关于企业发展战略的思考

北京**管理顾问公司培训专用关于企业发展战略的思考关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）关于战略的普遍认识与困惑企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？！----------------？！关于企业战略的几点认识

企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根决策有据管理有序执行有力自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统指向目标1、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来3-5年要成为什么样的企业规划：企业年度目标关于企业战略的几点认识2、战略问题

Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？

Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？

Q3：需具备“什么”能力核心竞争能力？人财物++有形投入知本信誉网络++无形投入机制文化+隐形投入+……+……+……3、战略投入4、战略产出利润现金流固定资产++有形产出知本信誉网络++无形产出机制文化+隐形产出+……+……+……关于企业战略的几点认识5、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：

学习消化积累评价

学习消化积累评价

学习消化积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise战略投入有形投入无形投入隐形投入战略产出有形产出无形产出隐形产出战略管理平台战略实施战略思考显性化战略制定组织化战略实施制度化系统规划能力战略问题的回答企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：公司战略业务战略职能战略

运作战略公司整体战略规划，覆盖公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及行动方案。各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动的行动方案和策略关于企业战略的几点认识企业建立立战略概概念及构构建战略略管理体体系的必必要性是应对外外部经营营环境及及市场环环境快速速变化的的有效系系统工具具；市场经济济对外开放放全球经济济一体化知识经济济IT技术革命命区域经济济共同体WTO反倾销政府职能能转型中国企业业面临的的尴尬---是应对内内部组织织复杂化化及统一一多元利利益主体体的有效效管理工工具；资产规模人员规模区域跨度低利益主体体多元化化利益诉求求多角化化管理要求求复杂化化目标一致致困难化化是实现对企业主动驾驭的有效方法；大象的躯体松鼠的反应当前国内内企业战战略规划划与管理理存在的的主要问问题战略认识识上的教教条主义义------主要表现现为：重重结构，，轻系统统；战略管理理上的本本本主义义------主要表现现为：重重形式，，轻内容容；战略决策策上的经经验主义义------主要表现现为：重重直觉，，轻分析析；战略执行行上的官官僚主义义------主要表表现为为：重重命令令，轻轻沟通通；战略投投资上上的机机会主主义------主要表表现为为：重重成本本，轻轻能力力；如何构构建有有竞争争力的的战略略管理理体系系认识上上到位位------战略管管理体体系是是各级级经营营管理理团队队的一一个有有效工工具；；投入上上稳定定------稳定的的资金金、设设备、、人才才投入入；建设上上耐心心------战略管管理体体系的的构建建与其其他系系统比比较，，其效效应具具有滞滞后性性；设计上上认真真------战略管管理体体系是是体现现企业业间差差异的的核心心系统统，涉涉及未未来竞竞争力力；战略分分析与与规划划的一一般性性工具具与方方法时间上上既长久久又呈呈现远远虚近近实的的梯次次分布布。内容上上丰富而而宽阔阔，遵遵循着着市场场发展展与经经济活活动的的规律律曲线线设置置。态度上上审慎而而不失失胆略略。结构上上战略思思想为为灵魂魂的基基本结结构与与策略略有机机结合合在一一起，，同时时在表表现上上呈现现阶段段特征征与系系统演演进性性。行为上上在富于于冒险险精神神的创创新前前提下下稳扎扎稳打打。运作上上遵循战战略思思想的的指导导，面面对变变化十十分灵灵活、、富于于弹性性。追求上上以企业业生存存为基基础，，谋求求合理理的速速度、、规模模、利利润、、结构构。逻辑上上强调内内在的的严谨谨性和和合理理性。。取向上上以市场场价值值为主主导，，兼顾顾相应应的政政治价价值、、社会会价值值。思想上上强调系系统性性、深深刻性性、连连续性性以及及对现现实的的实际际指导导性。。国外优优秀企企业战战略管管理特特征：：由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在战略分分析与与规划划的一一般性性工具具与方方法SWOT分析法法：战略分分析与与规划划的一一般性性工具具与方方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸吸引力力高中低竞争能能力强中弱业务3业务2业务1退出区区培育区区加强区区圆的大大小表表示业业务规模（（比如如占总总销售或利利润的的比例例）九方格格业务务战略略选择择法：：销量阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出行业生生命周周期分分析战略分分析与与规划划的一一般性性工具具与方方法销量阶段开发成长成熟衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化行业不不同发发展阶阶段上上的关关键职职能领领域和和战略略重点点行业生生命周周期分分析战略分分析与与规划划的一一般性性工具具与方方法PEST宏观环环境分分析政府财财政与与货币币政策变变化政府的的管制制与解解除税法的的变化化政府预预算规规模反垄断断法本行业业的基基础技技术和关键键技术术社会对对各公公司技技术水平的的主观观排序序关键技技术的的变革革及变革革者关键技技术未未来可能发发生的的变化化本行业业专利利状况况利率率经济增增长率率通货膨膨胀率率可支配配收入入水平平国际经经济状状况生活方方式环保控控制地区性性趣味味和偏好变变化对政府府的态态度社会责责任过去未来现在PEST分析模模型战略分分析与与规划划的一一般性性工具具与方方法简单复杂稳定不稳定定环境稳定性性环境复杂性性低程度度的不不确定定性：：1、外部部因素素少，，且性性质比比较接接近；；2、因素素趋于于稳定定，如如有变变化也也比较较缓慢慢。3、历史性性分析析：根据据对历历史的的数据据分析析对未未来进进行预预测。。低至中中等程程度的的不确确定性性：1、外部部因素素较多多，且且性质质差异异大；；2、因素趋于于稳定，如如有变化也也比较缓慢慢。3、环境分析：企业为不不同部门配配以相应的的资源和权权利，将复复杂的环境境问题进行行分解。中至高程度度的不确定定性：1、外部因素素少，且性性质比较接接近；2、因素变化化频繁且无无预见性。。3、组合分析：对将来几几种不同情情况进行可可能性假设设，分析每每种可能性性假设产生生“好”或或“坏”结结果，再将将集中可能能性进行组组合，对将将来进行预预测。高程度的不不确定性：：1、外部因素素多，且性性质差异大大；2、因素变化化频繁且无无预见性。。3、经验分析：如果企业业所处的环环境既复杂杂又动荡，，只有根据据自己多年年建立的经经验来对未未来进行大大胆预测。。PEST分析模型战略分析与与规划的一一般性工具具与方法罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种种一般性战战略来减少少环境不确确定性程度度：1、范围选择：如开拓新的市场；2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。内部战略1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。外部战略PEST分析模型战略分析与与规划的一一般性工具具与方法外部环境分分析中观环境分分析微观环境分分析宏观环境分分析行业环境分分析界定环境的的性质五力分析判断行业的的竞争激烈烈程度、行行业的最终终潜力。将将需求关系系转化为竞竞争关系，，揭示表层层的市场需需求与内在在的营销环环境的联系系，进行整整体性的战战略性思考考，提高对对市场选择择的准确性性和深刻性性行业生命周周期分析发展因素分分析行业结构变变化预测市场结构与与竞争分析析战略群体分分析……PEST分析环境的不确确定性分析析对行业和市市场的深刻刻把握和理理解，是企企业家的灵灵感所在，，一方面需需要丰富的的经验，另另一方面需需要掌握有有效的分析析方法。寻找商机识别威胁一种战略分分析与规划划的指导模模型中观环境分分析一、企业所属行业的确定定企业所处的的行业是什什么？企业所处行行业的主要要产品和主主要生产工工艺是什么么？企业所处行行业的历史史，当前的的主要倾向向，影响其其发展的重重要障碍和和限制是什什么？企业所处行行业的主要要经济技术术指示性数数据是什么么？表达方方法是什么么？企业所处行行业的主要要角色是谁谁？主要角角色的经营营战略是什什么？一般情况下下，企业所所处行业的的结构如何何，其特有有的发展逻逻辑是什么么，即使本本行业企业业生存和发发展关键因因素是什么么？必须回答二、产品及工艺艺的调查与研究究对企业所处处行业的产产品的具体体了解：必必须首先了了解有关行行业产品的的构成、拥拥有的企业业，特别是是竞争对手手生产的产产品类型应应予以特别别的注意。。对企业所处处行业生产产工艺的了了解。行业使用的的特殊用语语；本行业进行行产品及工工艺技术签签定的方法法；本行业专利利权的购买买、高技术术发展的组组织、技术术转让、测测试机构与与高校的技技术合作等等；本行业生产产工艺发展展史必须了解一种战略分分析与规划划的指导模模型中观环境分析析三、行业发展史的调查与研究究行业的发展一一般都经过复复杂的演变过过程。行业危危机、行业结结构的变化都都与行业发展展和目前状状况关联。通通过历史的研研究可以发现现某些令人惊惊异或不可理理解的现象。。比如，法国国的摩托车行行业和机床行行业所有的企企业屡遭失败败。应特别注意结结合一个国家家的政治、经经济、法律以以及社会文化化环境的总体体演变，研究究那些能够解解释材料供应应、工艺、生生产、贸易、、科研等领域域中主要异常常现象的结构构变化和造成成危机的原因因。四、行业中主要角色的研究同行业竞争对对手名单：将将同行业所有有竞争对手按按其各自规模模和影响的大大小列出名单单。同行业中主要要企业情况表表，列表应包包含以下内容容：①企业名称；；②企业下属属工厂及有关关机构的地理理位置和地址址；③企业年年营业额以及及大致的市场场占有率；④④企业产品产产量及产品种种类；⑤企业业的职工人数数；⑥企业利利润。3.企业分类，按按下列标准将将为数众多的的同行业企业业分类：①产品性质（（按系列划分分）；②市场场范围：国内内、国际、城城市、农村等等；③地理位位置；④增长长速度；⑤技技术工艺；⑥⑥利润；⑦专专业化程度4.各类企业中主主要企业的情情况和战略：：寻找本行业业成功的某些些关键因素。。基本步骤一种战略分析析与规划的指指导模型中观环境分析析五、行业关键数据据及表达方法有关消费情况况的主要数据据①国际、国内内、地区、地地方市场的消消费状况；②上述市场10—15年的消费变化化，找出各阶阶段的周期运运动；③本行业产品品的生命曲线线：处于产品品生命周期的的阶段。有关产量的数数据①全国、地区区、地方生产产产量；②生产产量以以及地区间流流通变化的情情况；③生产能力的的变化。有关进出口产产品的主要数数据六、行业结构及逻辑的研究行业逻辑指本本行业中所有有的企业的经经营活动发生生作用的共同同规律。这些些规律反映了了该行业的活活动特点，以以及如何生存存和发展，如如何才能有效效地获得更多多的利润。一种战略分析析与规划的指指导模型中观环境分析析七、行业成功的关键因素行业发展前景景的研究①行业结构将将发生哪些变变化？②供求关系的的变化对企业业所处行业产产生机会还是是威胁？③行业中主要要角色是否将将改变战略？？市场规律与企企业优势的研研究企业成功首先先而且主要取取决于顺应市市场规律的能能力，其次才才是企业内部部管理的效率率以及企业运运气。一种战略分析析与规划的指指导模型内部环境分析析资源分析能力分析价值链分析效率与有效性分析比较分析资源的使用与控制分析资源的均衡状况评估对来源于独立立的产品、服服务或业务单单元的战略能能力进行考察察。组合分析：BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的的均衡柔性分析分析企业的各各种不同的活活动和资源相相互补充的程程度；企业内内部个人技能能和个性方面面的均衡程度度；企业资源源的柔性是否否适应环境的的不确定性和和组织准备承承担的风险水水平。权力与利益相关者分析1、利益相关者的矛盾与冲突分析；2、利益相关者讨价还价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自我一种战略分析析与规划的指指导模型1、公司目前的的战略及运行行效果？2、公司面临哪哪些资源强势势和弱势、外外部机会和威威胁？3、公司的价格格和成本是否否具有竞争力力？4、相对于竞争争对手来说，，公司的竞争争地位如何？？5、公司面临哪哪些战略问题题？一种战略分析析与规划的指指导模型进行内部环境境分析必须回回答的5个问题一、目前公司司战略运行效效果如何？1、公司的市场场份额在行业业中的地位是是在上升，还还是在下降，，还是稳定不不变？2、公司的利润润率是在上升升还是在下降降？与竞争对对手相比利润润率的差距有有多大？3、公司的净利利润率、投资资回报率、经经济附加值的的变化趋势，，以及这些赢赢利能力方面面的变化趋势势在行业内的的公司间比较较。4、公司的整体体财务能力和和信用等级是是在上升还是是在下降？5、公司的股票票价格变化趋趋势如何？公公司的战略是是否使股东价价值的上升令令人满意（与与行业中其他他公司的MVA相比较）？6、公司销售额额的增长率比比整个市场的的增长率要快快还是要慢？？7、公司在顾客客中的形象和和声誉。8、对于决定顾顾客选择品牌牌的一些重要要因素，如：：技术、产品品革新、产品品质量、客户户服务等，公公司是否被看看作是领先者者？考察1、从定性（完完整性、内部部一致性、合合理性和形势势适应性）和和定量（公司司战略所发生生的战略和财财务结果）两两个角度来评评价战略。2、公司目前的的总体业绩越越强，进行大大幅度的战略略变动的必要要性就越小。。公司业绩越越弱或外部环环境中的变化化越快（这一一点可以从行行业及竞争分分析中获得信信息），当前前的战略就越越应该受到质质疑。结论一种战略分析析与规划的指指导模型二、公司资源源的强势和弱弱势？1、确定公司的的强势和资源源能力：一项技能和重重要的专门技技术宝贵的有形资资产宝贵的人力资资源宝贵的组织资资产竞争能力某种能够使公公司在市场上上获得某种竞竞争优势的成成就或属性联盟和合作公公司…………2、确定公司的的弱势和资源源缺陷：3、确定公司的的核心能力：：考察通过SWOT分析，其目的的是确认企业业当前的战略略于特定的强强势与弱势之之间的关系程程度，从而处处理和组织好好应付环境变变化的能力，，帮助企业找找出制定战略略的新发现。。结论一种战略分析析与规划的指指导模型三、公司的价价格和成本是是否具有竞争争性？评价公司的成成本相对其最最直接竞争对对手的成本所所具有的竞争争力是公司形形势分析中一一个必要和有有着至着重要要意义的部分分。成本差异可能能的来源1、从供应商那那里购买的原原材料、零配配件、能源及及其他产品时时所支付的价价格不一样。。2、所应用的基基本技术以及及工厂和设备备的寿命不同同。3、由于生产工工厂的效率不不一样，学习习及经验曲线线效应不一样样，人员工资资率不一样，，生产率不一一样，各个竞竞争厂商的生生产成本也会会不一样。4、营销成本、、销售和促销销费用、广告告费用、仓储储分销成本以以及管理费用用不一样。5、入厂运输成成本和出厂装装运成本不一一样。6、前向渠道分分销成本不一一样。7、通货膨胀、、外汇汇率和和税率的变动动。考察1、用来将公司司的价格和成成本与竞争对对手的价格和和成本进行标标杆学习；2、用来确定公公司某些活动动和功能的展展开是否在成成本上具有有有效性；3、用来揭示公公司的成本是是否同竞争对对手的成本保保持一致；4、用来确定哪哪些内部活动动和业务过程程需要进行检检测和改善。。价值链分析告告诉我们，有有力地管理公公司的价值链链对建立公司司有价值的胜胜任能力和竞竞争能力并将将这些能力充充分利用起来来形成公司持持久的竞争优优势起着至关关重要的作用用。结论一种战略分析析与规划的指指导模型四、公司竞争争地位如何？？1、如果现行的的战略继续执执行下去的话话（允许作一一些细微的调调整），那么么，公司的市市场位置将会会改善还是将将会恶化？2、在每一个行行业成功关键键因素以及竞竞争强势和资资源能力的每每一个测度指指标上，公司司相对其关键键的竞争对手手排名如何？？3、公司目前是是拥有相对竞竞争对手的竞竞争优势还是是处于劣势？？4、在已知行业业的变革驱动动因素、竞争争压力和竞争争对手的预期期行动的情况况下，公司捍捍卫其市场地地位的能力如如何？考察最关键的评价价涉及：如果果继续执行现现行战略的话话，公司的地地位很可能会会改善还是会会降低，公司司如何在行业业的关键成功功因素和其他他竞争成功的的主要决定变变量上赶上竞竞争对手，公公司是拥有竞竞争优势还是是拥有竞争劣劣势结论一种战略分析析与规划的指指导模型五、公司面临临的战略问题题是什么？确定和透彻地地理解一个企企业所面临的的战略问题是是有效的战略略制定工作的的一个前提条条件。为为了准确地地确定公司战战略行动日程程上要解决的的问题，应该该认真考虑以以下的问题：：

●现行行的战略能否否很好地防御御五种竞争力力量--特别是那些会会激化竞争的的力量？●●是否应该该调整当前的的战略以更好好地对行业中中重要的驱动动因素做出反反应？

●公公司现行的的战略是否与与行业的未来来成功因素很很好地匹配起起来了？●●公司现行行的战略是否否很充分地利利用了公司的的资源强势？？

●要纠纠正公司的资资源劣势和防防范公司所面面临的外部威威胁，公司应应该采取什么么措施？●●公司容易易受到一个或或多个竞争对对手所采取的的竞争行动的的伤害程度如如何？什么样样的措施可以以降低这种脆脆弱性？●●公司是否否拥有竞争优优势？或者，，公司是否应应该采取行动动来抵消公司司的竞争劣势势？

●公公司现行战略略的强点和弱弱点分别是什什么？

●是是否需要采采取额外的措措施来提高公公司的成本地地位、利用新新机会，以及及加强公司的的竞争地位？？考察利用公司形势势分析和行业业及竞争分析析的结果制定定一个战略日日程表。这里里的重点是做做出有关公司司战略的强势势和弱势的结结论，确定必必须解决的战战略问题。结论一种战略分析析与规划的指指导模型XX公司2001-2003年战略规划工工作会议主题题报告（案例例）2001-2003年战略规划工工作会议XXXXXX集团公司2000年9月26日战略规划的意意义和上次战战略规划效果果评估1998年《XX股份战战略规规划》和《XXX战略规规划》是一个个里程程碑1998年《XX股份战战略规规划》和《XXX战略规规划》传播了了战略略思想想“战略略规划划”已已经坚坚定地地成为为集团团“战战略管管理体体系””、““核心心竞争争力””和““企业业文化化”最最重要要、最最有活活力、、最有有前瞻瞻性和和战略略意义义的组组成部部分客观地地看，，1998年四家家SBU的战略略规划划所起起到的的实际际效果果是非非凡的的看得得见的的，具具体表表现在在：（1）各SBU的发展展战略略、目目标、、业务务组合合越来来越清清晰（2）在战战略的的指引引下，，几年年来的的投资资没有有发生生大的的偏离离或失失误（3）在全全系统统内统统一了了“战战略管管理””的语语言和和“战战略投投资””的模模式（4）部分分改变变了思思考问问题的的方式式、决决策的的科学学性和和程序序但也存存在问问题：：（1）1998年战略略规划划太激激进，，脱离离现实实性，，可操操作性性较差差（2）核核心竞竞争力力没有有量化化，财财务模模拟粗粗糙本次战战略规规划的的流程程如下下：2001年SBU战略规规划的的编制制1.6月开始始，9月30日结束束2.各专业业战略略管理理部总总经理理组织织编制制，与与SBU高度配配合3.不求厚厚度，，但求求实用用，进进一步步体现现“细细、实实、算算”的的作风风4.基础和和方法法：1998年的经经验、、历年年积累累的数数据资资料、、业已已形成成的表表达方方法、、要求求有创创新和和突破破5.结果体体现：：（1）形式式上：：每个个SBU编制一一本精精装的的《SBU战略规规划——2000~2003》；进一一步完完善““战略略规划划”文文本格格式，，生产产“标标准””模板板；进进一步步在体体系内内磨合合“战战略规规划””（2）内容容上：：战略略清晰晰、数数据准准确、、对SBU未来3年的发发展具具有实实际指指导作作用（3）培养养战略略管理理部和和SBU有关人人员；；具备备在任任何项项目上上输出出战略略的能能力投资要要有收收益，，支持持上市市公司司的业业绩，，特别别注重重现金金流，，股权权最大大化轻资产产结构构，受受投资资融资资能力力限制制，控控制关关键资资产，，充分分利用用社会会资源源配套套所投资资产业业市场场需求求长期期增长长，回回报长长期稳稳定，，考虑虑投入入产出出期和和产品品生命命周期期首先是是专业业化，，精益益化，，然后后是相相关多多元化化经营国国际化化：与与国外外大公公司的的合作作引进进技术术，占占领核核心技技术和和新产产品开开发的的制高高点；；市场场国际际化，，纳入入国际际采购购系统统（包包括OEM、主机机配套套、售售后市市场）），锤锤炼质质量和和队伍伍；采采购全全球化化，特特别是是轻资资产结结构下下的国国内配配套和和OEM，实现现低成成本延长后后向价价值链链，增增加金金融服服务业业务，，获取取更多多利润润，实实现大大公司司独有有的差差异化化战略略战略规规划的的基本本出发发点战略规规划的的基本本格式式（目目录））和编编制指指南1.发展历历程2.愿景和和目标标3.核心竞竞争力力规划划4.业务和和业务务组合合战略略5.财务规规划6.价值链链战略略7.新产品品开发发8.客户服服务和和保障障9.组织、、激励励和人人力资资源规规划10.财务模模拟11.附件：：SBU投资价价值分分析，，SBU董事长长致辞辞1.发展历历程内容提提要：：本次战战略规规划，，首先先用少少量的的篇幅幅介绍绍SBU历年的的经营营业绩绩、业业务组组合、、市场场拓展展、发发展轨轨迹，，并对对上次次战略略规划划作评评估表达方方式：：柱状状图、、曲线线、饼饼图、、瀑布布图、、表格格图示：：1990-2001年产量量及年年增长长率年均增增长率率(90-01)=8.2%单位：：万吨吨资料来源：文件编号2.愿景和和目标标内容提提要：：回顾本本公司司的发发展后后，用用简明明扼要要的语语言提提出公公司未未来中中长期期发展展目标标，用用数字字阐明明未来来3年的具具体目目标，，包括括：规模方方面：：销售收收入的的规模模、利利润的的规模模、资资产的的规模模、净净资产产规模模、市市值规规模、、人力力资源源的规规模（（三支支队伍伍：高高级经经营管管理团团队、、市场场营销销团队队、专专业技技术技技工团团队））能力方方面：：毛利率率、净净利率率、成成本利利润率率、质质量合合格率率、市市场占占有率率、新新产品品开发发率、、核心心竞争争力，，在并并购中中输出出战略略的能能力，，在整整合中中输出出激励励机制制的能能力，，尽职职调查查的能能力，，收购购谈判判的能能力，，整合合计划划的能能力，，快速速实现现整合合效益益的能能力、、全面面预算算管理理的能能力地位方方面：：净资产产收益益率、、每股股收益益、市市盈率率在中中国上上市公公司中中的地地位；；销售售收入入和净净利润润在中中国和和全球球同行行业中中的地地位法人治治理方方面：：投资管管理体体系、、战略略管理理体系系、经经营分分析体体系、、考核核激励励体系系、全全面预预算管管理体体系、、董事事会议议事规规则、、高管管人员员行为为规则则、流流程制制度的的执行行率、、表达方方式：：文字字、数数字、、图表表3.核心竞竞争力力规划划内容提要要：这是本次次战略规规划的重重点内容容之一。。有了目目标之后后，就要要评估现现有业务务的核心心竞争力力、规划划未来业业务的核核心竞争争力、培培育的核核心竞争争力、强强化的核核心竞争争力表达方式式：柱状图、、曲线、、饼图、、瀑布图图、表格格、文字字核心竞争争力规划划的要点点：（1）本行业业市场竞竞争和环环境（即即行业研研究的结结果）（2）主要竞竞争对手手过去3年的竞争争策略和和主要工工作（3）本公司司过去3年的竞争争策略和和主要工工作（4）主要竞竞争对手手未来3年可能采采取的竞竞争策略略（5）本公司司未来3年准备采采取的竞竞争策略略（6）主要竞竞争对手手的核心心竞争力力（比如如成本水水平、品品牌效应应、营销销服务体体系、优优秀人才才、领先先的技术术、不可可争夺的的资源占占有等））（7）本公司司的核心心竞争力力规划（1）已有业业务的核核心竞争争力评估估——案例1可以应用用量化的的波士顿顿矩阵方方法，评评估现有有业务是是否具备备核心竞竞争力，，为规划划企业未未来的核核心竞争争力提供供依据。。波士顿顿矩阵的的二个变变量为：：市场吸吸引力和和业务经经营能力力。业务1的市场吸吸引力的的量化表表征：

要

素

权数

评分1-5

价值

整体市场规模

0.20

4.00

0.80

年市场增长率

0.20

5.00

1.00

历史毛利率

0.15

4.00

0.60

竞争强度

0.15

2.00

0.30

技术要求

0.15

4.00

0.60

受通货膨胀/紧缩危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

环境影响

0.05

3.00

0.15

社会政治法律

--

--

--

市场吸引力

1.00

3.70

已有业务务的核心心竞争力力评估——案例业务1的经营能能力的量量化表征征要

素权数评分1-5价值市场份额0.104.000.40市场份额扩大0.152.000.30产品质量0.104.000.40品牌信誉0.105.000.50分销网络0.054.000.20促销效果0.053.000.15生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效0.103.000.30管理人员0.054.000.20业务实力1.003.40——量化的波波士顿矩矩阵中，，SBU各项业务务的竞争争力地位位，以便便确定哪哪些业务务具备了了核心竞竞争力，，哪些业业务没有有核心竞竞争力1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引引力高中低竞争能力力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小小表示业业务规模（比比如占总总销售或利润润的比例例）已有业务务的核心心竞争力力分析——通过波士士顿方法法，退出出没有和和无法培培育核心心竞争力力的行业业和企业业，确定定准备培培育核心心竞争力力的行业业和企业业，加强强已经具具备核心心竞争力力的行业业和企业业保持优势势以最快可可行的速速度投资资发展集中力量量市场吸引引力竞争能力力巩固投资资向市场先先驱挑战战选择性加加强实力力强化薄弱弱地区有选择发发展集中有限限力量努力克服服缺陷如无明显显增长就就放弃选择发展展在最有吸吸引力细细分市场场重点投投资加强竞争争力提高生产产力选择或管管理现有有收入保护现有有计划在获利能能力强风风险低的的部门集集中投资资有限发展展或缩减减寻找风险险小的发发展方向向，或收收缩投资资，合理理经营巩固与调调整设法保持持现有收收入集中力量量于有吸吸引力的的部门保存力量量保持现有有收入在大部分分获利细细分市场场保持优优势产品线升升级降低投资资放弃在赚钱机机会最大大时出售售降低固定定成本并并避免投投资已有业务务的核心心竞争力力分析（3）从竞争的的角度评评估和设设计SBU价值的方方法——案例4销售利润率预期利润润增长率总资产周转率战略控制制指数市值比销售收入入030%020%003.010010倍SBU对手1对手1对手1对手1对手1SBUSBUSBUSBU从竞争的的角度评评估和设设计SBU价值的方方法——案例保护利润的强度指数得分战略控制指数的评判标准案例高10建立行业标准高9控制价值链较高8领导地位较高7良好的客户关系中6品牌,版权中52年的产品领先期较低41年的产品领先期低310%-20%的成本优势无2具有平均成本无1成本劣势战略控制制指数的的确定方方法4.业务和业业务组合合战略业务战略略1——各项业务务的会计计统计和和经营效效能：是是本次战战略规划划重要内内容之一一，当核核心竞争争力规划划好后，，就要规规划具体体每项业业务。包包括（1）产品的的市场预预测：各各产品2000-2003年销售预预测、市市场占有有率预测测（2）产品的的成本预预测：（3）产品的的效益预预测：（4）按照事事业部分分类统计计（5）按照市市场区域域分类统统计（6）按照分分子公司司、工厂厂分类统统计（7）SBU总部费用用预测（8）各分子子公司经经营效能能预测（（经营效效能是指指任何企企业都有有可比性性的相对对指标，，如净利利润/占用的资资产、毛毛利率、、净利润润率、净净资产收收益率、、成本利利润率、、资产负负债率、、固定资资产/总资产、、应收帐帐款回收收率、应应收帐款款周转率率、存货货周转率率、总资资产周转转率、产产销率、、经营净净现金流流量/净利润、、市场占占有率、、人员流流动率、、质量合合格率、、客户投投诉率、、相同产产品单位位成本等等）（9）业务的的保障——法人治理理结构的的完善业务战略略2——各项业务务的发展展和重组组：是本本次战略略规划重重要内容容之一，，当目前前已有的的每项业业务的战战略清晰晰后，就就要根据据3年发展目目标和确确定的核核心竞争争力来规规划业务务组合战战略。包包括（1）退出业业务：不不具备或或无法培培育核心心竞争力力业务退退出的具具体措施施和计划划（时间间表）（2）培育业业务：如如何做大大做强，，技术改改造、新新建项目目、并购购、整合合、物流流系统改改进、销销售系统统改进、、采购系系统的改改进、客客户服务务系统的的改进、、降成本本措施、、内部资资产重组组、引进进合资项项目、应应收款管管理改进进、库存存管理改改进、固固定资产产清理、、（3）强化业业务：如如何保持持优势，，加强优优势，业业务平台台的建立立和作用用发挥、、并购、、整合、、扩大投投资、进进一步降降低成本本、建立立新型的的合作体体系、ERP的实施、、全球业业务统一一结算系系统、全全球采购购系统、、全球销销售系统统业务组合合战略：：（1）战略投投资性业业务（长长期培育育和强化化的业务务）（2）财务投投资性业业务（短短期高利利润，并并有退出出方案的的业务，，也可能能转化为为战略或或风险业业务）（3）风险投投资性业业务（中中短期培培育，作作为高PE出售的业业务）业务战略略中金融融工具的的使用：：金融租赁赁等工具具在业务务战略规规划中作作为润滑滑剂灵活活应用4.业务和业务务组合战略略4.业务和业务务组合战略略业务和组合合规划重点点：重点一：作为投资公公司，业务务战略规划划最重要的的是公司现现金流最大大化的战略略，在评估估现有业务务的时候，，将那些能能够给SBU带来现金流流的业务和和方法（如如扩大股权权比例，或或者变为全全资子公司司、减少应应收款项、、减少库存存、减少资资金沉淀，，减少资金金占用）作作为重点，，而那些不不能带来现现金流或未未来现金流流会枯竭的的业务、项项目、经营营政策要退退出、废除除或终止，，这类新项项目不能批批准重点二：新项目以高高利润率、、高增长、、大市场规规模、传统统产业为主主重点三：重视现有业业务的整合合、经营能能力的提高高、现有业业务平台作作用的发挥挥重点四：确保每年的的每股收益益在0.4元以上，当当前与未来来3年-5年的收益相相结合，既既不能使短短期内收益益减少，又又不能透资资，未来没没有收益。。规划的出发发点是：股东价值最最大化业务重组业务

业务重组战略

。。。

出售，资产置换，股权置换

分拆上市

内部合并

管理层收购

业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离）

管理组合新公司（如管理公司）

子公司分公司化（股权最大化）

减少股权（股权最小化）

资产租赁出去

托管（股权托管，收益托管，经营托管）

引进国外资本、技术

技术改造产品升级

注销

业务组合分分析——不断调整业业务结构，，确保不间间断式发展展业务增长性性（销售增增长率%）业务收益性性（毛利率率%）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行业/现在/3年后业务组合分分析——确保上市公公司的股东东价值价值增值性性（投资回回报率%）投入产出性性（资产收收益率%）0100030XX/行业/现在/3年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7业务组合分分析——维持长期稳稳定的收益益投入产出期期规划产品生命周周期规划（（市场需求求预测）

投入计划/融资计划

产品计划/利润计划

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

T11509C

经营环境分分析投资环境（1）税收优惠惠、资产剥剥离（2）就业政策策、解决富富余人员（3）进出口政政策（关税税和退税））配套环境（1）（2）（3）（4）（5）与国外大公公司的合作作可能性（1）（2）（3）结构分析投资结构经营现金流流量结构业务投资结结构股权投资结结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务现金流流结构股权现金流流结构100%=20亿长期投资资100%=5亿经营现金金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。结构分析资本结构损益结构业务投资结结构股权投资结结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务现金流流结构股权现金流流结构100%=20亿长期投资资100%=5亿经营现金金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务组合战战略——案例分析股东的考虑对投资对象绩效的关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力11对董事和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合投资考虑的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量持续稳定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、管理团队业务组合—案例——模型产业增长率投资组合产业增长率%大于10050-10020-5010-20小于10投资资产所占比例%102040255净资产收益率投资组合净资产收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投资资产所占比例%1020402010营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占比例%10303015105*营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量/流动负债产业风险度投资组合行业信用度好一般差客户的依赖性高中低投资资产所占比例%305020投资资产所占比例%204040产业竞争程度高中低供应商的依赖性高中低投资资产所占比例%205030投资资产所占比例%105040资产负债率高中低团队能力和稳定性高中低投资资产所占比例%105040投资资产所占比例%702555.财务规划内容提要：：当业务战略略规划好之之后，就需需要投资、、融资，平平衡现金流流，财务规规划就是根根据业务战战略，设计计未来3年的财务结结构，最终终形式是用用三张（简简化）的报报表体现，，具体的内内容包括（1）投资计划划（花钱的的项目）（2）融资计划