公司人力资源知识现状和发展

人力资源的现状与发展

一、公司人力资源结构分析1.学历分布2.年龄分布3.地域分布4.性别分布5.工龄分布

学历分布年龄分布地域分布性别分布四大类员工构成管理比率总体结论1、人员结构中年龄比例合理，地域分布中河南、浙江已超过26%的比例，其中两省比例达68%以上，学历构成初中及初中以下达86%（含小学16%），对员工技能培训、操作一致性提升加大了管理难度。2、管理人员比例为1：1.35：1.5,离1：5：25的管理层级规律有较大的差别,其中中高层的定义对结果有较大的影响.生产辅助类员工整体人数较多,从一个程度上讲说明我们对生产的控制能力较弱.理想中的管理层次,稳定的三角形我们现实的管理层次,近似于正方形二、公司人力成本分析1.人工成本2.人工成本含量3.人工成本含量分类4.2006年人工成本结构5.关于人工成本几大核心数据7.劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状8.劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的联系9.劳动分配率与人事费用率

人工成本人工成本是是指企业在在一定时期期内，在生生产、经营营和提供劳劳务活动中中因使用劳劳动力而支支付的所有有直接费用和间接费用的总和。以下统计中中的一定时时期均指自自然年度。。按照振德实实际的生产产经营，人人工成本范范围包括：：员工工资资总额、社社会保险费费用、员工工福利费用用、员工教教育培训费费用、劳动动保护费用用、公司为为员工支付付住房费用用和其他人人工成本支支出。其中中，员工工工资总额是是人工成本本的主要组组成部分。。

2004年2005年2006年2007年1至8月工资总额1700.392104.542655.581908.28社会保险等费用70.4687.33206.98119.17福利费用54.2590.16170.74118.78教育培训费用23.9916.1215.2414.68劳动保护费用17.78.9125.3621.86住房费用6.896.896.894.59其它支出10.83///年度人工成总含量1884.512313.963080.82187.36(1-8月份)2004-2007年(1-8月)人人工成本含含量分类表表单单位:万万元项目年份2006年年人工成本本结构分析析模型人工成本构构成情况分分析指标是是指人工成成本各组成成部分分别别占人工成成本总量的的比重。该该指标可以以反映各组组成部分在在人工成本本中的重要要程度；该该指标在年年度间的纵纵向比较，，可以反映映各组成部部分在人工工成本中所所占比重的的增减变动动趋势；该该指标在同同行不同企企业间进行行横向比较较可以反映映不同企业业在人工成成本投资方方向上的差差别。2006年年度人工成成本总量为为3080．8万元元，其中构构成为：工工资总额为为86.2％，比2005年年下降了4.75个个百分点；；社会保险险费为6.72%，，比去年上上升2.95个百分分点；职工工福利费为为5.5%，比上年年上升了1.6个百百分点。工工资总额在在人工成本本中比重下下降过快的的现象，随随着社会保保险、劳动动保护等刚刚性支出的的加大，预预计在07年、08年将会持持续。2006年年度人工成成本比率图图例

2004-2007年(1-8月)人力成本几大核心数据单位:万元

2004年2005年2006年2007年1至8月工资总额1700.392104.542655.581908.28销售收入22704.8627886.7830032.505221677.79产品销售成本20003.6523908.4925139.5819403.32年度员工总人数1375(人)1848(人)1706(人)1765(人)成本费用总额22327.3927365.2930191.4822399.97管理费用总额714.921333.191658.591099.31

年度人工成总含量1884.512313.963080.82187.36(1-8月份)项目年份

2004年2005年2006年2007年1至8月人事费用率8.20%8.30%10.26%10.10%劳动分配率66.88%66.98%77.84%/人均产值（年）16.515.0917.612.28＊人事费用投入产出值12.0512.059.759.91人工成本工资含量90.23%90.95%86.20%87.24%

7.49%7.55%8.86%8.79%＊人工成本占总成本含量8.44%8.46%10.20%9.77%＊平均人工成本1.381.251.81.24毛利润增长幅度/47.28%23.00%

工资增加率26.68%23.77%26.18%７．７９％＊2004-2007年(1-8月)人人力成本指指标分析单单位:万元劳动生产率率、利润的的增长与工工资总额增增长间的现现状公司平均全全员劳动生生产率(人人均产值)为2004年为16.5万万元，2005年年为15.09万元元，2006年为17.6万万元，行业业先进值不不详；2005年比比2004年-0.85%,2006年比比2005年+1.67%.年度平均工工资2004年为1.24万万元，2005年为为1.14万元，2006年年为1.56万元,行业值不不详;2005年年比2004年-0.81%,2006年年比2005年+3.68%.在2005年,劳动动生产率减减少的幅度度与平均工工资减少的的幅度的比比例为1：：0.95，劳动生生产率减少少的幅度高高于平均工工资减少的的幅度;在在2006年,劳劳动生产率率增长幅度度与平均工工资增长幅幅度的比例例为1：2.20。。工资率增长长的速度已已明显高于于劳动生产产率增长的的速度，工工资的减少少与劳动生生产率的减减少在临界界值,但工工资的增长长相对劳动动生产率的的增长来讲讲,已脱离离合理的控控制范围。。总体上工工资的增长长是必须的的,且是有有规律性的的,但工资资的增长应应滞后于劳劳动生产率率的增长.在2005年，公司司的毛利润润的增长幅幅度比2004上升升47.28%,同期工资资的增长幅幅度为23.77%,在较好好的范围内内,而在2006年年,公司司的毛利润润的增长幅幅度比2005上升升23%,工资增加加率为26.18%,工资增增长的速度度已明显高高于公司毛毛利润的增增长速度,超出3.18个百百分点。劳动生产率率、利润的的增长与工工资总额增增长间的现现状从企业可持持续发展的的角度来看看，工资的的增长应同同时满足于于以下两点点，即：1、工资总总额的增长长速度应低低于利润的的增长速度度；2、工资总总额的增长长速度不能能超过劳动动生产率（（以人均产产值为衡量量）增长的的速度。从人力资源源规划来看看，除了薪薪酬总额的的增长应保保持在企业业总体增长长比例之下下外，还应应注意分析析不同层级级的工资分分配合理结结构及不同同层级之间间的薪酬增增长的合理理增长速度度。劳动生产率率、利润的的增长与工工资总额增增长间的关关系劳动分配率率劳动分配率率劳动分配率率是企业人人工成本分分析中的一一项重要指指标,具具体是指人人工成本占占增加值的的比重。劳劳动分配率率越高，企企业用于积积累和更新新改造的价价值越少，，

对一个个企业来说说，发展的的后劲就越越小。但劳劳动分配率率过低，又又会影响员员工个人的的生活水平平。劳动和社社会保障障部在2005年统计计认为，，劳动分分配率指指标控制制在50%左右右比较合合适。近三年振振德的劳劳动分配配率分别别为66.88%，66.98%，，77.84%。人事费用用率人事费用用率指人人力成本本占销售售额比重重。该指指标反应应了人力力成本的的投入产产出比，，计算的的是人力力成本投投入在企企业总收收入中的的份额，，是最能能直接反反应人力力使用效效率的一一个指标标。比率越高高,表示示员工创创造的营营业额越越低或人人事费用用越高;比率越越低,表表示员工工创造的的营业额额越高或或人事费费用越低低。公司人事事费用率率2004年8.2%,2005年年为8.3%,2006年为为10.26%;2005年年至2006年年增幅较较为明显显,增增幅为23.6%。值得注意意的是:劳动分分配率和和人事费费用率存存在共同同的缺陷陷，一是是两者都都是价值值指标，，受价格格涨落干干扰较大大，影响响纵向比比较的直直观性（（除非使使用不变变价格））。二是是都是相相对指标标，不能能反映公公司工资资和福利利的分配配水平，，不能在在劳动力力市场上上显示其其竞争力力。三、人力力资源各各模块现现状人力资源源规划制度规范范化与标标准化招聘与配配置培训与开开发绩效与薪薪酬员工关系系管理企业文化化招聘与配配置招聘方式式：1、一线线员工的的招聘主主要依靠靠地缘、、亲缘、、血缘及及本地招招聘进行行。2、管理理及文职职人员的的招聘依依托网站站、现场场招聘会会及猎头头公司进进行。3、二线线员工的的招聘主主要依靠靠员工内内部介绍绍、车间间内部提提拔、外外来应聘聘等三种种形式。。招聘流程程：1、招聘聘的依据据以招聘聘需求申申请为准准，无相相应的年年度人力力资源规规划作支支撑。2、招聘聘面试的的分层级级面试不不详细，，现有的的招聘管管理办法法对此无无相应的的规定。。面试的的结构性性不强，，除外销销业务员员面试时时会有英英语笔试试外，其其它岗位位均无笔笔试题库库。3、招聘聘入职后后与新员员工的入入职培训训已开始始衔接，，有相应应的培训训计划，，培训计计划以熟熟悉内部部人员和和工作流流程为主主。招聘评估：1、招聘人均均招聘成本分分析数据不详详。2、不同岗位位的填补周期期、各种招聘聘渠道的招聘聘成功率对比比数据不详。。招聘与配置的的协作性：1、招聘专员员不参与新进进员工的评价价与工作改进进建议，对新新员工的表现现依托于部门门评价，HR部门过于被被动。在9月月份首次述职职管理规定实实施运行后，，这一现象也也有所好转，，HR部将职职员与计时员员工的转正评评价纳入到受受控的范围中中来。2、对人才的的继任发展（（即内部提拔拔）招聘模块块没有关注。。HR部门也也没有相应的的管理活动在在体现。培训流程:1、新员工培培训常在入职职一月内进行行，如9月2日入职的员员工在9月25日接受新新员工培训，，入职培训明明显滞后。职职员的培训有有个人学习计计划，但过于于统一,针对对性不强。2、培训的实实施以年度计计划为准，有有培训签到、、相关培训考考核记录。培培训评估有。。个人外训的的实施年度计计划均有体现现，在审批上上HR部无法法出具有效性性意见。在个个人外训的内内训转化上的的相关政策与与管理活动不不够清晰。3、培训需求求的征集为一一年一次，作作为编制年度度计划的依据据。年度计划划与岗位关联联度有，与员员工职业生涯涯发展的关联联度弱。4、培训的各各种文件记录录按9001标准进行，，较为完善。。需求、计划划分解、月度度实施、考核核与评估成系系列化。在评评估中无关于于培训费用评评估。培训与开发内部讲师与课课程库：内部讲师团队队没有成立，，课程库没有有形成。培训活动：以年度计划分分解的月度计计划为主，多多在工作时间间内进行。管管理人员在业业余的培训活活动没有形成成。培训与发展：：培训计划性中中与发展的关关联度差，针针对个人的培培训与发展计计划书没有。。薪酬与绩效绩效管理：已已实施以KPI为中心的的绩效管理体体系。薪酬分析：有有一线员工每每个月的薪酬酬分析。但工工资增长与岗岗位定薪之间间的关联度极极弱，薪酬分分析也没有为为工资调整作作过参考。全全公司各层级级的薪酬中心心点数据不清清楚。各职位位薪酬范围的的折中点不清清楚。员工对对薪酬的满意意度（不同层层面的员工满满意度）没有有调查的数据据与统计分析析。员工关系管理理法律与公司制制度：公司有与劳动动法、劳动合合同法相差较较大的部份正正在组织修改改。车间主任任作为管理一一线员工的重重要管理者，，法律法规意意识极为薄弱弱，公司面临临潜在的、巨巨大的法律风风险。公司管管理层对合理理规避用工风风险的意识和和培训工作没没有开展．员工关系重点点：主要集中在一一线员工与车车间主管之间间。爆发点多多为工作表现现不良的处理理、工作任务务的分配等，，实质为管理理方法与员工工个性之间的的不可调和。。经HR部门门调解和处理理后结果多不不良。员工越越级投诉现象象较为严重，，HR经理9月10日至至22日接待待了6名员工工投诉、申诉诉。一线员工工对车间主任任口头用语、、一开始就下下结论（如公公开宣布开除除员工等）等等极为反感。。车间主管对对员工时常不不积极服从工工作也是极为为不满。且员员工与其直接接主管对同一一事件的描述述相差太大。。人员评价与职职业发展：针对管理人员员评价首次述述职已开始．．季度述职与与特别述职在在计划中对一一线员工的绩绩效考核与评评价，人力资资源部处于角角色缺失，没没有制定过统统一的一线员员工评价与考考核方法．对对一线员工的的日常工作表表现依据违纪纪员工惩罚管管理规定，各各车间执行尺尺度不一。而而处罚方式与与处罚金额往往往成为员工工与车间管理理者矛盾爆发发的最直接的的原因。一线员工以计计件工资为主主，可以将绩绩效考核与工工资计件合理理挂钩，将扣扣罚制改为记记分法，将单单纯的罚变成成奖罚相结合合，不直接体体现金额扣罚罚的处理方式式，这也是在在制度上化解解冲突的尝试试。人力资源部与与事业部之间间对员工处理理的共识需要要完善，原则则性的口径需需统一，相关关的文件对员员工投诉流程程的描述较为为模糊。人力资源规划划人力资源规划划可查阅的有有2006年年人力资源规规划。较为详详细，侧重于于人力资源内内部规划，属属于公司层面面规划项目除除人力需求外外，其它项没没有显示。查查阅2006年的管理文文件记录，及及访谈2006年的管理理活动，各部部门对人力资资源需求的统统计方法、图图表较为陌生生。人力资源规划划中没有单独独列项的继任任者成长、接接班人培养等等方面的规划划。人力资源规划划中有部门内内部有费用预预算，没有涉涉及下年度的的人力成本规规划。现有的管理资资料中暂没有有查阅到其它它部门的人力力资源规划。。四、我们对未未来各模块的的构想1、人力资源源规划2、制度规范范化与标准化化3、招聘与配配置4、培训与开开发5、绩效与薪薪酬6、员工关系系管理7、企业文化化招聘与配置及及人力资源规规划1、配置我认为，配置置为两种，一一种是岗位的的事先配置，，一种是新员员工加入公司司后与岗位之之间发展的匹匹配度。在这这里，我将配配置定义为岗岗位的事先配配置。我认为，岗位位的配置一定定是建立在人人力资源规划划中人力需求求的基础上的的，有特例需需求，但年度度的人力需求求建立在我们们对经营的假假设上的，是是以经营值与与人员配备需需求来分解的的。在管理上上，第一步先先做到规划的的最大合理性性，第二步，，无年度规划划的人力需求求项目，不因因需要而设立立。人力资源部将将在2007年11月至至12月根据据公司对明年年经营目标的的战略假定，，指导各部门门编制人力成成本与人力需需求。2、招聘的渠渠道A、一线员工工招聘：无论是公司层层面的人员结结构，还是人人力资源中的的招聘时效与与培训、人才才建设，一线线工人的招聘聘渠道的开发发已成为目前前紧急又重要要的事情之一一。我们人力资源源部正在积极极的去开拓新新的渠道，在在2-3个月月内不一定会会有效，但我我乐观的估计计，2008年春节的普普工招聘应会会有新渠道的的员工批量性性的加盟。当当然，在采取取以上措施的的同时，我们们暂不会放弃弃现行的所有有招聘方式。。我们希望在2年之内，通通过有效的拓拓宽招聘渠道道，将员工员员工结构中地地域、年龄、、学历进行大大比例的调整整，以满足公公司发展的需需要。B、管理人员员、技术人员员的招聘管理人员的配配置已基本到到位，考虑到到招聘成本，，我们将加大大与行业内人人才的联系，，在以后，逐逐渐放弃猎头头寻访的方式式．C、内部员工工的招聘内部员工的晋晋升将要求在在人力资源部部的规划下受受控，对二线线员工的提拔拔关系到一线线员工的成长长空间，人力力资源部会将将空缺的岗位位公布出来公公开竞聘。D、招聘的基基础管理人才识别的手手段不够规范范．3、招聘的流流程A、招聘的结结构化配置所谓结构化配配置，就是同同一岗位大类类的人进行公公司都要经过过笔试、面试试等一系列可可进行成绩比比较的面试过过程。人才与与人才之间可可进行对比。。我想通过对岗岗位的分类，，在2007年12月底底之前，建立立起职员类别别的面试配置置。（包含公公共题库、管管理题库、技技术类题库、、面试评价量量表、分级面面试的流程等等）B、招聘聘人员面试技技术的培训各级部门经理理如何去识别别人才？面试试技术告诉我我们，是有一一定的方法的的，而这些方方法，只有通通过对人力资资源部门工作作人员及部门门经理进行培培训才能达成成。招聘评估：对各种招聘渠渠道的有效性性分析建立起起来。人均招招聘成本、一一年内离职人人数/新员工工人数、新聘聘员工在业绩绩考核中不合合格率三个反反映招聘工作作深度的指标标应完善起来来。招聘与组织发发展对招聘专员的的定位应是集集人员招聘、、组织发展、、人员评价及及人力资源基基础管理于一一身的。招聘模块的功功能要求能达达到为合理的的评价人才，，为人才在组组织中的发展展轨迹提供理理性的、客观观的数字性材材料。培训与开发新员工培训：：新员工培训的的内容将会丰丰富化，在10月份，我我们会编制一一本包括企业业文化、员工工行为规范、、6S、基础础品质管理知知识的教材，，与新编制的的员工手册同同时使用。在职人员培训训：在职人员的培培训有两条线线要走：1、、管理层方面面：10月份份开始组织公公司层面的培培训会。每月月一次或两次次，主题不限限或开设一系系列主题。时时间在一个半半小时之内。。2、专业技技能方面，按按照品质、计计划物流等不不同的专业线线组织相应的的课程，将各各岗位的专业业技能课程组组织起来。内部培训师团团队：随着内部培训训活动的开展展，内部培训训师团队会自自然产生。乐乐观的估计，，在2008年2月，我我们的内部培培训师团队应应会初具规模模。外训：个人外训应建建立在能学以以致用，学能能帮众的目标标上。外训的的费用也应建建立在年度预预算的基础上上，对外训人人内训的转化化应作为强制制性的指标。。培训管理模式式：建立起公司、、部门、车间间三级培训管管理模式。分分别对应不同同的课程承担担相应的职责责。绩效与薪酬绩效管理：因公司有系统统的绩效管理理体系，人力力资源部将发发挥积极推动动的作用。薪酬管理：我们会展开薪薪酬分析，通通过人力资源源月报来报告告公司薪酬的的各层面状况况。在人力资源规规划时，我们们会进行年度度的薪酬测算算。在引起高级管管理人才时，，我们会参与与薪酬谈判。。我们将会通过过各种渠道建建立与同行业业的联系，跟跟踪行业内工工资水平的变变化。员工关系管理理员工关系管管理在公司司举足轻重重。对人力力资源部与与员工关系系的定位是是：人力资资源