企业信息管理与企业信息化培训课件

第八章企业信息管理8.1

企业信息管理与企业信息化8.2

企业信息管理的规划与组织8.3BRP、MPRⅡ/ERP与CIMS8.1企业信息管理与企业信息一.企业信息管理的概述1.涵义2.层次3.内容二.企业信息化1.内涵2.步骤3.管理变革8.2企业信息管理的规划与组织规划规划组织领导一.企业信息管理概述1.企业信息管理的涵义企业以先进的信息技术为手段，对信息进行采集、整理、加工、传播、存贮和利用的过程，对企业的信息活动过程进行战略规划，对信息活动中的要素进行计划、组织、领导和控制的决策过程，力求资源有效配置、共享管理、协调运作，以最少的消耗创造最大的效益。2.企业信息管理的层次：

高层战略管理：对企业信息和资源在整体上的一种把握和控制；中层管理：对企业业务活动信息具体设计、组织协调，使各种业务活动有效开展；基层管理：对业务处理的过程信息进行管理。3.企业信息管理的内容：

企业信息化建设企业信息共享与保护企业信息的开发与利用二.企业信息化1.内容：

企业信息基础设施建设与管理企业生产过程的信息化企业业务管理的信息化企业社会服务的信息化企业信息资源的开发与利用2.发展步骤：

企业信息化初级阶段企业内部业务管理信息化阶段企业生产过程集成化管理阶段电子商务与协同商务阶段3.企业信息化引起的管理变革：

企业管理思想的变革企业管理组织的变革企业管理功能的变革企业管理方式的变革一.企业信信息管管理的的规划划1.基于诺诺兰的的阶段段模型型企业业信息息化发发展阶阶段模模型初级阶阶段系统集集成阶阶段成熟阶阶段电子商商务阶阶段2.企业信信息管管理规规划的的内容容：企业信信息管管理的的总目目标与与发展展战略略理解企企业当当前信信息管管理的的现状状企业流流程及及企业业管理理的现现状对影响响规划划的信信息技技术发发展的的预测测3.常用的的规划划方法法：关键成成功因因素法法CSF企业系系统规规划法法BSP战略目目标集集转化化法SST二.企业信信息管管理的的组织织1.企业信信息管管理组组织机机构的的设置置：基层信信息管管理机机构设设置中层信信息管管理机机构设设置高层信信息管管理机机构设设置2.企业信信息管管理的的组织织结构构模式式：集中型型结构构模式式分散型型结构构模式式集中—分散型型结构构模式式三.企业信信息管管理的的领导导1.企业高高层领领导在在企业业信息息管理理中的的作用用：高层领导（（一把手））投入到企企业信息化化建设中的的原因高层领导观观念和意识识的转变资金的投入入2.企业信息主主管：（1）CIO的产生CIO最早诞生于于美国的政政府部门。。1980年，《文书工作削削减法》，设立了CIO，负责制定定和实施联联邦政府的的信息政策策，管理联联邦政府的的信息资源源和信息活活动。（2）CIO在企业组织织结构中的的位置首席执行官官CEO首席信息官官CIO销售总监生产总监……信息管理部部门市场部生产部？？？（3）CIO的职责参与高层管管理决策负责制定组组织信息政政策和信息息基础标准准负责组织开开发和管理理信息系统统负责协调和和监督各部部门的信息息工作负责收集、、提供和管管理组织的的内部信息息活动、外外部相关信信息和未来来预测信息息（4）CIO的素质要求求需要具备一一定的技术术知识，以以确保CIO懂得如何将将最合适的的技术运用用到本企业业，帮助企企业实现其其目标；应具有管理理成本和规规避风险的的能力、协协调企业与与客户管理理的能力、、一定的财财务能力和和营销知识识以及对市市场的较强强判断能力力；能管理企业业的信息资资源并协调调各业务部部门的资源源与优先权权，应能制制定并实施施企业的信信息政策和和标准规范范。（5）CIO面临的挑战战信息管理部部门职能从从局部的战战术运作向向整体的战战略规划转转变重新界定CIO培训内容和和背景要求求，CIO应该是具有有合理知识识结构的复复合型人才才重新界定CIO的理性技能能集改进CIO和组织中高高层决策者者之间的沟沟通确认信息资资源管理的的价值被高高层管理充充分理解探讨为什么么当前CIO实际作用发发挥的程度度与信息化化对组织成成功重要性性的程度不不匹配成功地管理理CIO角色的进化化学会怎样利利用和改变变信息资源源管理职能能以最大化化组织的竞竞争力一.业务流程重重组1.流程重组的的基本思想想（1）按市场需需要决定企企业的业务务流程（2）由业务流流程来决定定企业的组组织结构（3）尽可能缩缩小企业中中央管理部部门的功能能，将其限限制在核心心部门，增增加业务部部门的权限限（5）将供应商商和顾客也也包括到企企业内部业业务过程中中（6）克服官僚僚主义作风风，加速业业务流程和和部门之间的通讯讯2.业务流程重重组的基本本内容：人的重组技术的重组组组织结构的的重组企业文化的的重组3.业务流程重重组的类型型：功能内的业业务流程重重组功能间的业业务流程重重组组织间的业业务流程重重组4.业务流程重重组的原则则：以企业目标标为导向调调整组织结结构让执行工作作者有决策策的权利取得高层领领导的参与与和支持选择适当的的流程进行行重组建立通畅的的交流渠道道5.业务流程重重组的实施施：（1）实施业务务流程重组组的重点面向企业流流程面向顾客合理运用信信息技术（2）实施业务务流程重组组的步骤①根据企业现现状建立企企业的实际际模型。②对企业模型型进行仿真真，得出时时间和成本本等性能数数据。③对仿真的结结果进行分分析与评价价，指出系系统的关键键环节和次次要环节，，发现存在在问题的环环节并提出出改进意见见。④建立改进后后的企业模模型。⑤重复①～④步骤直到找找出满意的的优化模型型。⑥参照满意的的优化模型型在企业中中实施BPR。6.案例分析：：原材料：教教材P229。问题：（1）案例中BRP依据的什么么原则？（2）它们分别别属于哪一一类型的BRP？（3）BRP之后，企业业有哪些获获益？二.MPRⅡ/ERP1.MPRⅡ思想：基于于企业经营营目标制定定生产计划划，围绕物物料转化组组织制造资资源，实现现按需要按按时进行生生产。局限：（1）企业竞争争的范围扩扩大，对企企业提出了了更高的要要求。（2）企业规模模不断扩大大，多集团团、多工厂厂要求协同同作战、统统一部署，，这超出了了MPRⅡ的管理范围围。（3）信息全球球化趋势要要求企业间间加强信息息交流与共共享。2.ERP系统的组成成与结构物料管理系系统生产管理系系统财务管理系系统人力资源管管理系统质量管理系系统客户关系管管理系统决策支持系系统综合信息财务管理成本管理基础数据分销资源管管理经营管理生产预测主生产计划划厂生产计划划车间生产计计划销售管理采购管理设备管理工具管理人事管理客户关系管管理供应链管理理生产监控库存管理质量管理3.ERP系统的管理理思想ERP的核心管理理思想就是是实现对供供应链的有有效管理。。主要体现在在以下几方方面:1.体现对整个个供应链资资源进行管管理的思想想2.体现精益生生产、同步步工程和敏敏捷制造的的思想3.体现事先计计划与事中中控制的思思想4.MPRⅡⅡ/ERP系统实施管管理（1）系统分析（2）项目实施计计划（3）项目组织（4）软件选型（5）数据准备备（6）用户化与与二次开发发（7）原型测试试（8）系统切换换（9）应用与管管理的工作作准则和规规程系统分析（（一）：（1）对现行系系统的分析析（2）对新系统统的分析与与设计新系统的总总体目标、、数据流程、、信息建模、、总体结构和和功能模型型。系统分析（（二）：（3）对系统的的可行性分分析，企业各级管管理人员对对项目实施施的态度、、企业现行管管理体系的的科学性或或规范性、、管理人员的的信息意识识和技术水水平、当前相关的的技术支持持的发展水水平、经费、投资效益。。项目实施计计划：（1）资源配置置计划（2）项目进度度计划（3）经费计划划（4）培训计划划项目组织：：（1）项目实施施小组由少数专职职人员，企企业各职能能部门的负负责人和业业务骨干组组成。（2）项目领导导小组由企业领导导担任组长长，组员包包括其他高高层领导和和专职的项项目经理。。（1）软件的选型型原则符合ERP标准模式系统的集成度度要高满足企业需要要的功能国际化的产品品开放式的系统统用户化工具良好的服务支支持较高性能价格格比界面友好、操操作简单（2）软件的取得得方式（3）选择软件应应考虑的因素素（4）选择软件的的方法与步骤骤（5）软件的发展展趋势技术必须先进进必须面向国际际化必须具备实现现面向自由的的市场经济的的多种管理模模式（6）国内外的主主要ERP软件高档：德国SPA公司：SPA美国Oracle公司：Oracle荷兰BAAN公司：BAAN中档：SSA、FOURTHSHIFT、QAD、JDE、FRONTSTSP国内：浪潮公司、用用友公司、金金蝶公司、东软金算盘5.风险管理：缺乏规划或规规划不合理项目预准备不不充分实施过程控制制不严格，阶阶段成果未达达标设计流程缺乏乏有效的控制制实施效果未做做评估或评估估不合理系统安全设计计不完善灾难防范措施施不当或不完完成（1）项目的风险险（2）风险管理机机制监督机构长期的合作关关系项目全国过程程的监督（3）风险的基本本条件①强大的授权是是监督机构开开展工作的前前提②保持监督机构构的独立性才才能客观、公公正的监督③监督人员要对对实施进行有有效的监督需需具备综合工工作技能能，即具有专专业理论，又又有广泛的知知识。6.效果评价：（1）运营指标运营明细检测测：不断检测测系统的运行行情况，及早早发现问题。。运营综合检测测：检测企业业所处的等级级水平。（2）财务指标：：将实际结果与与预期效益比比较，分析存存在的问题。。并给予纠正正。三.CI