对企业内咨询和培训的借鉴四

-对企业内咨询和培训的借鉴-1时间安排时点时段内容11:2030点评：

介绍performanceconsulting9:0030相互介绍9:3040讲解9:4520问答

10:4030练习1：问题树—如何将咨询技巧用在培训中？10:3015休息午餐11:50602直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型123453上图说明商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案4续上图说明陈述。你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案管理。为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！5续上图说明实施。或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权6直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型1234571这个阶段最大的挑战在于完整、准确地把握客户需求，并区分这些问题之间的关系和轻重缓急如何把握客户的真正需求？有些客户自己不清楚想要什么有些客户有明确的目标，但不能正确地表达客户内部不同层次向咨询公司传递不同的内容客户所关心的问题不一定是最关键的问题，甚至于有误导作用如何区分问题之间的轻重缓急？企业的问题往往不能完全切分开来，之间存在错综复杂的关系资源永远是有限的，20%-80%原则项目失败的一个常见原因是没有明确需要解决的核心问题只要有2-3个问题得到了很到的解决，项目就是成功的如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书？挑战81了解客户需求的关键在于与客户高层的充分沟通行业发展趋势客户的基本情况（如：销售额、利润、员工数、业务等等）客户可能面临的主要问题相关的案例初步形成一份演讲稿沟通前的准备高层沟通第一次的演讲非常重要倾听客户的需求总结项目的内容和范围把握最关键的问题往往需要组建一个比较大的团队参加沟通后的分析进一步归纳和总结客户的需求确定可能的项目最终目标研究各个问题之间的逻辑联系准备大致的项目建议书框架有时候需要反复沟通91本阶段的最终结果是2-3个给客户带来最大价值的项目目标如何将明年的销售额提高30%？项目目标可以用问题的方式来表达如何避免第一流人才的流失？如何制定明年的预算？说明“目标问题”不能太多“目标问题”必须得到客户的认可“目标问题”必须是能够给客户带来最大价值的问题10直觉数据问题方案商业需需求竞争的的组织的的财务的的操作的的管理团队客户分析结构事实/数据据分析结论陈述结构简明领导层层认同激励授权实施监控评估管理咨咨询顾顾问解解决问问题的的模型型1234511项目启启动之之前需需要就就核心心问题题形成成假设设，结结构化化分解解问题题最好好的工工具是是“问问题树树”2如何围围绕客客户的的需求求形成成假设设-举举例客户希希望销售额额上涨10%头脑风暴暴向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场上海北京…降价促销…相关的产品全新的产品…买一送一增加服务…12利用已有有的管理理学分析析框架，，帮助形形成所需需要分析析问题的的“问题题树”，，有些好好的框架架本身就就是一个个非常完完整的问问题树，，并提出出了解决决问题的的假设2用来分析析问题的的框架从从来不是是核心，，解决问问题才是是核心价值链分分析方法法运用价值值链方法法所隐含含的逻辑辑行业价值值链分析析是将行行业价值值链各环环节展开开后对其其利润区区分布及及战略控控制点作作深入分分析企业应将将其价值值链向高高利润区区进行延延伸以获获取更高高的盈利利能力价值链的的战略控控制点是是指能对对整个行行业产生生重大影影响的关关键环节节(如，，电脑行行业的芯芯片)，，如果可可能的话话，企业业应将其其经营范范围覆盖盖战略控控制点，，或与之之结成战战略同盟盟，以此此来巩固固其在业业内的优优势地位位行业价值链零部件利润率战略控制制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%13i根据“目目标导向向”的原原则，确确定解决决问题所所需要的的信息2回答每个个子问题题所需信信息最终需要要回答的的问题每个问题题可以引引发的子子问题如何改善善价格形形象？牺牲部分分产品的的利润定定价？能不能通通过降价价来获得得？通过大量量的促销销或获得得？缩小价格格带，集集中于低低价？现有不同品类价格水平竞争对手的价格水平价格敏感性比较强的品类哪些产品的价格敏感性强可以有多少产品用低价策略牺牲多大的毛利……制定调查查问卷、、访谈提提纲和分分析模型型14访谈是获获取定性性信息的的主要方方式咨询公司司都高度度重视访访谈这个个环节。。事实上上，访谈谈已成为为项目必必不可少少的一部部分。因因为通过过访谈不不仅可以以得到主主要的数数据，而而且可以以发现二二手数据据的信息息来源。。访谈的的价值不不仅仅局局限于数数据收集集。它还还可以作作为验证证观念、、与客户户沟通的的一种机机制访谈成功的的六个秘诀诀。让被访者的的上司安排排会面；两个人一起起进行采访访；聆听，不要要指导；复述，复述述，复述；；采用旁敲侧侧击的方式式；不要问的太太多；215如何获得准准确的内外外部数据等等定量信息息是个很大大的挑战输入输出Garbagein…Garbageout…企业内部系系统不完整整，不能提提供想要的的数据企业内部有有好几套数数据，不知知以哪一套套为主企业所提供供的数据由由于统计方方法的问题题，不准确确，甚至错错误中国的统计计数据不准准确，或者者没有相关关的统计数数据对企业和市市场现状的的错误判断断用以推理的的基础不准准确、不完完整有可能得出出错误的结结论错误引导咨咨询顾问的的思维216对重要数据据建立模型型，可以帮帮助提高数数据质量，，从数据中中得出更多多的结论关键数据的的模型一些关键点点根据数据的的逻辑关系系在Excel建立起基础础数据模型型对每一个关关键数据进进行双/三三向检查（（Double/TripleCheck）培养对数据据的敏感性性对每一个关关键数据所所代表的内内涵要有充充分的了解解不要轻视一一些关键数数据的小变变化，往往往会有放大大效应通过大量的的访谈来获获得一些经经验性的关关键数据作作为对比可以请些行行业专家做做一些预测测217但是最重要要是的获得得问题的解解决方案：：通过平衡衡定量和定定性的信息息，来证明明或者证伪伪最初的假假设，得到到对于问题题的解决方方案为了避免陷陷入数据分分析的汪洋洋，建议对对于每一个个子问题作作如下工作作：写出关于答答案的最初初假设按优先顺序序列出用来来证明或证证伪最初假假设的分析析方法确定实施这这种分析所所必须的数数据收集所有可可能的数据据来源（包包括内部资资料和外部部资料）发现关键驱驱动因素。。大部分商商业问题的的成功取决决于众多因因素，但其其中，某些些因素远比比另一些因因素重要。。因此，一一定要直接接钻向问题题的核心要关注大画画面。当你你想方设法法去解决一一个困难而而复杂的问问题时，如如果同时盯盯着许多需需求，就容容易丧失目目标。当你你感到完全全被它包围围时，就应应该后退一一步，琢磨磨琢磨你正正在努力完完成的内容容。问问自自己，现在在干的事情情与大画面面吻合得如如何？它是是否引导团团队向目标标进军？确定负责最最终交付产产品的人选选和最终产产品的交付付日期在有限的时时间内做出出最好的决决策218直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据据分析结论陈述金字塔原则则结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾顾问解决问问题的模型型1234519对问题最终终解决方案案的陈述与与问题树的的分解过程程一一对应应，只是方方向相反，，最终报告告的结构也也与问题树树的层级一一一对应3对客户的需需求问题的的最终回答答-举举例如何将销售额增加10%向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场上海北京…降价促销…相关的产品全新的产品…买一送一增加服务…向自己客户户提供新产产品 3A.1产品线一A.2产品线二加强营销活活动，促使使客户增加加购买17B.1价格B.2促销B.3品牌延伸开拓新的市市场………27…..44如何何将将销销售售额额增增加加10%20最终终报报告告主主要要有有两两种种表表述述方方式式，，用用于于论论证证原原因因的的““logicchain””和和用用于于展展开开说说明明怎怎么么做做的的““logicgroup””3对客客户户的的需需求求问问题题的的最最终终回回答答-举举例例为什么要引发这个改变？现状的问题可能带来的负面影响但是，结论是必须改变内容一内容二内容三如何实现这个改变？….DetailsDetailsDetailsDetailsDetails213正式式的的演演讲讲是是有有效效客客户户沟沟通通的的一一部部分分，，特特别别在在需需要要进进行行说说服服性性陈陈述述的的阶阶段段性性总总结结报报告告中中应应用用较较多多如何何做做好好一一次次演演讲讲？？-一一些些小小技技巧巧通过过问问一一些些问问题题来来引引导导听听众众的的思思维维注意意控控制制自自己己的的演演讲讲速速度度和和节节奏奏关键键是是讲讲出出每每一一张张chart的重重点点，，而而不不是是把把chart上的的内内容容读读一一遍遍与听听众众保保持持比比较较紧紧的的眼眼神神交交流流自信而冷静有些时候需要要用一些幽默默来唤起听众众的兴趣整个演讲过程程应该象在讲讲述一个故事事多考虑一些交交互式的演讲讲22研讨会也是一一种重要的和和客户沟通的的工具，但主主要用在项目目进行阶段，，或者中期报报告等3研讨会指就一一个或多个专专题邀请客户户方的相关人人员同咨询顾顾问一起进行行研讨的一种种方式研讨会是一种种很好的方式式，因为通过过研讨会可以以…集思广益获得一些创新新想法深入全面地了了解问题所在在增进交流达成共识但是研讨会有有时候也存在在一些风险……由于经验和知知识的限制，，客户的贡献献度差，效果果不理想客户参与度不不高，认为许许多问题应该该是咨询顾问问的事由于没有充分分准备，研讨讨会没有达到到预期目的对咨询顾问的的要求较高23直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾问问解决问题的的模型12345244咨询性项目的的项目管理对对于项目至关关重要，工作作安排应该尽尽可能清楚而而细致周月项目阶段和模块67891012345678101112131415161718192021922阶段0：项目启动阶段一：形成初步方案

阶段二：定岗定编和标准作业流程阶段三：行动计划和完整的商业计划时间模块一：组织结构和管理控制系统设计

模块二：核心业务流程设计1、组织框架初步设计2、组织现状评估和调整方向确定3、组织结构和管理控制系统设计1、现状描述和快速优化2、核心流程评估和设计3、流程检验6/148/710/11指导委员会项目管理项目小组1项目小组2模块化的分工里程碑行动计划上午下午星期一星期二星期三星期四星期五25问题/假设分析资料来源终产品责任人到期日生产流程需要改变吗？需要新流程需要特定设备吗？不用技术规范文章、访谈图表Tom6月3日适用于新标准的设备的列表设备管理、访谈列表Tom6月5日如果需要特定设备，我们能获得吗？能够“设备空缺图”设备管理、生产线监管者、访谈图表Belinda6月7日所需设备的来源/填补设备空缺的成本经营、商业出版物经营、签约人、访谈表格Belinda6月10日对项目回报率的影响融资部门、优先分析详细记录表Terry6月12日项目所有的工工作内容应该该由前述的问问题树导出，，并具体落实实到人426对于项目团队队的管理也要要根据团队成成员的取向和和任务的不同同而采取不同同的方法，其其核心目的是是建立团队精精神团队管理方法法高低高低任务导向团队导向支持型教练型授权型指导型团队精神427客户沟通是咨咨询项目管理理的关键内容容，也是最大大挑战“你这样做行不通，我们以前尝试过”客户常有的反应“做为专业的咨询公司，我希望你解决我所有的问题”“我希望用你们的口把我这个老总的想法表达出来”“你提的想法似乎很有道理，但你能不能保证我实施成功”咨询顾问最大的挑战在于改变客户固有的思维模式！428有效的客户沟沟通需要建立立在对客户的的深入了解基基础上对客户户的深深入了了解公司文文化历史沿沿革对待问问题的的态度度人际关关系高层领领导的的知识识背景景和个个性文化背背景成功史史个性/风格格利益冲冲突业务单单元/部门门之间间其它相相关主主体之之间决策过过程谁是最最终决决策者者谁对决决策有有影响响决策流流程429有效客客户沟沟通不不仅仅仅是语语言的的技巧巧，有有些时时候是是一种种艺术术，沟沟通质质量决决定专专业服服务性性项目目的成成败比较简短、重点突出的演讲与客户保持经常的联系与客户在一起的娱乐活动会缩短距离用你的职业化素质影响客户用微笑来对待一些故意的刁难有效客客户沟沟通的的一些些技巧巧430直觉数据问题方案商业需需求竞争的的组织的的财务的的操作的的管理团队客户分析构架事实/数据据分析结论陈述结构简明领导层层认同激励授权实施监控评估管理咨咨询顾顾问解解决问问题的的模型型1234531在项目目结束束后，，要与与客户户保持持长期期的联联系，，跟踪踪咨询询项目目对于于该客客户问问题的的实际际解决决情况况5定期于于客户户保持持联系系（电电话、、电子子邮件件、见见面、、等））跟踪客客户对对咨询询方案案的实实施情情况，，为客客户解解决一一些理理解上上的问问题和和实施施过程程中的的一些些问题题，有有助于于咨询询方案案受到到正确确地执执行咨询或或者培培训的的最终终目的的是引引发管管理变变革，，所以以关注注变革革是工工作的的重要要部分分32核心问问题：：如何何将咨咨询的的思路路运用用到培培训的的工作作中？？讨论画出问问题树树要求按按照““logicgroup”的方法法，进进行陈陈述建议第第一层层分解解，采采用项项目生生命周周期的的方法法在对最最终结结果的的点评评中，，导入入“performanceconsulting””的方法法33绩效伙伙伴超越培培训DanaGainsRobinson&JamesC.Robbson超越培培训DanaGainsRobinson&JamesC.Robison34背景传统培培训对对你有有何效效果?工工作作上有有改进进吗?传统培培训需需要高高投资资投资回回报/评测测vs.漫无目目的的的参加加培训训只有平平均10-20%的培培训内内容应应用在在工作作中,有有些许许性能能改变变或增增强例如:客客服,等等级,购购物卡卡等.35转变传统的的培训训方法法:单单纯纯针对对需求求作指指导，，只相相当于于一个个外部部辅导导工具具。绩效伙伙伴的的性质质:密密切切贴近近管理理，鉴鉴别并并选取取出绩绩效标标杆，，可谓谓宝贵贵的咨咨询伙伙伴。。36传统的的培训训方法法对于于绩效效的改改变并并无大大的效效果，，为使使其达达到预预计效效果，，我们们必须须:与上司司及其其他同同事培培养起起合作作伙伴伴的工工作关关系明确上上司的的工作作重点点及力力争达达到的的战略略目标标确定身身处团团体壮壮大之之时的的绩效效所需需37为提高高工作作效率率，我我们必必须:若业绩绩须坚坚定不不移的的完成成，就就要决决定需需改善善的工工作条条件若需取取得高高业绩绩，就就要与与管理理范围围内外外的同同事共共事以以决定定所有有相关关的事事宜38我们将将认识识到绩效的的确定定与营营运和和业务务目标标密切切相关关通过协协商管管理确确定所所需行行动方方案工作中中以咨咨询的的态度度同重重要伙伙伴共共事，，成为为对方方有价价值的的商业业伙伴伴以绩效效vs.培训训传传导导为为重重心心39PartOne:绩效效伙伙伴伴的的角角色色40超越越培培训训Jimlunchwithplantmgr.andtrainingmgr.p11table1.1.41重要要知知识识与与技技巧巧业务务知知识识HR知知识识业务务技技术术合作作技技巧巧咨询询技技巧巧42业务务知知识识阅读读并并理理解解报报告告充份份讨讨论论现现有有经经营营状状况况:目目标标、、行行动动方方案案掌握握行行业业术术语语不断断获获取取行行业业信信息息,主主动动了了解解最最新新行行业业状状态态信信息息43业务务知知识识了解解工工作作团团队队的的角角度度、、任任务务、、战战略略目目标标和和绩绩效效主动动承承担担特特殊殊任任务务并并关关心心同同事事，，建建立立友友好好的的合合作作伙伙伴伴关关系系44业务务知知识识主动动担担当当特特殊殊区区域域工工作作，，增增长长见见识识，，扩扩大大知知识识面面，，树树立立工工作作可可信信度度关怀怀并并帮帮助助重重要要工工作作伙伙伴伴45HR知识识通过过意意见见反反馈馈、、可可信信度度、、酬酬劳劳、、激激励励机机制制和和动动机机进进行行分分析析以以提提高高、、管管理理的的一一个个体体系系方方法法随时时了了解解市市场场状状态态，，有有助助于于找找出出工工作作差差距距的的原原因因46合作作技技巧巧主动动召召集集会会议议，，在在同同事事中中提提高高信信任任度度树立信任任度需要要时间积极促进进与不同同级别人人的关系系，如:高层领领导,各各部门主主管,专专家等等等，无无论什么么官衔47合作技巧巧有计划的的与重要要职员谈谈话参与定期期会议,树立立威信熟悉工作作技术，，团队中中，利益益共享，，保证信信息发出出与接收收的正常常进行，，客观的的制定方方案确保保流程,保证工作士士气等等等.48咨询技巧巧使合作过过程顺畅畅，合作作双方的的专业意意见均应应确保最最佳化包括3种种方式式:顾客提出出的问题题及其解解决方案案2)作作为专家家为其解解答疑难难3)相相互协商商49四种需求求(p25)业务需求求:经经营项目目及可计计量项目目目标培训需求求:受受训者必必须学到到的50工作环境境需求:在行行为者的的工作环环境下，，哪些进进行中的的系统与与流程必必须被改改良将培训与与工作环环境需求求结合，，导出绩绩效取得得的行动动方案四种需求求51业务需需求行为需求求培训与工工作环境境需求四种需求求52业务需求求使更多不不同背景景的人被被雇佣行为需求求?????????????????培训需求求:提高经理理与员工工对多样样性评估的了解解程度工作环境境需求??????????????????????传统培训训效果53业务需求求行为需求求培训与工工作环境境的需求四种需求求54明确业务务需求:反应应途径从培训需需求开始始以询问方方式向““开始行行动”挑挑战在启动会会上提出出准备好好的问题题，以绩绩效、营营业和工工作环境境需求为为主题范例55业务需求求行为需求求培训和工工作环境境的需求四种需求求56确定业务务需求:前摄摄途径针对绩效效、业务务和工作作环境需需求进行行讨论(非培训训范围)公司内、、外部门门中的行行为问题题会影响响公司业业务目标标的取得得工具1:范例例回顾指指导57鉴别客户户当需求被被提出时时，使公公司获利利最大或或亏损最最大的人人（一般般多为部部门主管管级以上上）拥有制定定和执行行决议权权的人能取得所所需资源源使得以以进展的的人非中间人人也许是一一组人58PartTwo:设计并应应用绩效效关系图图表59绩效关系系图表设定并完完成工作作任务评估培训训、行为为、工作作环境及及业务需需求之者者的相互互关系60绩效关系系图表列出绩效的构构成成份2.确确定营运期间间的业务需求求3.设设立所需绩效效标杆以达成成营业目标4.绩绩效考核:确确定实际绩绩效5.找找出影响绩效效的因素61MarkFenton的推荐方法:对发展、交流流、及使命的的陈述赋予直接汇报报人一定权力力以接受更多多的可信度对员工进行指指导，挖掘他他们的最大潜潜力在工作关系上上，成为一个个积极的领导导者积极并正确的的反馈意见62培训引荐vs..行为建议特殊团队中对对业务与行为为的需求不够够强烈执委会不参与与培训内容的的决定培训方案,并并非行动方方案(只有有培训是不够够的)63绩效关系图表表当我们能够列列出图表并详详细说明被提提议的行动方方案会如何积积极影响经营营（业务目标标、行为需求求、培训及工作环境需需求之间的相相互关系）时时，我们就可可以在管理上上产生极大的的影响内、外部因素素64绩效关系图表表业务需求:业务成效工作行为1.应该2.应该3.实际4.实际5.环境因因素影响行为导致导致差距差距外部因素内部因素65范例:Quik-DataDivision业务需求:销售利润增长长业务成效工作行为1.应该2.应该3.实际4.实际5.环境因因素影响行为导致导致差距差距外部因素内部因素计划营业额$26计划毛利率13%实际营业额为为$20million实际毛利率为为8%竞争激烈价格下压运用长期经验验技术分别与相关参参与者作协定定针对业务需求求及信息流程程问题和未来来需求提出问问题询问期望的结结果设立体系以达达到顾客需求求列图表作行动动方案调查表明顾客客更容易接受受业务销售方方案应用短期技能能在团队中形成成1-2个协协议不要问有问业业务需求方面面的问题主要提出设备备需求方面的的问题完善设备，体体现出它的价价值发挥设备的特特性并体现其其价值缺乏技巧:长期技能对信息流程结结果的问题对期望结果的的问题对业务需求的的问题其它因素:缺乏顾客的协协议认识缺乏对系统流流程的设计技技能酬劳系统对短短期销售的激激励机制66绩效关系图表表业务需求:战略方案来自自客户的需求求业务成效工作行为1.应该2.应该3.实际4.实际5.环境因因素影响行为为导致导致差距差距外部因素内部因素客户对其业务务及营业目标标的测评成功的结果（（内、外部））现有状况对营营业结成效的的推进.管理控制以外外的种种因素素会导致经营营和行为结果果的差距.例例如:竞争，经济政府规定工作表现基于于员工对工作作目标的明确确优秀的行为者者，最高10%一对一面试，，集中面试，，直接考查，，文件与文献献的审核与顾客保持长长期联络，达达成一致行为需求员工现有状态态与他们应该该表现的对比比模范员工可通通过对所有员员工及他们的的经理或是员员工报告、顾顾客反应等途途径来发挖。。问卷调查，面面试、直接考考查等方式在在小规模团队队中进行决定绩效差距距管理控制内的的因素会导致致经营和行为为结果的差距距例如:对责任不够明明确对行为需求无无动机和回报报缺乏管理指导导和稳固员工缺乏技巧巧和知识导致营业结果果的实际行为为依据计划与实实现数据采集集信息分析后向客户户提供信息67绩效关系图表表设立的必要要性设立一个完成成工作任务的的模式，确立立构思范围,正确的提出出问题并得以以正确解答,明确所知和所有2.分析信信息,通过过对比,明明确培训的应应用范围3.为顾客客提供信息,彼此建立立互通关系,充分了解并并接受难题4.引荐多多个行动方案案,选取最最佳决议，评评估服务，考考核真正的合合作关系68绩效评估的三三个阶段业务需求:业务成效On-the-JobPerformance1.应该2.应该3实际4.实际5.环境因因素影响行为为导致导致差距差距外部因素内部因素1st确定:营营业目标,需需求,依据据业务指标主主动参与计划划,内外部部的挑战,绩绩效含意协订营业目标标,具主动动性和挑战力力，以及对绩绩效需求的影影响69绩效评估的三三个阶段业务需求:业务成效工作表现1.应该2.应该3.实际4.实际5.环境因因素影响行为为导致导致差距差距外部因素内部因素2nd:详细描述绩效效需求,主主要绩效结果果,最佳实实践方法,品品质需求,工作环境境因素绩效与资力标标杆的确定70绩效评估的三三个阶段业务需求:业务成效工作表现1应该2.应该3.实际际4.实际际5.环境境影响行为为导致导致差距差距外部因素内部因素3rd:确定实际绩绩效,实实力和差距距,绩效效成效的相相关重要价价值,及执行的不不利因素从培训与管管理上达成成一致的行行动方案在整个绩效效评估当中中,确定定内外部环环境因素71确定业务项项目中的营营业需求业务务需需求求:业务务成成效效工作作表表现现1.应应该该2.应应该该3.实实际际4.实实际际5.环环境境因因素素影影响响行行为为导致致导致致差距距差距距外部部因因素素内部部因因素素72确定定业业务务需需求求目的的:详细细说说明明营营运运或或可可计计量量项项目目实实施施中中的的业业务务需需求求,明明确确实实际际与与期期望望结结果果之之间间的的差差距距决定定需需求求的的推推动动力力和和原原因因确定定营营运运战战略略以以达达成成需需求求顾客客的的期期望望绩绩效效73确定定业业务务需需求求方法法:会见见客客户户(有有需需求求的的顾顾主主)以局局部部职职能能会会见见个个别别重重要要客客户户，，甚甚至至或或是是供供应应商商、、消消费费者者参考考内内、、外外部部文文件件,营营业业计计划划,营营运运概概述述,消消费费者者统统计计信信息息,竞竞争争者者报报告告,政政府府文文件件,行行业业信信息息,经经济济贸贸易易刊刊物物,商商业杂杂志志(作作为为资资源源的的客客户户信信息息)绩效效伙伙伴伴工工具具274确立立业业务务需需求求总结结:提问问并并阅阅读读后后,总总结结发发现现的的变变化化,列列举举出出推推动动力力、、外外部部因因素素、、战战略略决决策策及及措措施施等等方方面面的的主主要要需需求求让客户了了解需求求并作出出评论目的:确保正确确理解作为绩效效伙伴提提出，而而非传统统的引导导模式75确定业务务需求当你不了了解客户户时：面对面讨讨论，解解决问题题有计划的的会见客客户会见其它它掌握相相关信息息的人为客户提提供总结结复本76树立所需需绩效标标杆以取取得业务务目标业务需求求:业务成效效工作表现现1.应应该2.应应该3.实实际4.实实际5.环环境因素素影响行行为导致导致差距差距外部因素素内部因素素77树立绩效效标杆一些考查查者常听听到:“我们的的员工需需要更努努力更敏敏锐的工工作”“每个人人都应更更加关注注消费者者”“管理者者需要赋赋予员工工权力””78树立绩效效标杆标兵:绩效描述述–一一定要取取得现时时及将来来的业务务目标以最有效效的方式式向现状状挑战4个组成成:绩效结果果2.最最好的实实践与资资力3.质质量标准准4.工工作环境境因素79树立绩效效标杆绩效结果果如目标达达成，行行为者一一定就会会取得绩绩效大多数工工作有10-15个绩绩效标志出取取得的绩绩效以保保证信息息共享80树立绩效效标杆2.最最好的实实践与资资力需要应用用的实践践最好的实实践––将最最好的绩绩效执行行者作为为基准,考查查可仿效效的员工工并与之之面试资力––技巧巧，知识识81发展绩效效标杆3.品品质标准准:测测评质量量4.工工作环境境因素:压力力,团团队内外外的控制制,影影响工作作的有利利及不利利因素82绩效与资资力绩效:新新员工工的行业业术语,特殊殊工作的的培训框框架资力:不不同岗岗位的共共同术语语,绩绩效管理理体系,核心心资力,同类类职业的的培训83数据采集集方法与与信息来来源:绩效标兵兵2.绩绩效效标兵的的上司3.相相关关文献4.消消费费者5.专专业业主旨84选取绩效效标兵的的标准工作时间间:一一般最少少一年,视情情况而定定2.评评估估等级:在后后2年的的评估中中最高要要占10-20%3.营营运运成效的的取得:对客客户可计计量的、、重要的的标准及及临时的的联接。。4.定定性性成效效的取取得:从从各个个方面面进行行分析析。tips:只有5-10%的的资格格限定定,与与这这小部部分人人进行行深入入面试试85获得信信息的的方法法用2个个小时时会见见绩效效标兵兵及他他们的的经理理了解他他们所所做的的及答答复他他们所所不知知的用3-4个小小时分分别会会见绩绩效效标兵兵与经经理围绕工工作目目标及及主动动性进进行考考查86制定绩绩效标标杆:范范例业务需需求:业务成成效工作表表现1.应应该该2.应应该该3.实实际际4.实实际际5.环环境境影响响行为为导致导致差距差距外部因因素内部因因素87Gaso定义3个个业务务目标标从区域域管理理者开开始给区域域经理理定模模范标标准:工工龄2年,上上2年年工作作业绩绩高于于其他他人并并取得得了95%的的工工作目目标,适适应工工作环环境及客客户服服务,具具备交交流技技巧，，熟悉悉市场场及地地域情情况考查范范围包包括10个个地地域与与9个个区区域88考查向向导与与程式式从准备备工作作开始始:3个主主要的的预计计行为为结果果,直直接接支持持业务务目标标的3个结结果-因因果联联接,内内容分分析收收集(工工具3)89考查向向导与与程式式考查从几个个角度度进行行评价价:介介绍绍,目目的的,总总的的看法法,如如何何完成成统计信信息主要重重心行为结结果(准准备工工作)支持营营业目目标实实现的的结果果形成样样板:内内容分分析90绩效评评估:确确定实实际经经济指指标业务需需求:工作成成效工作表表现1.应应该该2.应应该该3.实实际际4.实实际际5.环环境境因素素影响响行为为导致导致差距差距外部因因素内部因因素91图表内内容体体现评评估我们需需要知知道什什么?我们从从哪里里获得得数据据信息息?923x3培训矩矩阵最低需需求基本需需求重要需需求高等技技能标标准中等技技能标标准最低技技能标标准93三个绩绩效种种类典型绩绩效者者新绩效效者模范绩绩效者者94考核范范围10-9150-1085000-35615-14200-13110000-36920-19300-16830-27500-217+5%（（偏差差率））50-441000-27780-662000-322100-793000-34095数据采采集标准:数数据类类型,大大小与与定位位,资资源源,费费用用,有有效效时间间方法:一一对一一面试试,集集中中面试试,问问卷卷调查查,真真接接考查查,文文件件考核核96问卷调调查级别从事项项目计划与与引导导修正对共事事者的的问卷卷调查查问卷调调查的的分配配97确定影影响绩绩效的的因素素业务需需求:工作成成效工作表表现1.应应该该2.应应该该3.实实际际4.实实际际5.环环境境因素素影响响行为为导致导致差距差距外部因因素内部因因素98PartThree:绩效伙伙伴方方式的的实施施评估与与行动动方案案的交交流协协议确定何何时需需要绩绩效顾顾问并并作出出回应应2.确确定定绩效效评估估3.确确定定绩效效执行行99PartFour:组织专专门的的绩效效部门门转变组成绩绩效部部门的的6个个基础础2.制制定定战略略计划划以实实现