企业全面预算管理(一)

预算什么是预算？全面预算的编制方法全面预算的编制程序1医院债权人初次资源配置投资者医院预算目预算控制资源二次优化配置资源运作的控制2１.企业全面预算管理概述企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划3

经营计划：

为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。

经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。经营计划4项目中长期经营计划短期经营计划计划时间中期计划：三年；长期计划5－10年通常为一年，可分解为季度、月份计划计划内容中长期目标；经营方针；实现目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；预算方案计划重点面对环境，应对挑战战略目标的落实计划特点前瞻性和创新性可行性风险程度高低目标水平努力目标责任目标责任主体董事会、高层经理、财务总监责任中心负责人失败挽回很难挽回容易挽回5项目内容历史与现状企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略战略目标、竞争优势及策略行动计划组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施经营财务预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统附表计划分析表、预算表6“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算含义资源活动预算管理外部环境风险目标7

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：

全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。

全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算范围8规划未来

细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置预算作用9预算管理流程102.预算管管理组织及及其协调预算组织11机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）战略管理部经理层负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。战略管理原则三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层12预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。

审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；

审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；

提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。13预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。14责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。15协调方式方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法议事日程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议1617183.预算算管理诊诊断和制制度全面预算算管理将将从目标标—组织织—方法法—流程程几个纬纬度加以以分析，，每个纬度细化化为几个个关键因因素深入入思考，，并综合合诊断分分析：预算管理理组织是否建立立了这样样的机构构？该组织的的职责有有哪些？？召开会议议频率和和效果如如何？有其他的的责任单单位吗？？预算目标标预算总目目标测算算预算总目目标下达达预算总目目标分解解预算编制制预算编制制体系现状如何何？预算编制制程序销售收入入编制情情况生产费用用等编制制情况预算执行行与控制制预算审批批流程与与权限预算调整整问题预算仲裁裁规定预算冲突突解决方方法预算分析析与考核核其他应说说明的情情况预算分析析的周期期与重点点预算考核核的周期期与重点点预算激励励的规定定其他应说说明的情情况19项目问题分析预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。信息技术会计核算软件不支持预算管理体系20误区分析形式上的预算与战略执行力结合,抓落实视为财务任务高层领导亲自抓,各部门配合编制方法模式化针对不同预算指标采用不同方法预算准确急于求成真实诱导法法的应用按领导意图报预算预算管理委员会的作用预算考核强调节约将费用与活动考核相结合以不变应万变预算调整21预算管理理制度内内容和关关注点1.预算算管理制制度基本本内容2.预算算管理达达到目标标3.预算算管理范范围和职职责4.预算算管理程程序5.预算算管理方方法6.预算算表格的的设计7.预算算管理容容易发生生问题的的环节224.预算算编制程程序和种种类23程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下下，自下下而上，，上下结结合，分分级编制制，逐级级汇总24255.预算算目标确确定和分分解目标管理公司目标标战略规划划年度预算算季度预算算经营进度度长期3-5年年每年每季每天目标的分解：阶阶段性、、项目细细分执行细分目标汇总达到公司长期目标26预算目标体系①核心心指标：：是反映公公司发展展战略和和经营目目标的综综合财务务业绩指指标，主主要包括括权益利利润率、、剩余利利润和营营业净现现金流等等指标。。②辅助助指标：：是反映公公司核心心指标内内容延伸伸至经营营活动过过程的指指标，主主要包括括市场占占有率、、劳动效效率和不不良资产产损失率率等指标标。③修正正指标：：是反映公公司预算算编制准准确程度度的指标标，即预预算准确确率指标标。④关键键非财务务指标：：是反映公公司发展展战略和和经营目目标实现现过程中中关键成成功因素素的非财财务指标标。根据据各预算算责任中中心的特特点确定定。⑤否决决指标：：是反映各各种可能能发生的的、对公公司发展展战略和和经营目目标实现现产生重重大影响响的特别别责任事事项指标标，如重重大安全全、质量量和其他他责任事事故。27确定目标原则①市场场原则：：预算目标标的确定定必须符符合市场场客观需需求，以以市场预预测为基基础。这这里所强强调的市市场包括括产品市市场、劳劳务市场场和资本本市场。。②股东东期望原原则：公司生生存和发发展的最最终目标标是实现现股东价价值最大大化，股股东价值值增长目目标在近近期体现现为权益益利润率率或每股股净利，，一般要要求股东东回报不不得低于于行业平平均水平平。因此此，预算算目标的的确定必必须考虑虑行业权权益利润润率平均均水平。。③充分分挖潜原原则：以市场为为基础，，考虑行行业权益益利润率率平均水水平，在在充分挖挖潜的前前提下确确定预算算目标。。28确定目标程序①根据据市场占占有率、、销售增增长率、、市场价价格和产产品盈利利水平确确定目标标利润；；②以行行业平均均或先进进的权益益利润率率为基准准计算目目标利润润；③通过过充分挖挖潜尽可可能使①①和②计计算的目目标利润润贴近；；④以企企业历年年实际和和外部同同行业标标准评估估预算总总目标，，评估其其是否切切实可行行，并具具有先进进性。⑤确定预预算目标体体系。29实例分析根据市场占占有率预测测销售额根据销售增增长率预测测销售额根据实现目目标利润的的要求预测测销售额例：某公司司上年实际际销售额为为５００００万元，本本年预计增增长１５％％的可能性性为４０％％，增长５５％的可能能性为３００％，不增增长的可能能性为２００％，下降降１０％的的可能性为为１０％。。加权平均增增长率＝1５%×40%+5%××30%+20％％×0％％－10%××10%＝+6.5%本年预测销销售额＝5000××（1＋＋6.5％％）＝5325万元元市场分析与与财务预测测30目标利润＝＝本期预测测销售额××（1－－变动成本本率）－固定成本本例：某公司司上年实际际变动成本本率为６００％，本年年预计降低低到５８％％；上年实实际固定成成本为１５５００万元元，本年预预计增加到到１６０００万元。最理想状态态的利润＝＝5500×(1－58％％）－1600＝710万元元平均状态下下的利润＝＝5325×(1－58％％）－1600＝636万元元最差状态下下的利润＝＝4500×(1－58％％）－1600＝290万元元31确定预测期期资产增加加额假定该企业业上年末变变动性资产产为5000万元，，占销售的的60％，，非变动性性资产为5000万万元。本年资产增增加额＝（（5325－5000）×60％＝195万元元确定预测期期负债增加加额假定该企业业上年末变变动性负债债为2000万元，，占销售的的20％，，非变动性性负债为2000万万元。本年负债增增加额＝（（5325－5000）×20％＝65万元确定预测期期留存收益益增加额假定该企业业预测期销销售净利润润率为5％％，股利支支付率为60％。本年留存收收益增加额额＝5325×5％％×（（1－60％）＝106万元元确定融资需需求195－65－106＝24万元32股东期望与与财务预测测方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率率=1——1/权益益乘数资产负债率率-A方方案：50%；B方案：50%C方案案：70%33程序测算权益利润率销售利润率10%×资产周转次数0.8×权益乘数2.5=20%资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润4000×20%=800万元销售收入（3000+800）/（1-60%）=9500万元成本费用变动成本=9500×60%=5700万元固定成本=3000万元目标分解分解到各责任单位某公司股东东权益为４４０００万万元，权益益利润率定定为２０％％，固定成成本为３００００万元元，变动成成本率６００％。34盈利分析与与挖掘潜力力权益利润率资产净利润率权益乘数乘销售净利率资产周转率乘净利润销售收入销售收入资产总额销售收入成本费用除除其他利润所得税流动资产长期资产-+-生产成本销售费用管理费用财务费用现金及有价价证券应收款项项存货待摊费用用等35资产净利利润率销售净利利润率资产周转转率销售收入入成本费用用税额营运资金金固定资产产并购/分分拆销量价格成本费用现金税市场容量市场分额行业监督市场竞争研发/营销材料价格劳动价格税基税率流动资产产流动负债债存货供应商关系应收帐款信用政策厂房/设设备扩容技改技术/竞争业务重组组价值链重重组战略重组组企业价值值驱动因因素分析析36指标主要驱动因素分析销售净利润率

收入增长方式（1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。

降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。

降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。

合理税负：税收政策、纳税筹划资产周转率

提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。

提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。

兼并收购：并购对象独立价值和协同效应权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等37指标戴尔联想销售利润率5.9%15.02%资金周转次数2.391.22权益乘数3.041.54负债率67.53%33.29%权益利润率42.54%28.38%现金及现金等价物37.35亿美元24.4亿港币戴尔国际PC产业竞争激烈，导致销售利润率大大低于联想，但由于资金周转速度快和负债率高，是权益利润率大大超过联想。戴尔：资金流动、盈利性和快速发展联想联想通过精细化与信息化，是销售利润率大大提高。但资金周转和股东回报指标比戴尔要差。38指标光明伊利销售利润率14.8%14.3%资金周转次数0.590.2权益乘数2.41.4负债率58%29%权益利润率21%4%光明重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；适度负债。伊利在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方面较弱；负债率很低。3940预算松弛预算松弛弛问题分分析“预算松弛弛”：预算执行行者的低低估收入入、高估估成本、、低估利利润、夸夸大完成成预算的的困难等等，或者者为了争争取新投投资项目目，在项项目申报报时压低低支出预预算，当当项目被被批准后后，又不不断扩大大投资规规模或稍稍带其他他项目的的“钓钓鱼”行行为。“预算算松弛””产生的的原因：：1.目标标不一致致和利益益冲突2.信息息不对称称3.规避避不确定定性带来来的风险险4.防备备上级鞭鞭打快牛牛5.缓解解业绩评评价的压压力41预算松弛弛问题的的解决1.慎重重确定下下级参与与预算编编制的程程度和方方式预算参与与与预算算松弛是是正相关关的。2.上级级参与、、预算指指标细化化和明确确算法信息不对对称为预预算松弛弛提供了了基础环环境。3.完善善业绩评评价标准准，缓解解执行者者压力4.真实实诱导预预算法的的运用其基本做做法是：：各报基基数，加加权平均均，少报报罚Y（（惩罚系系数），，多报不不奖，超超额奖X（奖励励系数）），不足足补X。。超基数奖奖励系数数＞少少报惩惩罚系数数＞0.5××超基数数奖励系系数上下级基基数的权权数各是是50%42“联合基基数确定定法”下下的预算算自报数数及奖罚罚情况表表下级自报数的五种情况一

二

三

四

五①下级自报数（S）60708090100②上级要求数（D）6060606060③合同基数C=(S+D)/26065707580④期末实际完成数A8080808080⑤超基数奖励(A-C)80%1612840⑥少报罚款(S-A)60%－12

－6000⑦下级净奖励⑤+⑥4684043预算分解方法内容倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。

基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。

44方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。

45目标起点预算目标确定销售1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算;3.财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。利润1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润率法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；3.子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算,子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况上报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。46目标起点预算目标确定成本设定目标成本：收入－目标利润＝目标成本分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等分解现金流量1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定。2．各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3．资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数与各下级预算编制单位进行协商。47指标A分公司B分公司C分公司200320042003200420032004销售额100011001200125013001320变动成本700750816850871885边际利润300350384400429435固定成本150145160165170170利润总额150205224235259265净利润80100130140150160资金占用10001200140013001100115048指标A分公司B分公司C分公司200320042003200420032004变动成本率70%68%68%68%67%67%销售利润率15%19%19%19%20%20%净利润率8%9%11%11%11%12%资金周转率10.90.860.961.21.1资金利润率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%评价49506.预算算编制的的基本方方法弹性预算弹性预算算是在编制制预算时时，考虑虑到预算算期内业业务量可可能发生生的变动动，为了了使预算算与实际际具有可可比性，，根据量量本利之之间的函函数关系系而编制制的一种种预算方方法。弹性预算算是对固定定预算的的改进。。弹性预算算法运用的三三种形式式：（1）公公式法预算总成成本=预预算期收收入×变动成成本水平平+固固定成成本（2）比比率法确定预算算期变动动成本率率，以此此控制边边际利润润。边际利润润=销售售收入×（1－－变动成成本率））51（３）列列表法项目单位变动费用5500件6000件6500件7000件变动费用销售佣金运输费业务费20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小计522000300003250035000固定费用广告费人员工资保险费财产税90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小计42000420004200042000合计6400072000745007700052零基预算零基预算算是在编制制预算时时，对预预算支出出均以零零为基础础，从实实际需要要与可能能出发，，逐项审审核各项项费用开开支的必必要性、、合理性性及数额额大小，，从而确确定预算算成本费费用的一一种预算算方法。。零基预算算是对增量量预算的的改进。。增量预算算在基期实实际数据据的基础础上，考考虑未来来的变化化情况，，确定预预算指标标。某项预算算指标＝＝基期实实际指标标×（1＋/－－％）例：某公公司销售售部门2000年实际际支出印印刷费50000元，，考虑2001年业务务量增加加20％％和节约约10％％的因素素，则2001年印刷刷费费预预算为：：50000×（（1＋20％））×90％＝54000元53零基预预算法法的运运用：：A.确确定预预算目目标B.对对预算算指标标进行行必要要性分分析C.进进行成成本效效益分分析（（排序序）D.分分配资资金，，确定定预算算指标标例：某某公司司在编编制费费用预预算时时，初初步预预计各各项费费用为为：办办公费费3000元，，租金金5000元，，财产产税6000元元，广广告费费9000元，，旅差差费3000元元，培培训费费6000元，，研发发费5500元元。上述费费用中中办公公费、、租金金和财财产税税是不不可避避免的的支出出，其其余四四项费费用可可以有有所增增减。。预计计计划期期内可可用于于这些些费用用支出出的资资金为为25000元元。54项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异广告费９００００.４３４７３０-4270旅差费３００００.１９２０９０-910培训费６００００.２４２６４０-3360研发费５５０００.１４１５４０-3960合计２３５００１１０００１１１０００-12500成本－－效益益分析析：广告费费：１１：９９旅旅差差费１１：４４培培训训费１１：５５研研发发费１１：３３预算资资金分分配：：可用资资金＝＝２５５００００－－３０００００－５５００００－－６０００００＝１１１０００００元分配比比例：：广告告费＝＝９／／（９９＋４４＋５５＋３３）＝＝０．．４３３旅差费费＝４４／（（９＋＋４＋＋５＋＋３））＝００．１１９培训费费＝５５／（（９＋＋４＋＋５＋＋３））＝００．２２４研发费费＝３３／（（９＋＋４＋＋５＋＋３））＝００．１１４55滚动预算滚动预预算是是为了使预算算期始终保保持一个固固定的期间间而连续进进行预算编编制的方法法。可以保保持预算管管理的连续续性和完整整性。其特特点是：每每过去一个个期间（年年度或季度度或月份便便及时补充充一个期间间的预算））。滚动预预算是对定定期预算的的改进。

2003年预算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2003年预算2004年预算第二季度第三季度第四季度第一季度1月2月3月总数总数总数差异分析第1季度实实际第2季度预预测56概率预算概率预算是是在编制预算算时，根据据有关预算算指标的概概率计算期期望值，据据以确定预预算指标的的方法。概率预算是对确定预预算的改进进。期望值=∑∑某某种状态下下的预算指指标水平×该种状态态的概率营业状态营业额概率营业额期望值最好80000.1800较好60000.53000一般40000.31200较差25000.1250合计1525057方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值587.预算前前的准备工工作部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；售费用基础数据生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等59在自上而下下、自下而而上的预算算编制过程程中，对于于预算编制制基本方法法的运用，，通常体现现为以下的的逻辑计算算过程：①财务标标准：预算管理部部通常会根根据各责任任中心近几几年预算实实际执行情情况，考虑虑预算期主主客观因素素变化，提提出财务审审核的预算算标准，与与各责任中中心进行协协商确定预预算指标。。通常财务务标准主要要有趋势比比率、相关关比率、构构成比率、、定额指标标和制度规规定标准等等。②作业标标准：所谓作业标标准是指影影响预算指指标的关键键驱动因素素，如人工工成本的关关键驱动因因素是工时时定额、产产量、人员员定编、人人均工资水水平等。各各责任中心心根据历史史情况和预预算期发展展趋势，依依据预算指指标的关键键驱动因素素编制预算算。③上下协协商：预算管理部部与各责任任中心就各各自测算的的依据交换换意见，上上下协商，，达成共识识。为了提提高预算编编制工作效效率，各责责任中心对对于变动较较大的预算算指标事先先作出详细细说明，以以便预算管管理部审核核。608.预算编编制具体方方法和技巧巧销售预算项目说明编制依据销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算销售预算=预计销售量×预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额－本期收款额预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法61市场预测推推算表指标上年本年指标上年本年行业市场规模公司销售额期初规模105000110250行业预计规模110250115763１＋增长％105%105%公司预计占有率19%21%预计规模110250115763预计销售量2094824310公司市场规模价格变化调整市场占有率17%19%预计销售量2094824310预计变动2%2%单价＋0.155.155.30预计占有率19%21%

销售预算10788212884362盈利区亏损区固定成本成本销售额变动成本销售额63费用总额＝固固定费用＋业业务额×变动动费用率营业额－业务务额×变动费费用率－固定定费用＝０或或目标利润保本点：固定费用1－变动费用用率保利点：固定费用＋目目标利润1－变动费用用率例：某公司司预计200４年目目标利润为为５００００万元，固固定费用800万元元，变动费费用率60％，计算算保本点和和保利点：：保本点＝８００/（１－６６０%）＝＝２００００万元边际利润＝＝２００００×４０%＝８０００万元保利点＝（８０００＋５００００）/（（１－６００%）＝１４５０００万元边际利润＝＝１４５０００×４００%＝５８８００万元元64例：某公司司2004年预计ＡＡ产品单位位目标利润润为５０元元，单位变变动成本１１００元，，单位产品品分摊固定定成本３００元。该产产品定价为为：Ａ产品售价价＝５０＋＋１００＋＋３０＝１１８０元例：某公司司Ａ产品定定价分析表表如下：单位售价销售量单位变动成本单位边际利润边际利润２００１０００１４０６０６００００１９０１１００１３３５７６２７００增１８０１２００１２６５４６４８００最高１７０１２５０１１９５１６３７５０减１６０１３１０１１２４８６２８８０减１５０１３８０１０５４５６２１００减１４０１４２０９８４２５９６４０减65销售收入预预算平衡修修正市场预测量本利分析析因素分析销售预算66季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）8080808080销售收入（元）160000240000320000320000960000销售预预算2004年年度余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额5000050000第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入240000144000期末余额96000合计914000146000208000288000272000应收帐帐款预预算2004年年度单位：元假定当季收收入60%收现，40%下季季收现6768项目说明编制依据生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是要预计销售量；二是要预计产成品存货；二是要预计期末产成品存货。预算表按品种编制的生产预算表（分季度）按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）计算预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品存货）－预计期初产成品存货关注问题销售、库存、生产环节的协调生产规划：能力、排产、质量等生产预算69季度一二三四全年预计销售量加：期末存货200030030004004000300300022012000220合计减：期初存货230020034003004300400322030012220200预计生产量2100310039000292012020生产预预算2004年年度单位：件假定：各季季期末存货货为下季度度销售量的的10%7071直接材料项目说明编制依据直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本预算等指标确定。预算表按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份）应付帐款预算表（分季度或月份）计算直接材料预算：材料耗用量＝预计生产量×单件消耗量采购量预计材料采购数量＝预计生产量×单位产品的材料需用量＋预计期末存货－预计期初存货预计材料采购额＝预计材料采购量×单价关注问题材料消耗定额的制定材料采购成本合理确定采购、库存、生产的衔接采购资金的安排72季度一二三四全年预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末库存124015601168920920减：期初库存840124015601168840预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本55555预计采购金额23000326003704027960120600直接材材料预预算2003年年度金额单位：：元假定：期末末库存为下下季用量的的20%，，年初库存存为840公斤，年年末库存为为920公公斤73余额及本期发生额每季度实付数一二三四期初余额1200012000第一季度材料采购23000920013840第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购2796011184期末余额16776合计11582421200268803437633408应付帐帐款预预算2004年年度单位：元假定当季支支付采购金金额40%，下季支支付60%7475直接工资项目说明编制依据主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定预算表按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份）人工成本明细预算表计算预计直接人工总工时＝预计产量×单位产品直接人工小时预期直接人工费＝预计直接人工总工时×预计小时工资关注问题工时定额薪酬制度76季度一二三四全年预计生产量（件）210031003900292012020单位产品直接人工（小时）55555预计工时1050015500195001460060100小时工资率55555直接人工成本52500775009750073000300500直接人人工预预算2004年年度金额单位：：元7778项目说明编制依据变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。预算表制造费用预算表（分季度或月份）制造费用明细预算表计算预计制造费用＝预计直接人工小时×变动性费用分配率＋固定性制造费用预计需用现金支付的制造费用＝预计制造费用－折旧等关注问题变动费用分配率的合理性各种固定费用具体计算方法（区别对待）制造费用79季度一二三四全年变动部分预计工时1050015500195001460060100费用分配率22222金额21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合计61000710007900069200280200减：折旧750075007500750030000以现金支付费用53500635007150061700250200制造费费用预预算2004年年度金额单位：：元808182成本项目单耗数量金额（单价）单位成本直接材料2公斤510直接人工5小时525变动制造费用5小时210本年投入单位产品变动制造成本45产品成本预预算单位产产品成本和和期末存货货预算2004年年度金额单位：：元加权平均单单位变动制制造费用＝＝200××45＋12020×45200＋12020＝45（元元）预计年末产产成品库存存成本＝220×45＝9900（元元）产品成本8384期间费用项目费用预算编制基本方法销售费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定费用总额变动费用水平、固定费用额度、总费用水平85费用分类特点编制方法变动费用与当期销售量成正比例关系的费用，如包装费、运杂费、保管费、促销费等。弹性预算法和作业预算法

标准费用根据制度和有关规定已经确定支出标准的费用，如业务招待费、电话费、用车费用等。标准法和作业预算法约束性费用由于长期决策行为形成的固定费用项目，其特点是在短期内很难改变其金额大小，如固定工资、折旧费、长期租金等费用。增量预算法和作业预算法。选择性费用由于短期决策形成的固定费用项目，如会议费、零星购置费、修理费、办公费等。增量预算法、零基预算法和作业预算法项目型费用以立项方式形成的费用，通常费用水平与企业长期销售业绩有关，如广告费、研发费、咨询费等。项目明细、项目可行性分析8687费用项目财务标准作业标准库存费用费用率库存量、仓库租金或者折旧、人员费用、物耗等包装费用费用率包装用品种类、消耗数量、单价等运输费用费用率运货量、运输方式、距离、费率等计算物流费用预预算编制88费用项目财务标准作业标准折旧费目录、折旧率、利用率资产种类、数量、折旧计算、利用情况维修费增量预算、项目预算中小修理估计；大修理费用明细；设备运行情况长期租金合同、利用率设备租用数量、种类、月租金、利用情况设备使用和和维护费预预算编制89费用项目财务标准作业标准基本工资公司确定定员、人均工资标准、人工成本水平人员数量、人均工资业绩奖励占收入或利润比例人员数量、人均业绩奖金津贴福利公司规定标准人员数量、补贴标准人员费用预预算编制90业务费用预预算编制费用项目财务标准作业标准水电费费用率业务量、耗电量、单价燃料费费用率业务量、消耗量、单价物料消耗费用率业务量、消耗量、单价低值易耗品增量预算业务量、购置数量、单价印刷费增量预算业务量、印数、单价差旅费增量预算出差人次、地点、标准业务招待费增量预算招待人次、人均标准91项目费用预预算编制费用项目财务标准作业标准广告费增量、零基预算竞争对等分析、项目费用明细、成本效益分析、项目进度、风险估计等公关费增量、零基预算培训费增量、零基预算软件费用零基预算、项目预算研发费用零基预算、项目预算929394季度一二三四全年添置固定资产4000040000预付所得税1000010000100001000040000支付利润400040004000400016000合计5400014000140001400096000其他现现金收收支预预算2003年年度单位：元其他收支95融资预算项目一季度二季度三季度四季度合计发行股票24002400吸收资本500500发行债券800800银行借款200200还本付息320150440120103096财务预算季度一二三四全年期初余额本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小计170000228000308000294749938000本期支出：材料采购21200268403437633408115824直接人工52500775009750073000300500制造费用53500635007150061700250200销售管理费用31000360004100036000144000预计所得税额1000010000100001000040000预计购置设备4000040000预计支付利润400040004000400016000小计212200217840258376218108906504收支相抵现金结余（不足）-4220010160496247664131476银行借款62200984072040偿还借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余额2000020000227492514325143现金预算算2004年度度单位：元97季度一二三四全年销售收入160000240000320000240000960000变动成本期初库存90001350018000135009000本期投入94500139500175500121400540900期末库存13500180001350099009900制造成本90000135000180000135000540000销售及管理费用1000015000200001500060000边际贡献600009000012000090000360000固定成本制造费用40000400004000040000160000销售及管理费用2100021000590002900084000营业利润-1000290005900029000116000减：利息费用187544586333税前利润-1000290005712524542109667减：所得税1000010000100001000040000税后利润-1100019000471251454269667预计损益表（（变动成本法法）2004年度度单位：元合计69667－支付利利润16000＝53667（元））98资产年初数年末数负债及所有者权益年初数年末数现金2400025143短期借款1200016776应收帐款5000096000流动负债小计1200016776待摊费用42004600实收资本8000080000存货90009900盈余公积115200168867流动资产小计87200135643所有者权益合计195200248867固定资产原值200000240000减：累计折旧80000110000固定资产净值120000130000合计207200265643合计207200265643预计资产负债债2004年12月31日日99类型特点正常流动比率大于二,营运资金为正数;资本保值,累计盈利资本减值流动比率为一,营运资金为零;资本不能保值,累计亏损资不抵债流动比率小于一,营运资金为负数;累计严重亏损,净资产为负数,资不抵债.资产负债表预预算是否正常常审核预算100损益表预算是是否正常项目ABCC主营业务利润盈利盈利盈利亏损营业利润盈利亏损亏损亏损利润总额盈利盈利亏损盈利101现金流量预算算是否正常项目ABCC经营活动现金正正负负投资活动现金负正负负筹资活动现金正负正负现金净增加正负正负102预算准备1．预算准备备费是公司在编制全全面预算时，，预留的用于于预算外支出出的预算额度度，预算预备备费按公司年年度预算成本本费用总额的的一定比例计计算。2．预算预备备费比例：预算预备费一一般控制在预预算成本费用用总额的5%-10%。。预算准备费费由审计预算算部根据当年年预算管理经经验、预算编编制争议程度度和预算不确确定性程度，，向预算管理理委员会提出出预算准备费费的具体提留留比例（预算算准备费计算算表见附表））。3．预算准备备费使用：当预算年度出出现客观环境境和内部条件件发生重大变变化、公司经经营计划进行行重大调整以以及其他不可可预测因素发发生，经审计计预算部建议议和公司预算算管理委员会会批准，可以以动用预算准准备费（预算算准备费使用用申请表见附附表）。1039.预算执行行中存在的问问题1、预算如一一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确确的预算方法法2、业务审批批程序不规范范多头审批重复审批特批滥批3、信息系统统薄弱管理会计不健健全信息质量差4、执行结果果责任不清奖惩不明1049.企业预算算审批机制预算审批要求⑴本着“先先算后花，先先先算后干””的原则，一一般情况下不不得突破预算算指标（包括括预算项目、、金额和数量量）。⑵如果客观观环境、内部部条件以及公公司经营计划划发生终点变变化需要突破破预算的执行行预算外审批批程序。⑶预算结余余可以跨月份份使用，但不不能跨年度使使用。105预算审批程序106107预算审批权限董事长财务总监总（副）经理部门经理财务经理联签投资活动购买设备对外投资等融资活动增加资本长期借款短期借款等经营活动购材料差旅费等108预算审批标准出差借款控制：(一)出差人员借款，必须先到财务部领取"借款凭证"，填写好该凭证后，先经部门经理同意，再由各线主管领导批准，最后经财务经理审核后，方予借支，前次借支出差返回时间超过三天无故未报销者，不得再借款。(二)外单位、个人因私借款，填写"借款凭证"后，一律报财务总监审批，经财务经理审核后，方予借支。凡职工借用公款者，在原借款未还清前，不得再借。(三)其他临时借款，如业务费、周转金等，审批程序同第一条第一款。(四)试用人员借支旅差费或临时借款，须由正式员工具担保书或签认担保，方能办理，若借款人未能偿还借款，担保人应负有连带责任。(五)各项借款金额3000元以内按上述程序办理，超过3000元以上的需报请财务总监审批。(六)借款出差人员回公司后，三天内应按规定到财务部报帐，报帐后结欠部分金额或三天内不办理报销手续的人员欠款，财务部门有权在当月工资中扣回。出差费用标准控制：(一)住宿公司部门副经理以上人员，平均每天不能超过80元，主办业务不能超过60元，业务员不能超过45元。高层领导因工作需要住宿费超过80元标准后经财务部总监批准后可予报销。(二)出差补助

按出差起止时间每天补助30元。(三)市内短途交通费

控制在人均每天30元以内，凭票据报销。109业务招待费标标准及审批(一)总公司司本部各业务务部的业务招招待费，控制制在各部门完完成的营业收收入的2.5‰之内，由由部门经理掌掌握，总公司司本部的各行行政职能部门门，按总公司司分配下达指指标使用，由由财务部经理理掌握，下属属公司根据完完成的营业收收入，控制在在4‰内，由由经理掌握开开支，超过一一部分一律在在年终利润分分配留成公益益金中予以扣扣除。(二)属指标标内的业务招招待费，报销销单据必须有有税务部门的的正式发票，，数字分明，，先由经手人人签名，注明明用途，部门门经理加签证证实，再报财财务经理审核核，然后由各各主管领导审审批，方能付付款报销。(三)超指标标外的业务招招待费，一般般不予开支，，如有特殊情情况，须经总总经理审核加加签，董事长长批准，方能能报销。(四)其他杂杂费

如存包包裹费、电话话费，杂项费费用控制在人人均每天10元内，凭单单据报销。(五)车船票票

按出差规规定的往返地地点、里程，，凭票据核准准报销。(六)根据出出差人员事先先理好的报销销单据，先由由主管会计对对单据全面审审核，同时按按出差天数填填上住勤补贴贴，然后由部部门经理签认认报有关各线线主管领导批批准，财务经经理审核后，，方能报销。。(七)出差坐坐飞机，需由由部门经理批批准，连续三三个月亏损单单位人员出差差，一律不准准乘坐飞机(特殊情况报报上一级领导导批准)。110报告制度基本本要求：(1)内容容系统；(2)资料料相关；(3)报告告及时；(4)形式式灵活。预算执行报告告：(1)成本本中心预算执执行报告(2)利润润中心预算执执行报告(3)投资资中心预算执执行报告报告方式(1)定期期书面报告制制度(2)例会会制度预算反馈采用用预算执行报报告的形式进进行。10.预算执执行情况分析析111确定分析对象象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划划考核经营业绩绩差异分析程序112分析报告月末各责任中中心应编制月月度报表，列列明预算执行行情况。财务务部门进行汇汇总分析，为为各级领导提提供决策信息息。预算分析报报告主要包包括：进度分析：累计计算并并汇总各月月完成预算算情况，以以收入预算算完成进度度为起点分分析成本和和费用进度度，为调整整计划和控控制提供指指导。业绩分析：根据各部门门预算完成成情况，通通过差异分分析的方法法，评价部部门业绩，，为考核提提供依据。。分析建议：为各级领导导决策提供供支持和建建议。11311.预算算调整程序序和方式1．不随意意调整原则则：预算方案一一经批准，，一般情况况下不得随随意调整预预算。2．内部挖挖潜原则：：当不利于预预算执行的的重大因素素出现后，，应首先通通过内部挖挖潜或采取取其他措施施弥补，只只有在无法法弥补的情情况下，才才能提出预预算调整申申请。3．积极调调整原则：：当外部环境境和内部条条件发生重重大变化，，应积极主主动提出预预算调整申申请，以保保证预算方方案符合客客观实际情情况。调整原则114调整条件当有下列情情况之一，，而且严重重影响预算算执行时，，可按规定定程序申请请预算调整整：1．董事会会调整公司司发展战略略，重新制制定公司经经营计划；；2．客观环环境发生重重大变化（（如市场需需求、行业业发展、竞竞争对手和和国家政策策等方面）），需要调调整有关预预算指标；；3．公司内内部条件发发生重大变变化；4．发生不不可抗力的的事件；5．董事会会或预算管管理委员会会认为必须须调整的其其他事项。。115调整时间1．定期调调整每季度20日后，由由总经理负负责组织有有关责