企业业务战略竞争战略的选择k

企业业务战略

—竞争战略的选择重庆大学工商管理学院1教学目标：通过本章的学习，你能够做到：1、了解一般竞争战略的基本类型；2、掌握居于行业不同发展阶段的企业竞争战略的选择；3、掌握居于行业不同位置的企业竞争战略的选择；竞争战略案例分析“万和”“万家乐”相逢市场决胜负

一、两强碰撞在所难免1999年，对于广东万和电器有限公司来说，它的“紧盯”战术终于见了成效，一份盖有“国家统计局计算中心”公章的证书，把万和牌热水器列为“1998年度中国市场综合占有率位于同行业第一名”。不管这份从国家权威统计部门发出的统计资料是否具有“权威性”，万和已经有足够的理由向多年来压在其头上的“老大”——万家乐叫板了!或许是要维护万家乐在热水器行业中“老大”的尊严，就在万和向新闻界发布其“不须再坐二望一”的同时，万家乐也同样出示了一份“国家统计局中国统计信息咨询中心(CSICC)1998年底全国100家商场统计调查结果”，凋查结果表明：广东万家乐燃气具有限公司热水器(含燃气式、电式)总市场占有率28％，列第一位；另据万家乐方面提供的数字，万家乐燃气热水器1998年市场占有率44％，位居第一。一个行业，两强并立，并不奇怪，奇怪的是一下子“出了两个第一”。统计数字或许并不直接说明问题，但在这“两个第一”的背后，却标志着多年来“两万”之争的明显升级。其实，“两个第一”的出现，仅仅是一年多来市场上“两万”之争，的一个阶段性的“成果”，要想找到“两万”之争真正的导火索，还得看看中国燃气热水器行业生产及市场的现状：据1998年统计的数字，目前，全国获得燃气热水器生产许可证的企业共153家，其中年产量在10万台以上的只有10余家，90％的企业年产量在5万台以下，此外还有一批无生产许可证的作坊式企业。而据1998年8月国家统计局所属有关部门在全国35家大型商场对于燃气热水器的零售调查显示：万家乐零售量1488台，市场占有率28．687％，万和零售量1395台，市场占有率26．594％。仔细观察一下，活跃在燃气热水器市场上的只是寥寥几个“巨头”，其他大多数品牌只能默默充当起“绿叶”的角色，而真正能够呼风唤雨的只有两位“巨人”，一个是万家乐，另一个就是万和，而它们均来自广东的顺德，一为国家控股51％的国营上市企业，一为以热水器、消毒柜为龙头，金融、化工为两翼的民营集团企业。由此看来，万家乐与万和的碰撞在所难免。二、万和挑起“价格战”在企业彼此的角力中，最为见效的手段莫过于动用“价格战”这把利剑!而在“两万”之争的过程中，率先挥动这把“剑”的却是在当时总体实力“稍逊一筹”的万和。从去年6月中旬开始，广州、北京等地的报纸陆续以“万和热水器欲打价格战”为属相继刊出有关报道，这些报道虽没有直面冲击万家乐的词句，但它咄咄逼人势不可档。万和“价格战”的打法可谓是釜底抽薪，将整个行业的利润秘密告诉大众：燃气热水器高峰期利润达到令人咋舌的地步，这就是广东顺德沿广珠一线至少有百家以上燃气热水器企业的根本原因。回顾热水器行业90年代初以万家乐和神州为焦点的广告大战，虽然狼烟滚滚，但消费者得到了多少真正的实惠?万和正是看准了热水器价位普遍偏高，才率先让利，还惠于消费者。同时万和公布：自己的利润达15％，按照万和燃气热水器的价位还可以下压5个百分点。三、万家乐树起“安全牌”然而就在万和以低价格大肆攻城掠地，抢占市场的时候，一场猝不及防的反击开始了。1998年的8月底到9月初的几天内，北京、广州两地的媒介率先对万和的“价格战”发出责难：《燃气热水器谨防误入降价怪圈》，《水火之间，价格第一还是安全第一?》……这些文章巧妙地将“价格第一”还是“安全第一”进行了有意的对立，为了充分说明这种对立，文章列举旁证：“接受央视调查的消费者众口一词地表示，影响其购买热水器的首要参考因素是安全而不是价格，这与‘价格第一消费定理大相径庭’……”如果上述文字字还只是停留留在旁征博引引后的动之以以情、晓之以以理的话，那那么下段文字字可能就让万万和暴跳如雷雷，蒙冤叫屈屈了：“据热热水器业内专专家介绍，目目前市场上销销售的三四百百元的廉价低低质机，确实实出现了偷工工减料的现象象，产品的不不完全燃烧、、一氧化碳排排放量、气密密性等安全指指标严重下降降，有的企业业悄悄地将主主燃烧器和水水箱的原材料料厚度从0．．4毫米更换换为0．3毫毫米。这样的的产品虽然出出厂检测可能能是合格的，，但使用了一一段时间后极极易被烧坏，，进而直接威威胁到人身安安全。这种现现象的产生，，缘于某些企企业钻了国家家目前尚无热热水器主要零零部件国标的的空子……””1998年9月月3日，，万家乐乐公司锣锣鼓喧天天、彩旗旗猎猎，，隆重庆庆祝第1500万台万万家乐产产品下线线。庆祝祝会上，，身兼中中国五金金制品协协会燃气气分会理理事长的的万家乐乐总经理理潘泽明明宣布：：为了抵抵制某些些企业偷偷工减料料、将货货就价的的行为，，自即日日起，万万家乐热热水器在在全国实实施“开开盖销售售”，以以利消费费者货比比三家。。万家乐凌凌厉的攻攻势使万万和在北北京的销销售形势势受到严严重挫折折，各式式各样的的电话飞飞向万和和，万和和纵然浑浑身是嘴嘴也无法法解释。。后来有记记者在采采访万家家乐广告告部的一一位负责责人时曾曾问道：：去年9月份的的那场““安全第第一”的的宣传攻攻势是否否是万家家乐有意意而为之之?这位位负责人人回答：：“我们们万家乐乐一贯的的主导思思想就是是‘安全全第一’’，价格格原理决决不适用用于燃气气热水器器这种特特殊的产产品，我我们不主主张打价价格战，，我们的的宣传方方向也是是冲着安安全去的的，这也也代表了了一些行行业主管管部门的的思想。。”四、万和和调整宣宣传策略略事到如此此，万和和方面才才意识到到自己的的某种失失误———价格优优势并不不需要商商家过多多强调，，而性能能优势则则需要反反复强调调，但恰恰恰在这这个方面面，万和和公司恃恃其产品品性能的的优越而而不屑于于大加宣宣传，结结果使他他们遇到到了意想想不到的的麻烦。。此后不久久，万和和在许多多媒体上上展开了了新一轮轮的宣传传攻势，，与上轮轮的宣传传不同的的是，万万和没有有再强调调消费者者已经明明知的““价格优优势”，，而是把把1998年万万和集团团四大系系列产品品又以优优异的质质量通过过国家各各种专项项质量抽抽检，其其中燃气气热水器器在国家家质量技技术监督督局的““3•15行动动”抽查查中名列列前茅，，并在中中央电视视台“3·15”消消费者权权益保护护日晚会会上受到到国家质质量技术术监督局局的重点点表彰；；以及万万和燃气气热水器器在国家家质量技技术监督督局抽检检中排位位“第一一”等内内容进行行了大力力传播。。与此同时时，万和和还不断断地把企企业内部部管理机机制和经经营方略略公之于于众，让让消费者者了解：：“低价价不等于于低质””，万和和产品的的低价是是其管理理上的优优势以及及企业特特有的机机制活力力造成的的。万和副老老总叶远远璋在广广东的一一家媒体体上这样样表达———价格与安安全并非非水火不不容，万万和敢于于进行低低价销售售靠的是是企业整整体的良良性运转转，不断断提高管管理、技技术水平平换来的的。其中中降价促促销引起起同行的的“声讨讨”，实实际上是是机制的的碰撞。。银行负债债率为零零是万和和人极为为自豪的的一件事事。我们们活得比比同行中中别的集集体企业业轻松得得多。万万和是私私营企业业，“分分分钱是是肉”的的口号令令万和人人对资金金的运用用明显精精打细算算，厉行行节约，，减少了了绝大部部分不必必要的中中间环节节和流通通费用。。例如企企业中层层管理人人员只有有20人人，而竞竞争对手手的管理理人员数数倍于它它；进货货材料都都是第一一手，没没有中间间渠道，，严格控控制材料料价格；；严抓过过程控制制，成品品率高；；热水器器零配件件多不委委托其他他厂生产产，90％以上上是自己己生产。。产品成成本控制制在最低低点，这这些使万万和在一一个良性性循环的的机制上上运行，，成本自自然就比比竞争对对手低。。叶远璋还还算下一一个数，，以万和和目前盈盈利10％的价价格销售售，竞争争对手必必须赔本本，因此此万和如如果在商商场上进进行“价价格战””，明显显具有绝绝对的优优势。对于万和进进行低价竞竞争，企业业不可能有有利润的指指责，叶先先生认为，，万和的低低价位策略略不等于价价格战，近近年来燃气气具暴利时时代已结束束，目前万万和产品利利润还能维维持在15％，企企业走薄利利多销、让让利于顾客客的路子，，不正当竞竞争指责纯纯属空穴来来风。五、万家乐乐再打“技技术牌”正当万和吸吸取教训，，改变一味味猛冲硬打打的战略时时，擅于暗暗渡陈仓、、迂回作战战的万家乐乐又有了新新动作。1999年年初，北京京的一家地地方媒体上上又推出了了这样一则则文章。文文中用大量量的数据与与技术分析析表明，强强排式燃气气热水器是是发展的新新方向，而而无论是从从安全的角角度，还是是从今后世世界潮流的的发展趋势势上看，直直排式燃气气热水器必必将遭到淘淘汰，并且且呼吁中国国行业主管管部门，学学习香港的的经验，正正式立法，，完全限制制直排式用用于沐浴。。文章虽未涉涉及任何一一家热水器器生产企业业的名称，，但明眼人人都知道，，1998年，万家家乐向社会会大批量推推出的正是是“强排冬冬夏型B5系列热水水器”，而而这种产品品是“能够够真正保证证消费者做做到‘人气气分离’，，是一种能能将安全事事故降到最最低，甚至至为零的最最好产品””(该话引引自万家乐乐公司的对对外宣传材材料)。而万和在1998年年最引以为为豪的却是是，在国家家技术监督督部门的抽抽查中“万万和直排热热水器连续续两年质量量合格”。。面对新的压压力，万相相不得不赶赶快对外发发布消息，，在承认强强排式是未未来热水器器行业发展展的一个大大方向的同同时，宣称称早在几年年前，万和和就已率先先研制出中中国首创的的10B微微电脑强排排式热水器器，并投入入巨资，进进行强排式式热水器的的研制与生生产，加强强技术储备备，用直排排式与强排排式两只拳拳头打市场场。与此同同时发表预预测，近几几年来占据据中国市场场近50％％的直排式式热水器将将在1999年乃至至很长一段段时间里居居主导地位位。六、“两万万”的下一一仗：品牌牌之战经过了数个个轮次的““价格战””与“安全全战”以及及最近发生生的“技术术战”，““排名战””，万和与与万家乐似似乎都已认认识到，竞竞争是不可可避免的，，但竞争绝绝不能仅仅仅停留在互互相攻击这这种“较低低的档次””上面，企企业已经进进入了“品品牌竞争””的时代。。前不久，笔笔者在采访访万家乐的的一位广告告宣传负责责人时发现现，在万家家乐表态中中没有了以以往的“针针对性”，，而是举了了万家乐在在技术、产产品服务等等若干方面面的优势，，要突出的的只有一个个概念：万万家乐要当当中国热水水器第一品品牌。而与此同时时，从广东东方面也传传来消息，，在“两万万”纷争期期间一直在在幕后没有有露面的万万和董事长长卢楚其终终于走到了了台前，他他在反思在在此之前的的“两万””之争时坦坦言：“当当时大家都都不冷静，，不理性，，只顾互相相攻击以泄泄愤，没有有站在行业业的高度看看问题，我我们缺乏大大企业的风风度。”在谈到万和和与万家乐乐今后的竞竞争势态时时，卢楚其其说道：““在品牌和和知名度上上万家乐比比万和有优优势，而万万和由于企企业还很年年轻，很多多方面还不不够完善。。1999年，万和和将在品牌牌塑造方面面下功夫，，全面提升升万和的品品牌形象和和知名度。。”正是出于以以上考虑，，卢楚其表表示，万和和希望能从从低层次竞竞争中摆脱脱出来，全全面提升万万和自身的的竞争能力力。摘自《工商商时报》1999年3月29日第一节一一般竞争争战略竞争优势低成本独独特性成本领先产品差异目标成本领先专一集中产品差异专一战略目标整个市场特定细分市场一、成本领领先战略成本领先战战略又称低低成本战略略，即使企企业的全部部成本低于于竞争对手手的成本，，甚至是在在同行业中中最低的成成本。实现现成本领先先战略需要要一整套具具体政策：：经营单位位要有高效效率的设备备、积极降降低经验成成本、紧缩缩成本开支支和控制间间接费用以以及降低研研究与开发发、服务、、销售力量量、广告等等方面的成成本。要达达到这些目目的，必须须在成本控控制上进行行大量的管管理工作。。为了与竞竞争对手相相抗衡，企企业在质量量、服务及及其它方面面的管理也也不容忽视视，但降低低产品成本本则是贯穿穿整个战略略的主题。。成本领先战战略的优缺缺点：益处：1、企业处处于低成本本地位上，，可以抵挡挡住现有竞竞争对手的的对抗。2、面对强强有力的购购买者要求求降低产品品价格的压压力，处于于低成本地地位的企业业在进行交交易时掌握握有更大的的主动权，，可以抵御御购买者讨讨价还价的的能力。3、当强有有力的供应应商抬高企企业所需资资源的价格格时，处于于低成本地地位的企业业可以有更更多的灵活活性来解决决困境。4、企业已已经建立起起的巨大的的生产规模模和成本优优势，使欲欲加入该行行业的新进进入者望而而却步，形形成进入障障碍。5、在与替替代品竞争争时，低成成本的企业业往往比本本行业中的的其他企业业处于更有有利的地位位。成本领先战战略的风险险：1、技术上上的变化将将过去的投投资与学到到的经验一一笔勾销；；2、产业的的新加入者者或追随者者通过模仿仿或者以其其对高技术术水平设施施的投资能能力，用较较低的成本本进行学习习；3、由于将将注意力放放在成本上上，因而无无法看到所所需产品或或市场营销销的变化；；成本膨胀削削弱了公司司保持足够够价格差的的能力，用用以抵消竞竞争对手们们的品牌形形象或其他他产品差异异努力的影影响，需要要设法保持持足够的价价格差。案例评析：：20年代的的福特汽车车公司曾经经通过限制制车型及种种类、采用用高度自动动化的设备备等手段推推行成本领领先战略。。然而，当当许多收入入高，同时时已购置了了一辆车的的买主考虑虑再买第二二辆车时，，市场开始始更偏爱时时髦的式样样、多变的的型号、舒舒适型、封封闭型的车车。通用汽汽车公司看看到了这种种趋势，并并对开发出出型号齐全全的各种汽汽车进行投投资，很快快取得了效效果。福特特公司为把把被淘汰的的生产成本本降至最低低而付出了了巨额投资资，这些投投资成了一一种顽固的的障碍，使使福特公司司的战略调调整遇到了了极大的困困难并付出出了很大的的代价。成本领先竞竞争战略的的特点战略目标：：广泛跨越市市场的各个个部分，注注重价格的的顾客。竞争优势的的基础：成本低于竞竞争对手。。产品线：达到基本质质量的基本本产品，附附加特色不不多(产品质量可可接受，选选择余地有有限)。产品生产重重点：不断寻求在在不牺牲可可接受质量量和关键特特色的前提提下降低成成本。营销重点：：强调低价格格的产品特特色。战略的支持持：所有战略要要素都以获获取成本优优势为目的的成本优势的的主要来源源1、与经营营规模或经经验积累有有关的成本本优势来源源规模经济/规模不经济济产能利用率率学习曲线经经济2、与经营营规模或经经验积累无无关的成本本优势来源源投入价格地理位置密度经济技术优势时机因素自主政策选选择政府政策3、与交易易组织有关关的成本优优势来源纵向一体化化/资源外包合作组织效率规模经济的的主要来源源（1）固定成本本的不可分分割性和分分摊（2）与专业化化有关的变变动投入生生产率的提提高（3）平方-立方法则（4）存货（5）营销经济济性（6）采购经济济性规模不经济济的来源（1）有效规模模的物理限限制（2）人工成本上上升（3）激励与工人人积极性（4）官僚主义与与管理不经济济（5）与市场及供供应商的距离离二、差异化战战略差异化战略是是企业使自己己的产品或服服务区别于竞竞争对手的产产品或服务，，创造出与众众不同的东西西。一般来说说，企业可以以在下列几个个方面实行差差异化战略：：产品设计或或商标形象的的差异化；产产品技术的差差异化；顾客客服务上的差差异化；销售售分配渠道上上的差异化等等。应当强调调的是，产品品或服务差异异化战略并不不是讲企业可可忽视成本因因素，只不过过这时主要战战略目标不是是低成本而已已。益处：1、建立起顾顾客对产品或或服务的认识识和信赖，当当产品或服务务的价格发生生变化时，顾顾客的敏感程程度就会降低低。2、顾客对商商标的信赖和和忠实形成了了强有力的行行业进入障碍碍。3、差异化战战略产生的高高边际收益增增强了企业对对付供应商讨讨价还价的能能力。4、企业通过过差异化战略略，使得购买买者缺乏与之之可比较的产产品选择，降降低购买者对对价格的敏感感度。5、企业通过过差异化战略略建立起顾客客对本产品的的信赖，使得得替代产品无无法在性能上上与之竞争。。风险：1、实行低成成本的竞争对对手与实行差差异化方针的的公司的成本本差距过大，，以致于产品品差异化不再再能笼络住顾顾客；2、买方需要要的差异化程程度下降；3、模仿使已已建立的差别别缩小。案例评析：当年日本本田田公司和索尼尼公司在向美美国市场进攻攻时，针对美美国市场为被被满足的需求求，开发出了了轻型摩托车车和小型电视视机，但被傲傲慢的美国公公司视为“玩玩具”和“玩玩物”，认为为它们成不了了“气候”，，不会被市场场所接受。事事实上，由于于汽车价格的的上涨，摩托托车开始成为为短途交通工工具，本田公公司正是抓住住了这一商机机，利用美国国公司的僵化化、麻痹思维维弱点，进行行积极的思维维创新，获得得了巨大的成成功。案例评析：目前市场竞争争中最亮丽的的风景线是家家用电器大战战，电冰箱行行业也不例外外。海尔、容容声、美菱、、新飞等品牌牌占据了国内内市场的绝对对份额。各个个企业都采取取了差异化战战略；海尔强案例评析：我国台湾的一一个贸易拓展展团把2万把把雨伞销往美美国。这批雨雨伞的质量并并不高，用几几次就报废了了，但在市场场上却很畅销销。原来，美美国人外出多多半坐轿车，，只在交通不不便时才需步步行，因此，，用雨伞的机机会很少。美美国无制伞厂厂，也无修伞伞匠。美国人人用雨伞一般般使用2~3次就扔掉了了。台商就根根据美国雨伞伞市场的消费费特点，设计计出了这种并并不要求质量量坚固，但颜颜色、花样、、价格合理的的雨伞，一般般2~3美圆圆一把，正投投美国消费者者所好，于是是这种雨伞占占领了美国市市场的60%。产品差异化竞竞争战略的特特点战略目标：广泛跨越市场场的各个部分分。注重价值值的顾客。竞争优势的基基础：为顾客提供不不同于竞争对对手的特色和和价值。产品线：产品变型很多多，选择余地地很大，重视视所选定的差差异化特色。。产品生产重点点：以各种方式为为顾客创造价价值，努力追追求产品的卓卓越性。营销重点：强调产品特色色和为顾客创创造的价值，，收取高价以以补偿差异化化所带来的高高成本。战略的支持：通过使顾客所所相信和接受受的方式使产产品差异化。。注重不断的的改进和创新新，走在模仿仿者前面。三、集中化战战略是指企业的经经营活动集中中于一特定的的购买者集团团、产品线的的某一部分或或某一地域上上的市场。它它的关键在于于能够比竞争争对手提供更更为有效和效效率更高的服服务。目标集集中战战略在在以下下一些些场合合具有有吸引引力：：（1）目标标小市市场有有一定定规模模，可可以盈盈利；；（2）目标标小市市场有有很好好的成成长前前景；；（3）目标标小市市场不不是主主要竞竞争厂厂家争争夺的的重点点；（（4）采用用专一一化战战略的的企业业拥有有能有有效服服务目目标小小市场场的资资源和和能力力；（（5）采用用专一一化战战略的的企业业能凭凭借其其所建建立起起来的的产品品声誉誉和顾顾客忠忠诚来来防御御挑战战者。。目标集集中战战略在在下列列情况况下能能取得得最好好的效效果：：（1）定位位于多多个细细分市市场的的竞争争厂家家很难难满足足目标标小市市场的的专业业化或或特殊殊需求求，或或者满满足该该市场场需求求的代代价高高昂；；（2）没有有其他他的竞竞争厂厂家在在同样样目标标细分分市场场进行行专业业化经经营；；（3）企业业没有有足够够的资资源和和能力力进入入更多多的细细分市市场。。风险主主要有有：（（1）竞争争对手手可能能会寻寻找可可与专专一经经营企企业匹匹敌的的有效效途径径来争争夺该该目标标市场场；（（2）目标标小市市场顾顾客的的需求求偏好好可能能会转转向大大众化化市场场或其其他细细分市市场，，细分分市场场间差差异的的削弱弱会降降低目目标小小市场场的进进入壁壁垒；；（3）如果果专一一经营营企业业的目目标细细分市市场利利润非非常丰丰厚，，可能能会刺刺激其其他竞竞争厂厂家进进入，，瓜分分该市市场上上的利利润。。案例分分析：：格兰兰仕招招惹是是非进入1999年年，国国内的的消费费品市市场依依然没没有多多大起起色，，然而而位于于广东东顺德德的格格兰仕仕集团团却在在年初初提出出了一一个惊惊人的的“九九九归归一””的年年度目目标；；即在在1999年里里，产产销规规模扩扩至600万台台．把把微波波炉在在国内内市场场的占占有率率提高高到80％％以上上，并并通过过引进进外国国资本本来全全面启启动规规模1200万万台的的生产产基地地，形形成格格兰仕仕在微微波炉炉市场场中的的“江江山一一统””。自1992年格格兰仕仕集团团决定定上马马微波波炉以以来，，价格格战这这把双双刃剑剑便是是格兰兰仕手手中挥挥之不不疲的的一件件法宝宝。1996年年8月和1997年年10月，，格兰仕两两度降价40％，杀杀得微波炉炉市场一片片“血雨腥腥风”，1998年年4月的““春季总攻攻”，更使使得格兰仕仕确立了““唯我独尊尊”的市场场局面，当当年5月份份格兰仕微微波炉在国国内市场占占有率竟高高涨到73.15％％，把国内内外其他品品牌远远地地抛在了后后头。格兰仕发动动价格战的的“战果””是显著的的。微波炉炉从两三千千元一台的的奢侈品变变成了几百百元一台的的家用普通通电器，与与此同时，，20多家家微波炉厂厂在市场上上消失了，，余下的十十几家在为为那不高的的市场份额额苦苦挣扎扎……格兰仕的这这种做法遭遭到了同行行的一致““谴责”也也是必然。。1998年格兰仕仕便是在一一片“杀手手”、“屠屠夫”、““大白鲨””的骂声中中登上年产产销量第一一的宝座的的。其实早早在1997年9月月，便有40多家微微波炉生产产厂商联名名状告其进进行不正当当竞争，在在1997年11月月的珠海会会议上，格格兰仕更是是遭到同行行的“围攻攻”，不少少代表认为为：“由格格兰仕挑起起的价格战战，使得现现在微波炉炉市场内各各品牌互相相残杀，使使厂家不是是考虑怎样样进一步提提高技术含含量、丰富富品种，而而是一门心心思地压低低成本，质质量下降，，功能减少少，甚至粗粗制滥造，，如此恶性性循环，何何谈与国外外品牌抗衡衡，振兴民民族工业?”面对种种指指责，格兰兰仕依然是是我行我索索，用格兰兰仕副总经经理俞尧昌昌的话说：：“我们就就是要把一一些中小企企业在尚未未成熟之前前扼杀在摇摇篮里。至至于那些所所谓的竞争争对手，在在我们降价价之初往往往以为我们们是搞库存存甩卖，是是战术性的的，没想到到我们的降降价是战略略性的，趁趁他们没反反应过来。。我们则一一浪推一浪浪，直到把把他们打趴趴下为止。。”话说得虽然然血淋淋，，但从另一一个侧面正正是揭示了了市场的残残酷性，而而格兰仕正正是成功地地运用了““降价斗旺旺销→扩张张→封锁→→再降价→→再旺销→→再扩张→→再封锁””的价格策策略，使得得格兰仕能能够“独步步天下”。。案例评析：：格兰仕公司司成功地从从服装业转转移到微波波炉行业后后，采取了了以规模化化为重点的的集中战略略发展单一一的微波炉炉产品，即即把所有的的“鸡蛋””都装在微微波炉里。。对此，格格兰仕副总总裁说：““就格兰仕仕的势力而而言，什么么都干，则则什么都可可能完蛋了了，所以我我们集中优优势兵力于于一点”。。1999年该公司司产量近600万台台，市场占占有率高达达70%，，目前，格格兰仕已成成为中国微微波炉第一一品牌。目标集中竞竞争战略的的特点战略目标：：一个很小的的细分市场场，该细分分市场中顾顾客的需求求偏好明显显区别于其其他细分市市场。竞争优势的的基础：在所专注的的市场上提提供低价格格或符合顾顾客需要的的产品。产品线：：接照目标市市场的特定定需求提供供产品或服服务。产品生产重重点：为小市场进进行产品或或服务的定定制。营销重点：强调其专业业化。战略的支持持：专注于特定定目标市场场的经营，，决不损害害企业的专专业化形象象而进入那那些顾客需需要完全不不同的细分分市场或增增加产品种种类来扩大大市场。四、选择一一般竞争战战略的原则则1、从三种种竞争战略略中择一的的原则一个经营单单位可以在在不同的产产品线上采采取不同的的竞争战略略。如奔驰驰公司的轿轿车和卡车车。一个经营单单位可以在在价值链的的不同活动动上采取不不同的竞争争战略。例例如，可以以在生产环环节上采取取成本领先先战略，而而在销售和一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。2、从每一一企业具体体情况出发发选择战略略企业所面临临的生产力力与科技发发展水平。。企业自身的的生产与营营销能力。。企业产品的的市场寿命命周期。产品的类别别：资本品品与消费品品、日用品品与耐用品品。第二节居居于行业不不同

竞争争位置的战战略选择后发企业的的进攻竞争争战略防御竞争战战略（先发发企业）一、后发发企业的进进攻竞争战战略（一）后发企企业的不利条条件：1、研究开发发费用少；2、在生产和3、直接销售的机会少，把握市场需要有一定困难；4、在用户和社会中的名望低；5、筹集资本的困难大；6、职工的士气低；7、总资本利润率低。（二）后发企企业的战略路路线1、扩大市场场占有率，轻轻视资本收益益率2、扩大市场场占有率，也也扩大收益率率3、保持一定定的市场占有有率，重视资资本收益率4、确保市场场占有率，牺牺牲收益率5、减少市场场占有率，扩扩大收益率6、减少市场场占有率也减减少收益率（三）进攻战战略——瞄准准出头鸟1、进攻领先先者的条件挑战者要成功功地进攻领先先者需要满足足三个基本条条件：（1）拥有一一种持久的竞竞争优势（2）在其他他方面程度接接近（3）具备某某些阻挡领先先者报复的办办法满足三个条件件的困难很案例分析不可盲目出击击——雅马哈公公司功败垂成成的教训70年代末，，80年代初初，位居日本本乃至世界摩摩托车领域第第二把交椅的的日本雅马哈哈摩托车公司司，为了争取取该领域的首首席，开始向向雄居世界第第一位的日本本本田公司发发起被后人称称作“近代日日本工业领域域最残酷的一一次竞争”的的挑战。历时时两年的激战战，终以雅马马哈的失败而而偃旗息鼓。。那么雅马哈公公司为什么会会失败呢?孙子兵法曰：：知己知彼，，百战不殆。。而雅马哈的的败北主要是是因为它没有有正确地估计计自己和竞争争对手的实力力，在暂时的的胜利面前没没有保持清醒醒的头脑。50年代以来来，日本的摩摩托车行业数数易其主。最最初居摩托车车行业之冠的的不是本田而而是东菱。60年代以后后，本田不顾顾一切地扩大大市场占有率率，利用盈利利进行再投资资，1964年终于将东东菱赶出世界界摩托车市场场，一跃成为为摩托车行业业的领导厂商商。自此本田田不断发展，，实力越发雄雄厚。进入70年代，日日本的摩托车车市场基本上上是四分天下下，依次为本本田、雅马哈哈、钤木和川川崎。其中，，本田在日本本本土上的占占有率高达85％，稳居居宝座。60年代末和和70年代初初，世界摩托托车市场需求求的增长明显显减缓。为此此，本田决定定开拓新的生生产线——进进军汽车市场场。然而当时时国际汽车行行业也非常不不景气，一些些中小汽车公公司纷纷寻找找靠山，以度度危机，本田田为了在汽车车市场中站住住脚，将公司司最好的设备备和拄术力量量投入其中，，甚至不惜调调用生产摩托托车的技术力力量，到1975年，本本田的汽车收收入便超过了了摩托车的收收入。就在本田致力力于汽车生产产，无暇顾及及摩托车业务务时，原来居居摩托车行业业老二的雅马马哈公司，认认为这是一个个竞争世界第第一的好机会会。为此，它它不惜一切代代价积极拓展展摩托车市场场。在雅马哈哈的猛烈攻势势下，本田公公司节节败退退。1970年本田的销销售额以3：：1领先于雅雅马哈。到1979年本本田的摩托车车销售额一直直没有增大。。雅马哈公司司则将本田公公司领先的程程度从3；1降到了1．．4：1。在在1970年年初，雅马哈哈只有18种种车型，本田田有35种。。到1981年双方同有有车型63种种，雅马哈的的市场占有率率与本田不相相上下。在胜利面前，，雅马哈的决决策者们认为为自己的羽翼翼已丰，自不不量力地向本本田发出了挑挑战。1981年8月，，雅马哈公司司总经理旧朝朝智子宣称：：很快将建一一座年产量100万台机机车的新工厂厂：这个工厂厂建成后，将将可以使雅马马哈总产量提提高到每年400万台，，超过本田20万台，那那时本田公司司将让出第一一把交椅的位位置。1982年1月的的一次会议上上，雅马哈公公司董事长小小池也表示：：“我们将以以新的产量超超过本田。身身为一家专业业的摩托车厂厂商，我们不不能永远屈居居第二。”雅马哈的勇气气固然可嘉，，然而它忘记记了本田是一一个几十年来来一直称雄于于世界摩托车车市场的实力力雄厚的大公公司，并且以以其在汽车领领域技术优势势作为坚强后后盾。面对雅雅马哈的攻势势，本田怎能能善罢甘休?本田的董事事长河岛早在在1978年年就在《日经经新闻》上暗暗示：“只要要我当社长一一天，本田就就永远是第一一。”1982年元月，，当雅马哈公公司挑战性的的言论传到本本田决策者的的耳朵里时，，他们迅速做做出决策：在在雅马哈新厂厂未建成时，，以迅雷不及及掩耳之势给给于反击，打打掉它的嚣张张气焰。一场场被誉为日本本工业领域最最残酷的战役役打响了。在这场战役中中，雅马哈公公司与本田公公司相比实力力相差悬殊，，这是雅马哈哈失败的重要要原因。从商战一开始始，本田就采采用了大幅度度降价策略，，增加促销费费用和销售点点。在竞争最最激烈时，一一般车型摩托托车的零售价价，降价幅度度都超过1／／3，以致一一部50公升升的本田摩托托车价格比一一辆10变速速的自行车还还便宜，但由由于本田公司司除摩托车生生产外，还有有汽车生产，，特别是80年代初汽车车销售稳定上上升，因此，，“东边不亮亮西边亮”，，它完全可以以通过汽车的的盈利来弥补补摩托车价格格战的损失，，最终达到打打击雅马哈，，扩大市场份份额的目的。。雅马哈公司司则是一个专专业的摩托车车生产厂商，，它的生存完完全依赖摩托托车。因为投投资建厂造成成企业的成本本投入较大，，如果采用与与本田公司相相同的降价策策略，公司本本身是无法负负担的，但如如果不降价或或降价幅度较较小，那就只只有在价格大大战中失败。。显然，在价价格战上雅马马哈公司已处处于劣势。本田采取的另另一策略是加加快产品的更更新换代，迅迅速使产品多多样化。在18个月内，，本田凭借它它的技术优势势，也凭着它它有2／3的的营业收入来来自汽车、资资金充裕等条条件，推出81种新车型型，淘汰了32种旧车型型。产品更新新换代的加快快，使企业在在消费者心目目中树立起新新的形象。这这样，本田摩摩托车的销售售量直线上升升。而雅马哈哈公司相比之之下则有些相相形见绌了。。为了超过本本田，雅马哈哈公司在投资资建新厂上下下了很大赌注注，内部运营营资金入不敷敷出，只好向向外大量贷款款，而新厂尚尚未建成，无无法产生效益益，因此雅马马哈几乎无力力开发新产品品。在本田推推出81种新新车型时，雅雅马哈公司只只推出34种种新车型，淘淘汰了3种车车型。产品更更新换代速度度的减慢，使使雅马哈在市市场上的形象象日益衰老，，产品日益积积压。结果在在价格格战中中，雅雅马哈哈难以以承受受巨大大的损损失，，节节节败退退；在在市场场形象象方面面，由由于推推出新新产品品品种种单调调而渐渐受顾顾客冷冷落，，造成成大量量库存存积压压。一一年中中的较较量，，雅马马哈市市场占占有率率从原原来的的37％下下降为为23％，，产量量迅速速下降降，1982年年营业业额比比上一一年锐锐减了了50％以以上，，1983年初初雅马马哈公公司的的库存存占日日本摩摩托车车行业业库存存的一一半。。在这这种情情况下下，雅雅马哈哈只有有举债债为生生。1982年年底，，雅马马哈公公司的的债务务总额额已达达2200亿日日元。。银行行家们们看到到雅马马哈前前景不不妙，，纷纷纷停止止贷款款。雅雅马哈哈公司司缺乏乏资金金，产产品无无法降降价出出售，，库存存越积积越多多。走走投无无路的的雅马马哈公公司为为了避避免破破产，，终于于于1983年年6月月向本本田举举出白白旗。。1983年年6月月，雅雅马哈哈公司司董事事长川川上与与总经经理智智子一一起去去拜见见本田田公司司的总总经理理川岛岛清，，就雅雅马哈哈的不不慎言言辞向向本田田公司司道歉歉。接接着，，川上上又在在记者者招待待会上上重申申对本本田公公司的的歉意意，并并宣布布解除除智子子的职职务。。至此此，历历时18个个月的的摩托托车战战役结结束。。雅马哈哈公司司终于于“虎虎口脱脱险””了。。它不不仅没没有实实现争争夺摩摩托车车霸主主的梦梦想，，反而而丢掉掉了第第二把把交椅椅的位位置。。这场场竞争争使雅雅马哈哈公司司伤痕痕累累累。雅马哈哈公司司在本本田公公司致致力于于进军军汽车车市场场而无无暇顾顾及摩摩托车车业务务时，，乘胜胜追击击。销销售额额从1970年年只占占本田田的25％％上升升到1979年年的71％％。然然而，，它在在胜利利面前前不能能正确确评价价致胜胜的根根本原原因，，以致致忘乎乎所以以，盲盲目出出击，，造成成人仰仰马翻翻，跌跌落马马下的的悲惨惨局面面，分分析其其原因因有三三：1．雅雅马哈哈初战战告捷捷，固固然与与自己己的成成功经经营策策略有有关，，但其其战略略决策策远不不如对对手深深谋远远虑。。雅马马哈想想依靠靠专业业化生生产的的优势势，取取代本本田王王位，，对自自己的的优势势过于于自信信。殊殊不知知单一一专业业化生生产在在风云云变幻幻莫测测的市市场风风浪中中，随随时有有翻船船的危危险。。而本本田的的多元元化经经营，，则可可减少少市场场风险险。2．价价格战战是市市场竞竞争的的主要要手段段，是是经济济实力力雄厚厚的大大企业业制服服弱小小企业业的杀杀手锏锏。面面对本本田这这样企企业巨巨人，，雅马马哈在在战略略战中中必败败无疑疑。3．雄雄厚的的技术术实力力是企企业常常胜不不败的的根本本。本本田依依靠汽汽车领领域强强大的的技术术储备备，在在新产产品开开发方方面具具有绝绝对优优势。。而雅雅马哈哈在技技术之之战上上又不不得不不俯首首称臣臣。三方面面的原原因必必将导导致雅雅马哈哈以失失败告告终。。2进攻攻领先先者的的途径径（1））重新新组合合挑战者革新其①产品变化②外部后勤和服务变化③销售服务④工序变化⑤下游重新组合（2）重新挑战者重新确定其相对领先者的竞争范围。①产业内集中一点专一化战略的优势往往在于使领先者很难在不损害自己战略的情况下实施报复。②一体化或分散化③重新确定地域④横向战略⑤多项重新确定（3）纯投资资挑战者在其竞竞争优势发展展的领域之外外，靠更优越越的资源或更更强烈的投资资欲望获得市市场地位。（4）进攻领领先者联盟案例分析日本半导体是是怎样进入美美国市场的？？消费性电子产产品在70年年代的日趋复复杂化，有助助于日本半导导体业的发展展。对美国企企业而言，半半导体的主要要需求来源一一直是电脑业业。但日本的的消费性电子子业，却也对对半导体有着着强大的需求求。对日本公公司而言，消消费性电子业业吸收了半导导体总产量的的50％；而而在美国，用用于消费性电电子产品的晶晶片，只占总总产量的15％到20％％。由于电子产品品市场的快速速成长，日本本得以降低其其半导体零件件的生产成本本。日本大多多数主要电子子产品制造商商——如日本本电气(NEC)、日立立，东芝、松松下电器———当初之所以以会生产半导导体，主要是是为了供应庞庞大的消费性性电子部门。。日本消费性性电子公司透透过取得美国国科技，并加加以改良的方方式，来发展展它们的半导导体。一旦日日本的半导体体达到了科技技的精密性，，并符合国内内的要求，就就转而外销他他国。在1976年年，日本人借借着生产4K的记忆晶片片，开始入侵侵美国市场。。不久之后，，当美国供应应商无法充分分满足对16K随机存取取记忆体(RAM)日益益增加的需求求时，日本人人就将重心转转移到16KRAM的市市场上。由日日本电气、日日立与松下领领导的日本公公司迅速地利利用这个机会会，将它们的的产品供应到到美国市场。。当美国公司司专注于建造造更精密的晶晶片，以便将将更多的记忆忆能力塞进指指甲大小的硅硅晶片时，日日本公司却执执着于生产相相当简单的晶晶片。它们将四个美美国较早期所所设计的16K晶片里头头的线路，塞塞进单一晶片片里。它们将将以前用于16K的方法法，搬到这些些产品的销售售上，并以蚕蚕食美国公司司的市场占有有率为代价，，建立起自己己有力的市场场地位。日本本人的产品索索价如此之低低，以致于引引起非法倾销销的控诉。一一项调查显示示，16K在在日本的售价价，比在美国国的售价高出出30％。一一旦销售量开开始增加，它它们就会再压压低售价，因因此仅仅在1980年的的一年之内，，16K的售售价就从20美元滑落到到只有2美元元。即使价格是日日本渗透美国国市场最具威威力的武器，，它们仍然有有其他武器(如品质)相相配合。日本本产品的高品品质信誉导源源于它们对美美国设计不断断加以改良的的努力，以及及品质管制被被再三强调。。对于在晶片片上刻蚀电路路图的生产标标志，东芝所所投注的心血血比美国竞争争对手多出50％，这么么一个制程就就使得它们的的退货率只有有美国产品的的十分之一。。在装配工作作上，日本公公司采取自动动化，以降低低人为错误。。日本晶片的的品质已广为为大家所接受受，甚至连美美国公司也赞赞赏有加。惠惠普公司就会会抱怨美国的的晶片比日本本的晶片差，，它指出美国国产品的不良良率，高达日日本的10倍倍。虽然美国国公司极力改改善品质水准准，但不良率率仍大约为日日本的四倍左左右。除了较较佳的品质外外，日本公司司也被认为提提供了较好的的服务。根据据报道，日本本公司对待美美国顾客，甚甚至比对待本本国顾客还要要好。促使日本公司司能够以较低低的价格，出出售高品质产产品的因素之之一，是日本本公司的高度度多角化和垂垂直整合。它它们的产品组组合包括各式式各样的家电电用品、资料料处理，以及及电子通讯等等；而由于它它们的垂直整整合，日本制制造商可以将将下游产品所所产生的现金金流量，挪用用到半导体的的制造上，以以支持大量的的资金投入与与研究发展。。同时，高度度多角化的下下游产品也对对晶片提供了了现成的需求求，确保了它它的规模经济济，并使公司司能够更快速速地获得经济济曲线往下滑滑落的效益。。这使得日本本人能够以低低于美国制造造商20％到到30％的售售价，在美国国销售16KRAM。借借着价格低廉廉、品质优异异二种方式则则是透过美国国经销商。举举例来说，NEC就透过过三十家美国国经销商销售售产品；在美美国的总销售售量里，这个个渠道占了将将近20％，，其余80％％则直接卖给给大型用户———主要是美美国的电脑主主机制造商。。3、阻止领先先者的报复①混合动机②提高领先者反应应成本③不同的财务优优先目标④业务量限制⑤规章制度的压压力⑥盲点⑦错误定价⑧竞争中的绅士士风度因素4、领先者脆脆弱性的信号号（1）产业信信号某些领先者脆脆弱性的重要要产业信号包包括：突发的技术变变革买主变化变化着的销售售渠道变化着的投入入成本或质量量竞争中的绅士士风度（2）领先者者信号产业领先者的的下列特性标标志着它的脆脆弱性：进退维谷不满的买主现行产业技术术的开拓者非常高的利润润率规章制度问题题的历史完成母公司业业务指标不得得二、防御战略略——迎接挑挑战者一个能很好实实施的进攻战战略将对挑战战者构成最好好的防御。防防御战略的目目的是降低被被进攻的可能能性，把进攻攻引向威胁更更小的道路或或减轻进攻的的强度。防御御的本质上不不是增加竞争争优势，而是是使它更持久久。几乎所有有有效的防御御战略都要求求投资——企企业放弃某些些短期利润来来提高持久性性。每一个企业都都容易受到竞竞争者的攻击击。攻击来自自两类竞争者者——产业新新进入者和试试图改变自己己地位的原有有竞争者。防御战略的原原则——减少少竞争者向企企业挑战的诱诱因或提高进进入和退出障障碍来使挑战战更困难。案例分析日本公司在美美国市场上的防御御策略地位维持日本公司在美美国电视业的的光辉成就，，并非一天就就建造起来的的。在美国市市场的前10年里，日本本人好不容易易才挣得了10％的市场场占有率。在在60年代晚晚期，美国公公司开始积极极对抗日本厂厂商，于是，，日本人不再再是“已存在在的机会”的的受益者，它它们必须靠自自己的努力去去赢得市场。。因此，当日日本人获得市市场地位时，，它们就必须须加以防守，，也就是说，，它们必须同同时采取攻击击与防御策略略。日本人并不采采用地位维持持，他们并非非一味地“堀堀地自卫”，，并安于既得得的地位。相相反地，它们们以市场的主主宰与技术的的领导地位为为基础，不断断地追究求产产品和市场发发展。机动防御日本人将防线线大幅度地往往前推进，实实际上，他们们已将整个产产业的前线往往前推进。在在1977到到1978年年间，经由科科技创新，它它们扩展并跨跨越出狭隘的的电视机产品品市场，而进进入了录像机机市场。在80年代，它它们更进一步步将电视机的的体积缩小，，日本人现在在推出了“口口袋型”电视视，他们甚至至将电视“镶镶”在手表上上。同时，他他们也借着重重视美国以外外的海外市场场，来扩展电电视机市场。。在日本公司与与美国厂商的的战争中，日日本人成功地地进入录像机机市场有着相相当重大的意意义。索尼公公司率先开发发录像机，松松下电器迅速速跟进，这两两家公司在RCA和美国国飞利浦开发发碟影机成功功之前，处于于白热化的竞竞争状态，双双方都想要成成功地将产品品引进市场。。(据报导，，RCA和飞飞利浦在发展展碟影机上，，投下了将近近1．5亿美美元的资金o)1977年2月，索索尼与增你智智签约，允许许后者以增你你智之品牌名名称行销索尼尼的录像机(p系统)。。稍后，RCA则签下了了行销松下录录像机(VHS系统)的的合约。基于下列几个个原因，使得得这些动向的的意义非比寻寻常：第一，，在逐渐形成成的录像机与与碟影机系统统的科技战争争中，这些行行动助日本人人一臂之力，，使他们得以以抢先进入美美国市场；第第二，日本人人结合了美国国两大主要厂厂商——RCA与增你智智——以作为为他们在美国国市场的经销销商：第三，，虽然索尼与与松下系统截截然不同(例例如两种系统统的带子无法法互用)，但但是，由于它它们引进市场场的时间比影影碟机系统早早，使得日本本人在早期就就赢得众多消消费者的忠诚诚度与信心。。于是，RCA与增你智这这两家美国主主要厂商发现现，自己正在在为两家日本本公司经销业业界有史以来来第一个重大大的新产品。。因些，RCA乃加强自自己在碟影机机的发展与商商品化之努力力，终于在1978年推推出该产品。。然而，RCA从未能与与功能更多的的录像机有效效地竞争。碟碟影机终于在在1984年年退出市场，，损失额约在在40000万美元左右右。日本人的市场场机动性并不不限于竞争性性行为，在他他们的制造策策略里，机动动防御行为也也是历历可见见。在60年年代晚期与70年代早期期，许多美国国公司(增你你智除外)开开始将相当大大部分的电视视生产作业移移向海外，例例如移到墨西西哥和远东地地区，以寻求求较低的人工工成本。对于于这种举动，，人们常常提提出的理由是是，基于成本本竞争力的需需要，以与日日本人胜人一一筹的成本地地位相对抗。。然而，日本本人也开始往往海外发展———到美国。。索尼是第一家家移向美国的的公司，它于于1971年年开始美国的的生产作业。。而在70年年代里，几乎乎所有加入美美国市场的主主要日本公司司都先后跟进进。如今，有有8家日本公公司在美国生生产电视机。。日本人将制制造作业移进进美国的主要要原因之一是是，一旦进口口管制付诸实实施，他们希希望避免被摒摒除于美国市市场之外。早早在1986年，有些美美国公司就以以“倾销”为为由，寻求管管制措施，以以禁止日本人人的电视机进进口。或至少少限制其进口口数量。保持优势策策略日本人在电电视机产品品市场上所所采取的防防御策略，，是非常具具有优势的的，因为日日本公司不不断地改良良产品，并并攻击新的的市场区隔隔。日本人人在电视市市场上加强强其努力，，并借着侵侵略性定价价攻势，以以赢得市场场占有率的的作法，在在70年代代中期尤其其明显。以以较低的价价格，日本本公司赢得得了一大块块私有品牌牌的市场，，大型零售售连锁店原原本都将这这些生意交交给美国公公司的。这这些努力的的结果之一一是，日本本公司在彩彩色电视机机的市场占占有率，从从1975年的2％％，成长到到1976年的30％左右。。当然，另另一项结果果是美国公公司与工会会控诉日本本人“倾销