反馈至网网络中心，，所以协议议量本身不不具约束性性，但市场场预测的准准确性是营营销服务中中心各部门门的考核指指标SLA的协议量可可以按时间间段分摊到到每月或每每季度中去去，为每一一个时间段段的可能需需求量制定定框架产品总计（条））1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月DDN34354554543550SLA的服务水平平按服务等等级而定，，不同服务务等级有不不同的价格格与限制服务等级的的标准如开开通时间，，价格和限限制条件对对营销服务务中心和网网络中心都都具有约束束性FR数字电路ADSLLAN服务等级开通时间（（日）价格指数限制ABCDE2468102X1.4X1.0X0.9X0.8X每月限1条条每年限10条每年限20条不限不限在中国电信信引入SLA初期，SLA协议量本身身不具约束束性。而在在SLA执行过程中中，营销服服务中心可可以向网络络中心预定定资源，其其预定量具具有约束性性输入输出分分析明确流流程与各部部门的接口口网络中心的的活动是否在SLA协议量之内内或预留？？调度决策资源查询，，调度执行行竣工验收故障排除排障确认分析SLA协议完成情情况接收、下达达客户需求求，提出预预测需求资源反馈确认反馈反馈客户接收、下达达客户障碍碍投诉反馈客户计财部的活活动收集实际需需求完成情情况数据信息流营销销售中中心的活动动a.形成SLA（服务水平协协议）i.形成预算计计划b.资源需求书书c.资源反馈单单d.资源确认单单e.工程验收竣竣工反馈f.障碍工单g.障碍处理结结果h.评估SLA执行情况月月报网络运营效效益流程关键之之二：跨省省网络开通通流程细化化入岗，明明确各岗位位职责（以以DDN,X.25,FR为例）客户接收反馈营销中心（客户经理理）反馈客户本省客户响响应中心/维护安装装部（资源调度度人员/维维护安装人人员）协调开通本地客户响响应中心/维护安装装部（资源调度度人员/维维护安装人人员）集团公司（资源调度度人员/维维护安装人人员）对端省客户户响应中心心/维护安安装部（资源调度度人员/维维护安装人人员）对端客户响响应中心/维护安装装部（资源调度度人员/维维护安装人人员）各级单位开开通基本可可以平行进进行，而无无须依次进进行，从而而减少等待待时间业务起源单单位负责联联系各单位位，协调开开通由集团客户户部提供单单一客户界界面，为流流程提供闭闭环竣工验收联调测试联调测试竣工验收反馈客户签约开通，，明确需求求录入工单工单分析工单本地网调测测开通分析、转发发工单省市调测开开通开通反馈分析、转发发工单省际调测开开通开通反馈分析、转发发工单省市调测开开通开通反馈本地网调测测开通联系对端客客户开通反馈开通反馈0.5天2-3周对端省市开通省际开通省市开通开通订单确立本地网开通竣工反馈对端本地网开通6.5天1天1天1天7天1天对端营销中中心（客户经理理）需要建立跨跨本地网资资源调配系系统及其支支撑体系网络资源调调配流程重重组对于组组织架构和和IT系统提出要要求组织架构建立网络中中心，统一一协调计划划与运维之之间的关系系成立资源调调配室，使使所有的资资源信息集集中在一个个部门内进进行管理市场部门应应有市场分分析岗，加加强对市场场的分析、、预测在有系统支支持的条件件下，市公公司可统一一管理县局局层面上的的资源调度度，如果短短期内无法法建立，则则在县局层层面增加资资源管理部部门/人员员，直接调调度IT系统资源集中管管理数据库库（系统））系统要分分布到各相相关部门（（如市场、、财务、工工程、设计计、维护等等）基于资源管管理系统建建立资源决决策支持系系统建立工作流流管理系统统，运用电电子工单，，并且增加加时间限制制及预警系系统负责资源调调配支持安全性评估估网络状况分分析网络设备线线路维护管管理和协调调资源使用状状况评估会签所需信信息网络系统维维护话务量数据据的采集* 仅列出出主要职责责** 号线线管理可视视情况放在在此处或放放于前端网络公司（（网络中心心）资源调配建建设部维护安装部部网络监控/分析资源调配综合调度中中心客户响应中中心**投资项目计计划线路维护安安装传输专家小小级工程建设设备维护安安装交换专家小小组工程采购县局维护安安装分部根据SLA协议进行计计划资源调调配整体资源优优化管控及及流程参与与备品备件管管理网络资源管管理维修安装施施工人员调调度优化维修安安装的现场场施工人员员时间结构构；提高客客户响应；；减小闲暇暇时间前后端主要要接口，负负责客户动动态响应专线订单全全程开通管管控专线故障排排除全程管管控负责动态资资源调度、、协调及管管控滚动性投资资计划制定定和管理具体工程的的可行性报报告和立项项，编制年年度的阶段段性建设计计划负责划分区区域的投资资等级，确确立建设原原则委托设计负责具体线线路维修安安装项目委委任工程的的施工设计计及现场施施工负责线路施施工项目进进度、质量量、安全性性负责客户接接入工作负责组织建建设项目管控客户接接入全过程程对现场安装装与维修项项目负责负责具体设设备维修安安装项目委委任工程的的施工设计计及现场施施工负责设备施施工项目工工程进度、、质量和安安全性负责网络设设备与工程程材料的采采购提供专业技技术支持设计解决方方案重大故障处处理重要数据制制作提供后台技技术支撑负责地方网网络的日常常维护与运运行完成地方网网络安装维维修项目的的具体施工工协助本地网网整体网络络资源在地地方上的调调配调度与与管理区域备品备备件的看护护及用料信信息的反馈馈收集相关网网络运维与与资源信息息（专家小组组/专业队队伍）网络中心组组织架构与与职责网络管理调调度部网络公司（（网络中心心）网络管理调调度部资源调配建建设部维护安装部部KPI实际CAPEX/预算CAPEX网络资源利利用率实际建设成成本/预算算建设成本本市场响应达达标率每线CAPEX新建的每线线CAPEX工程进度工程验收达达标率网络安全性性重大安全事事故KPI实际网络成成本/预算算网络成本本网络接通率率市场响应网络安全网络资源利利用率系统数据的的统一性和和完整性专家组解决决方案质量量与网络中心心其他部门门协调性营销服务中中心满意度度重大障碍KPI实际网络成成本/预算算网络成本本维护成本一级干线全全阻率网络接通率率设备完好率率障碍处理及及时率工程进度工程安全工程验收达达标率坏线率大客户响应应客户满意度度重大障碍重大事故网络资源营销服务中中心KPI市场预测准准确性直接相关间接相关网络中心主主要关键业业绩指标四、新流程程必须解决决的问题本地网集团公司省公司麦肯锡1.没有提提供市场预预测的模型型和方法，，使市场预预测很难做做，签订SLA协议时市场场部门的压压力很大2.如何确确定SLA签订的周期期。周期太太长则预测测不准，太太短则后端端不能适应应3.用资源源的部门（（网络响应应中心）不不管理资源源，而管理理资源的部部门（资源源调配中心心）却不太太了解资源源的使用状状况，必须须提出实施施建议和方方法。1.本地网网没有制定定资源价格格的权限，，本地网应应该根据资资源的富余余或稀缺程程度来灵活活制定价格格策略（如如网元出租租），以引导客户户的需求2.对IT系统要求较较高，目前前本地网尚尚未建成可可支撑本流流程的网络络资源管理理系统,建建议集团公公司全盘考考虑3.集团公公司在下达达年考核指指标时建议议采用麦肯肯锡推荐的的考核指标标体系，以以确保流程程有效实实施在下达年考考核指标时时建议采用用麦肯锡推推荐的考核核指标体系系，以确保保流程有效效实施汇报的主要要内容大客户管理理流程网络资源调调配流程CAPEX流程计费帐务流流程人力资源管管理IT流程原主要流程程举例1：：省公司领导导省公司财务务部门根据公司战战略规划，，设定初步步财务业绩绩目标省公司下达达初步的期期望业绩指指标本地网制定定预算目标标汇总上报/质询/谈谈判/修正正本地网预预算批准后正式式下达财务务预算月/季/年年度考核及及修订分解、初定定各分公司司年度期望望财务业绩绩指标及相相关说明预算质询会会参与会议陈述预算意意见领导本地网网预算或调调整下达提供技术支支持本地网各职职能部门/所属核算算本地网财务务部门综合省公司司初定目标标、本地网网目标及职职能部门发发展计划，，基层领导导起草本地地网财务预预算根据本地网网战略目标标设定期望望值，直接接领导本地地网年度预预算汇总分析形形成年度预预算草案根据年度经经营建设发发展需求，，制定业务务发展计划划及各核算算单位的财财务预算根据本地网网财务预算算上报省公公司汇总各本地地网预算，，提出调整整建议修改审批预预算批准下达预预算根据本地网网下达预算算根据本地网网发展计划划及省公司司预算批准准进行本地地网预算调调整及下达达形成文件批准下达按年度考核核进行必须须开支/修修订监督业绩完完成情况对上准备财财务考核报报告，对下下进行财务务业绩考核核/修订汇报业绩分公司（本本地网）负负责人原主要流程程举例2：：省公司需求资资源调查查资资源确认批批复复拟拟定建设计计划组织资源调调查5年规划次年经营指指标生产及维护护任务需求配合资源调调查上报相关资资料综合确定全全年计划安排排会总全年建设需求会总和确定定全年资金需求求公司会议确确认全年项目目及资金需需求拟定全年网网络建设总体工作作计划审核批复接实施建设，，验收，评估估流程省公司提出的的建设需求生产及维护任务需求是否及时回复单项上报YN本地网策划部本地网网络部本地网经营部本地网各生产部门原流程的现状状及主要问题题：表象投资过程中存存在许多本可可以避免的浪浪费投资决策没有有根据不同客客户的需求差差异进行区分分，不能及时时响应市场需需求原因投资决策没有有与经济效益益挂钩，没有有与市场需求求为导向。投资决策缺乏乏系统的投资资指导原则与与方法，没有有足够历史数数据的支持投资决策时间间长，环节多多新流程的设计计原则及改进进工作方案：：以市场需求为为驱动的滚动动性投资优化化是指在集团团/省公司对对本地网的投投资框定的基基础上，对不不同投资吸引引力的区域采采取不同投资资策略，从而而使网络建设设快速响应市市场需求，达达到滚动性投投资效益最大大化建立以市场需需求为驱动的的滚动性投资资优化体系工具：ABC分类法以及六六类节资方法法流程：与分类类法及节资方方法相配套的的流程组织结构及考考核：建立前前后端接口，，保证顺畅流流程实施，并并制定兼顾投投资回报率的的考核指标IT支持：提供数数据采集、分分析等功能，，支持各部门门工作及效益益评估总结了两种ABC分类法和六类类节资方法总结了ABC定性定量方法法，并对昆明明的交换区域域以及苏州的的交换区域及及模块进行了了ABC分类已初步细化了了节资方法,并进行了了初步的案例例分析为保证上述方方法的切实落落实，从三个个方面设计了了支撑体系重新设计了预预算及项目执执行的宏微观观两个流程，，并完成了投投资手册1.0版本描绘了前后端端相结合的组组织架构、岗岗位描述及KPI提出了对IT数据系统的具具体要求主要步骤一：：我们根据不不同地区不同同情况总结了了定性和定量量两种ABC分类方法BC....................A两种ABC法应得到相似似的分类结果果投资回报率高高且增长快，，对新产品接接受快，将是是竞争对手首首先争夺的区区域中等收益区域域，在此类区区中应维持投投资水平，预预防潜在竞争争对手侵入投资回报率低低，应严格控控制投资的区区域A区B区C区在数据支持条件较好的地区，建议使用定量ABC方法定量以可量化指标，如投资回报系数、收入增长率，对投资单元的投资吸引力进行分类说服力强，但数据收集及鉴别工作较复杂收入、投资及用户数据保存较好的本地网，如昆明，苏州方法描述适用情况定性方法描述适用情况依据一些与电信收入、投资及增长相关的指标进行投资吸引力分类这些指标包括人均收入、人口密度、城乡类型、大客户数历史数据保存不完整的本地网在没有条件的地区，建议使用定性ABC方法........主要步骤二：：依据昆明苏苏州两地的情情况，我们总总结了六类节节资方法六类节资方法法使用方法潜在节资效益益A区B区C区项目优先排序序最佳技术方案案选择容量预留规划划冗余设备及可可利用旧设备备的使用框架协议型集集中采购谈判降低建设设成本对常见滚动性性投资项目根根据项目本身身的类型及所所在区域类别别（ABC）设定优先程度度在资金、建设设进度上优先先满足优先度度高的项目对ABC区域选用不同同的技术实现现方案A区以保证用户户需求得到满满足为导向，，而C区则以降低成成本为驱动优化设备、管管线的容量预预留根据ABC分类，确定不不同的容量预预留额度对闲置器材进进行系统管理理A区淘汰的设备备有可能用于于C区通过框架型集集中采购加快快到货时间，，使容量预留留优化成为可可能解决采购中的的“灰色”现现象主动寻求与政政府、用户及及其他电信供供应商的合作作机会对于C区的某些项目目，只在能获获得某种资助助的情况下才才进行投资潜在效益高潜在效益低主要步骤三：：新流程优化化（滚动性投投资预算流程程）213提出发展目标省公司本地网领导层层营销服务中心心资源调配建设设部计划财务部接口1接口2需求汇总确认认资源调查确认认资源库确定滚动性投投资资金盘子子确定全年资金金盘子年度财务及投投资预算整体体方案下达计划分解下达全年年建设投资计计划初步方案质询会反馈信息预算编编制预算审批批修订发展目标标资源分析初定盘子财务纳入预算算本地网质询省内质询计划下达接口接口业绩目标期望望前台市场需求求投资建设实施施对接盘子再次求证ABCABCABC上级部门提出出目标时要基基于市场需求求及经济效益益目标上级部门要充充分考虑本地地网反映的市市场需求状况况本地网以市场场需求为导向向，不片面追追求业务规模模效绩后评质询会制定本地网发发展规划本地网根据市市场需求的总总体发展定下下所需资金盘盘子本地网变被动动满足需求为为主动满足能能给企业带来来效益的需求求本地网上报的的滚动性投资资资金预算中中只需分业务务分ABC区的发展目标标，而不需具具体项目在本地地网定定资金金盘