投标管理体系

第一节投标的管理体系一、投标组织架构投标是一项周期短、要求高的工作，需要一个完善的组织来协作完成，投标的质量与效率一方面与投标人员的质素直接相关，另一方面也与投标组织的严密合理与否具有密切关系，图3.1.1所示为一个总承包企业的基本投标架构。图3.1.1投标基本组织架构图中岗位设置及岗位职责描述如下：1、部门副总经理-主管投标科,负责制定整体投标策略，管理及安排日常投标工作，协调工程策划及估价工作。联络公司其他部门协助估价及工程策划工作之顺利进行；,参与制定联营策略及提议联营合作伙伴公司，代表公司出席所有投标期间的联营会议，审核联营协定；,收集市场讯息及分析工程市场的趋势，对分析的结果作出提议并及早部署；,负责同招标单位有关人员联络，沟通相关信息，协调投标过程中有关事宜。2、工程策划经理(PlanningManager),负责管理及实质参与工程策划工作，负责提供足够资料给估价部同事进行估价工作，对施工的风险进行评估；,统筹及领导策划工程师(PlanningEngineer)准备工程技术、施工方案及进度表，以便满足标书要求在交标时所需递交的文件和所需的文字资料；,管理工程记录及人员履历；,编写资格预审文件。3、估价师(含高级估价师),对工程的成本做整体的估算，包括自行做价及对分包商报价分析；,对做价的风险进行评估。4、策划工程师(PlanningEngineer)在策划经理领导下，进行实质工程策划、进度表编制、施工方案的编写、施工机械配备及人员架构编写；5、助理估价师,在估价师领导之下，协助估价师进行估价工作；,对工程的成本做整体的估算，包括自行做价及对分包商的报价分析。6、工料测量师(QuantityofSurveyor),在估价师领导下对工程主要项目的数量进行量数工作。7、绘图员,在策划工程师(PlanningEngineer)领导下，绘制施工方案的示意图，主要工作针对技术标需要提交的图表。.文员/估价师助理,投标部一切的文书工作；,负责分包商(含物料询价)的询价文件影印及其收发并安排标书给公司内部其他有关部门。架构及岗位的设置可以根据公司规模以及业务量大小而作出相应调整、增减。例如，当市场进入旺季，任务十分饱满，短期内同时有大批工程时，就需要考虑增加策划工程师(PlanningEngineer)和工料测量师(QuantityofSurveyor)数量。当市场进入淡季，任务少，工程少时，就不需要太多的策划工程师(PlanningEngineer)和工料测量师(QuantityofSurveyor)o通常的做法是保证最小需求，当短期内市场放大之时，从项目抽调策划工程师(PlanningEngineer)和工料测量师(QuantityofSurveyor)。二、投标作业流程及特点(一)投标管理流程投标也是一项程序性很强的工作，其管理紧紧一条主线展开，图3.1.2是一个公司的投标管理流程。:大型J冏｝提交赛格帆击书及技术文件cKicl-.off'Mi'iiiiupI:大型J冏｝提交赛格帆击书及技术文件cKicl-.off'Mi'iiiiupI程士:底券人力餐源管理T,段管理 分封及•0约管比图3.1.2公司投标管理流程（二）投标策划操作流程1、投标准备当投标部收集到市场招标公告或者公司接到投标邀请信之后，投标部估价经理或者估价师要进行投标前的合约评审，提出评审结果（参见表格P02-01),经过总经理审议，决定是否同意参与投标。如总经理决定参与该项目投标，则需第一时间到招标单位指定处去领回所有招标文件和图纸资料，并开始布置全部投标工作。总经理是否参与投标的整体考量与局部考量主要基于市场经济体整体走势、建筑市场传统走势、当年市场预测分析情况、公司所处市场位置、公司出发点(例如保持整体规模需要、盈利需要、市场宣传策略需要、上市公司业绩需要、公众信心支撑需要等等)等诸多因素。根据工程项目的具体情况，在部门内或在公司范围内，或在更大范围内，组织和配制资源，安排各类人员的分工职责和整体的投标进度安排。若工程项目有需要，投标估价负责人应组织参与做标的人员到现场观察，并将现场观察的结果参照表格P02-03报告。2、工程策划工程策划是投标过程的另一重要内容，它的质量优劣，将直接影响标价和竞争力，同时，它又是投标过程的首要工作，它的工作效率将影响最后作标的时间及稳定性和可靠性。拿到招标文件，策划经理需要领导策划工程师编制施工方案、工程进度计划、机械清单、劳动力计划，以及其他标书要求资料。策划经理确定临时工程数量、一般机械清单及管理架构。通常在拿到招标文件(tenderdocument)之后，经过文件消化，除了会同估价师一起进行现场勘查之外，对一些可能涉及合约金额、影响工期而招标文件中又没有明确的问题进行澄清答疑，如果工程复杂程度高、工程规模过大或者是施工包设计工程，则通常还需要工程部、技术部、质安部、商务部的参与。策划经理需要参与制定计划工期分配，分派给策划工程师具体实施方案编制和工期编排。策划经理需要将影响价格的方案措施与机械需求等提供给估价师。同时，策划工程师需要就提出的方案制定施工风险表，提交估价师。3、估价估价师负责具体实施工程数量核算和标价估算工作。估价师拿到招标文件后，要将(根据合约类型不同而稍有不同)工作内容根据工种类别对B.Q.(BillofQuantity,下同)清单合理拆分(Breakdown),拆分之后发布招标通知给在册分包商，或者在分包商名册中选择3~5间分包商就同一工程邀请报价。询价的文件应包括有关的工作量表(B.Q.)、技术规范、图纸及其它资料。注明确保报价单位知道有关工作的所有要求和有能力满足业主的要求,并写明报价要求和返标的日期。通常分包商都会在限定日期内完成报价,并提交上来。收回报价后由估价师对资料进行审查和分析,并需特别注意以下几方面：报价有否漏项或漏报；计算有否错误；报价单上的附加条件有没有与投标文件不同,若有,应适当考虑做标的策略,在有必要的情况下应与业主澄清或附带条件去投标；报价中的材料是否与合约文件规定不同。将分包商报价录入电脑，对不同分包商的报价进行统计，剔除不合理报价，并参照以往同类工程的实际分包记录，分析对比获得投标参考价。如果没有规律性的历史价格可供参考，估价师需要自己进行价格估算（自行作价），然后将自行作价价格同分包商价格作比较，选取可信价格，得出初步直接成本价。估价师除了要完成B.Q清单工程量分判报价分析之外，还需要将材料规格、数量等合约要求资料提交给物资部，编制主要材料数量表，由物资部进行主要材料、机械询价。物资部会将不同供应商的反馈资讯，根据市场状况进行分析，选取可信而有竞争力的材料商报价。如果是RemeasurementwithB.Q.合约（附工程量清单的暂定数合约），则不需要对B.Q.数量进行大规模的审核，但是如果是LumpSumwithDrawing合约（附图纸的固定总价合约），则估价师需要安排工料测量师对主要工程科目数量以及怀疑有错误的条目重新度数，精确确定工程数量。通过重新量度，分析与工料单上的数量出入，查找原因，以避免投标时产生较大偏差，导致经济损失。前面所有的工作落实之后，最终经过估价师汇总分析，按已定的施工原则、方法和分包商或供应商的报价计算各项工程的成本价格。制定出直接成本以及间接成本，并制定出作价风险表。4、定标有时，投标时间紧迫，不能保证所有项目的分包商都按时报价，此时需要落实迟交的工程报价、材料报价，以及为获得竞争优势、避免损失而谈妥的价格以标前协定形式落实下来。经过补充修订，最后得到最新工程标价。得出总价之后，在指定的日期召开定标会议，通常提前在交标前12小时开，参加者一般应包括公司正副总经理，投标估价负责人，参与投标估价工作的估价师及策划工程师等。在保证公司制度规定的决策者参与的前提下，参加定标人应越少越好。在定标会议上，参与定标的人士将对以下方面做细致评审：工作范围和工程要求；所有重要工程项目的单价分析是否正确和足够；合约条文，施工方案等的特殊情况；投标的策略，是否有必要在报价上做技术性处理;风险的考虑；分判或材料供应的附带条件；是否需要带资投标，若是的话，资金来源及利息等的考虑；技术及管理人手的考虑；竞争对手分析，是否有需要去争取该项工程？在评审后，投标估价师须将在定标会上所有修改事项及经评审后定出的成本价格记录在投标报告书上，并由单位负责人签名认可。投标的价格，则要在决定的成本价格上考虑加上：上述考虑的各项因素的经济影响；风险费；利润。在定标会议上所提供的文件，投标估价负责人应在定标之后将所有文件收回，以防止资料外泄。公司总经理在对定标会议上所提出的意见做出全面的总结之后，决定最后投标的价格。投标估价负责人将决定写在投标报告书上，由公司总经理或其授权人签名认可。一般情况下，一个单位（或公司）对于一个投标项目，在最后投标价和投标策略方面均有一个最终决策者，他同时也是这个投标项目最后结果（成功与失败）的负责人。5、投标按照定标会议所决定的原则，将各有关计算做好，并专人负责抄写入业主提供（或自行编制）的工程数量表（B.Q.）内，再由投标估价师或安排其他人复核签批。最后将全部投标文件整理完成，并按要求送交标书。6、答疑若作标过程中（一般是政府工程）和投标以后（一般是私人工程），若收到业主有关标书的修改文件（TenderAddendum），投标估价负责人应按修改内容的性质及要求，指派合适人员（参照表号：P02-5）进行评估及更新原有标书有关数量和单价部份。如已经交标，单位负责人应将评估结果（工期及标价的变化）书面回复业主。在标书投出及截止投标后，估价师要尽快查询结果（若有），参照表格PO2-04记录有关资料，并检讨投标结果，分析得标或失标的原因，总结经验教训，书面报告单位负责人及主管的公司副总经理。若该投标很有可能被业主接纳，则投标估价负责人负责准备交底工作。7、交底若投标项目在开标后，知道很有可能被业主接纳，有关的专业公司负责人必须考虑将来的项目管理班子，报单位总经理或其授权人批准，并按公司的人事制度组织工程项目筹备小组。对于有可能中标的工程项目，投标估价经理应在投标后的二个月内组织工程交底会议，由负责落标的估价师整理好一份完整的工程交底文件，向公司有关之职能单位（包括人力资源部、财务部及物资部、工程部）、有关单位各部/各科及该项目的筹备小组进行初步交底，介绍工程投标过程中的有关事项。所有交底的资料，必须由投标估价负责人保存书面记录。整个投标报价工作详细操作流程详解如图3.1.3所示：割总好加T主管投麻）盘更性时_L程数置，-段机戕清卬-段管栏某梅制七T星地一凡院式足价用咕子制定臼.我灰洞接成木制 柳黄旧反设“力同俄牌甫材料掘心店收可唁而中华争力由BH血杷糜*;宁密洸；；曾话分戕i合甥堀格曼2资料给加贵郃遗时主要用样锄田制定•价风蹄表融Li.程加瓶制弛_1力案，•龙由讣划.；,五械浦'?.•■■珏书矍求女作」料汁量坤其主叠T叱自H展怵通力噌谀的狈II更新屋加少析」」一科中上

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一收囹在找图3.1.3投标部具体操作流程详解（三）附表P02-01投标前合约评审P02-03现场视察报告P02-05投标后标书修改文件评审记录表格编号：表格编号：P02-填表人： 日期：填表人： 日期：现场视察报告合约编号 到现场视察日期 交通情况：口需要特别运输设施□需要整理临时通路□其他情况 现场地理环境：口