公司流程管理讲义

河南思念食品股份有限公司流程管理（十二门系列课程之四，2003年12月）

北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人从经典案例谈起

-----------------**-------****-------------------------------------------…….………….采购定单货款供应商发票货物入库文件收购货物货款支付处采购部……….。。。。。------------------。。。。。。。采购定单副本

审查14项不同的数据。调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规模和业务量的差别，差距也是巨大的。

能过电子手段发出定单电子支付中央数据库采购定单副本收货供应商采购部应付账户结果经过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的人员不再接受发票，需要核对的数据减少到3项。过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。本讲座分以下主要内容流程和流程管理流程管理的地位流程管理的基本理论信息技术与流程管理1.流程及流程管理1.1组织结构与流程（1）定义组织结构：指企业内各构成要素以及它们之间的相互联系，描述了公司的框架体系。一个简简单的的组织织结构构图：：直线线/职能部部门CEO财务部生产工厂生产部营销部设备部工厂一工厂二车间1车间2办公室流程是是一系系列活活动的的组合合，这这一组组合接接受各各种投投入要要素，，包括括：信信息、、资金金、人人员、、技术术、文文档等等。最最后通通过流流程产产生所所期望望的结结果，，包括括产品品、服服务或或某种种决策策结果果。一个简简单的的流程程：工工资发发放财务审审核制表主管审审核高层审审核发放对比ISO9001:2000的8项质量量管理理原则则Customerfocus以顾客客为关关注焦焦点Leadership领导作作用Involvementofpeople全员参参与Processapproach过程方方法Systemapproachtomanagement管理的的系统统方法法Continualimprovement持续改改进Factualapproachtodecisionmaking基于事事实的的决策策方法法Mutuallybeneficialsupplierrelationships与供方方互利利关系系Process过程/流程“Setofinterrelatedorinteractingactivitieswhichtransformsinputsintooutputs””(ISO9000:2000)““一组将将输入入转化化为输输出的的相互互关联联或相相互作作用的的活动动”。。Overallaimistoaddvaluebyplanningandcontrollingprocesses为了增增值，，通常常对过过程进进行策策划并并使其其在受受控条条件下下运行行。（2）企业业的活活动由由流程程组成成企业活活动可可以定定义为为一系系列相相互关关联的的“流流程””，这这些流流程持持续地地、按按照一一定逻逻辑演演化着着，以以满足足一系系列以以顾客客为导导向组组织目目标。。Input输入（IncludesResources）(包括资资源)PROCESS过程（“Setofinterrelatedorinteractingactivities”）(“一组相相互关关联或或相互互作用用的活活动””)Output输出PRODUCT产品（“Resultofaprocess”）(过程的的结果果)MONITORINGANDMEASUREMENTOPPORTUNITIES监视和和测量量时机机（（在过过程之之前、、之中中和之之后））ProcessModel过程模模式质量管管理体体系的的持续续改进进Customer顾客Requirements要求ManagementResponsibility管理职职责ResourceManagement资源管管理ProductRealization产品实实现Measurement测量analysis分析improvement改进Input输入Output输出Product产品Customer顾客Satisfaction满意4.1质量管管理体系过过程5.最高管管理者者过程程制定质质量方方针和和目标标的过过程沟通过程管理评审6.资源管理过过程确定并提供供资源人力资源确定基础设设施确定工作环环境7.产品实现过过程策划，与顾顾客有关的的过程，设设计和开发发过程，采采购过程，，生产和服服务提供，，监视和测测量装置的的控制8.测量、分析析和改进过过程证实下述的的过程：·产品的符合合性能·管理体系的的符合性·持续改进（上图）APCDInputCInternalCustomerEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDOutputAInputCPROCESSCInputEPROCESSEOuputEInputDOutputCPROCESSDOuputDInputBPROCESSBOutputBInputFInternalCustomerPROCESSFOutputFInternalCustomerFeedbackEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDInputA输入APROCESSA（3）流程图理解现有流流程最有效效的方法是是将它画在在图上，即即画流程图图。流程图图的目的是是通过图示示的方法使使得流程易易于阅读和和理解。绘制流程程图，本本身就是是学习的的过程。。方法一：：简单的的流程图图描述方方法ANSI(美国国家家标准学学会)符号流决策点任务/活动开始/终止方法二：：“国际际化定义义”（IDEFO）控制公司政策策法律法法等……输出产品信息息等……输入物料信息息等…机制人员制度度等…流程如果需要要，从IDEFO流程图可可以导出出关系图图，有些些计算机机软件可可以自动动地进行行这种转转换，辅辅助软件件开发设计工具具介绍PowerPointORORVisioProfessionalMicrografxFlowCharter1.2流程管理理流程管理理强调：：公司实实际上如如何跨部部门、跨跨职能去去“做那那些应当当去做的的事情””的。流程管理理的焦点点是说明明思念公公司为顾顾客创造造价值时时是如何何“一起起工作””的，而而不是公公司是如如何构成成的。流程是有有生命的的，能看看出企业业在呼吸吸。由于传统统组织中中的“一一项产品品或服务务的提供供流程被被不合理理地在企企业内部部各部门门之间分分割和支支解”，，人们开开始重视视流程管管理。例例如政府府的集中中办公。。铁路警察察，各管管一段。。组织和文文化的演演变--大企业里里的官僚僚和呆板板业务流程程管理按按变革的的程度可可分为三三个层次次（1）业务流流程建立立和规范范：设计计原则要从工作作的目标标而非工工作的过过程出发发，定义义岗位职职责工作目标标是可衡衡量的只有达到到预期的的工作目目标，工工作过程程才是有有意义的的如果只考考虑工作作过程中中的活动动，最多多只能简简化现有有的过程程剔除对内内部客户户和外部部客户不不增值的的活动使企业对对内部和和外部客客户反应应速度加加快在工作的的过程当当中设置置质量检检查机制制质量控制制是工作作过程的的一个部部分，只只有工作作的成果果符合质质量标准准，工作作才告完完成对于任何何工作，，在工作作过程中中发现质质量问题题比在工工作完成成后的返返工成本本要低得得多高质量的的产品是是做出来来的，而而不是检检验出来来的使决策点点尽可能能靠近需需进行决决策的地地点做出出在决策点点和实际际工作点点之间的的时间延延迟会导导致工作作进程的的停止，，造成成成本增加加部门之间间的沟通通、决策策和问题题的解决决应在直直接参与与作业的的层面进进行凡事汇报报给部门门领导，，由部门门的领导导进行沟沟通和解解决问题题的方式式导致时时间浪费费和企业业成本增增加部门领导导对具体体问题的的了解比比基层人人员少部门领导导应该利利用其经经验给出出适当的的建议，，而不是是替基层层人员做做出决定定反复的上上下沟通通可能会会带来信信息的失失真尽可能使使同一个个人完成成一项完完整的工工作（职职责完整整性原则则）完整的工工作增加加员工的的工作积积极性和和成就感感完整的工工作使得得对员工工的绩效效评价有有可衡量量的依据据由一个人人完成一一项完整整的工作作减少了了交接和和重复工工作在工作过过程中尽尽量减少少交接的的次数工作过程程中的交交接对工工作的结结果不增增加价值值大多数的的工作过过程中的的问题是是由交接接引起的的大多数的的工作交交接引起起扯皮的的现象，，导致时时间延迟迟在工作过过程中建建立绩效效考核机机制对工作效效果的评评价和反反馈以及及必要的的纠正是是工作的的一部分分，不是是另外的的工作建立工作作过程的的内在激激励机制制不能单纯纯依赖外外在的激激励机制制，内在在的激励励机制更更有效果果内在的激激励机制制可以减减少外在在的对工工作过程程的监控控尽可能将组织织的目标分解解到基层将工作结果尽尽可能量化，，以增强员工工的时间和成成本观念对基层员工授授权，以增强强员工的责任任感减少工作过程程中的非工作作时间工作过程的等等待时间是一一种浪费识别不增值的的工作过程不增值的工作作并非不重要要的工作对不增值的工工作过程进行行判断设计有效的手手段，尽可能能将企业的资资源从不增值值的工作中解解放出来明确定义职责责、相互关系系和工作的协协作关系（2）流程优化理解和总结企企业的现有做做法；面向客户需求求，建立衡量量流程改进标标准体系；执行改进流程程；评估改进流程程；改进流程改进进方案并贯彻彻实施；持续实施以上上步骤。BPI（业务流程优优化）的简化化步骤（3）流程再造BPR出发点：顾客客的需要，面面向顾客对象：企业的的流程，彻底底打破传统分分工理论主要任务：对对企业流程进进行根本性反反省，彻底地地再造，是一一场管理革命命目标：绩效的的巨大飞跃BPR的理论基础英国经济学家家亚当•斯密密提出劳动分分工是建立在在企业“以大大量生产为中中心”的基础础上的，精细细的劳动分工工可以提高工工作的熟练程程度（经验曲曲线）并节约约因变换工种种而损失的时时间。集中专家力量量，取得分工工效益易引入专门领领域最新思想想专业化发展，，易促进专门门领域最佳运运作是手工管理方方式下对企业业运转控制的的必然选择“科层制”管管理曾经拥有有的优点以产品导向转转变为以“客客户”导向市场“竞争””变得愈来愈愈残酷环境、技术与与市场“变化化”不断加速速在Internet技术推动下，，人类社会正正从“工业经经济”时代进进入到“电子子商务”时代代时代发展对科科层制管理提提出挑战面向新经济时时代：客户、、竞争、变化化供应商研发采购制造车间销售分销客户新经济时代的的特点：客户需求呈现现个性化特征征过剩经济中的的库存是企业业经营的最大大风险快速响应才能能留住客户2.流程管理的重重要性企业的绩效来来自哪里？安达信咨询公公司的业务整整合模型（BusinessIntegrationModel）市场/竞争战略业务战略组织战略信息与技术组织结构职位结构和内容领导风格绩效管理文化数字成像知识系统或专家系统通信与网络交互式视盘客户服务器和图像界面用户关键过程的确定产出结果的确定工作流绩效指标战略人员业务流程技术企业的金字塔塔结构典型的旧式组组织HIERARCHICAL层级式(SLOW，BUREAUCRATICCOMMUNICATION)（缓慢、官僚僚式的沟通））NewFocusonProcess现在关注于过过程DeptADeptBDeptCDeptD横跨各部门的的简洁业务过过程（INPUT（输入）FINALDELIVERY最终交付（（OUTPUT）（输出出）企业必须建立立为客户创造造价值的流程程管理机制朗迪顾问张张道军2003年12月月3.流程管理的基基本理论3.1流程三要素层次+规模+范围（1）层次是是指某一流程程在思念公司司流程体系中中所处位置。。流程程是是分分层层的的，，从从高高层层组组织织流流程程向向下下分分解解，，具具体体化化为为下下一一层层次次的的流流程程，，后后者者还还可可以以继继续续分分解解，，直直至至到到达达具具体体的的单单项项任任务务。。synear公公司司的的流流程程体体系系分分为为三三级级。。第一层第二层第三层思念念公公司司的的流流程程战略略流流程程：：战战略略规规划划、、产产品品/服服务务开开发发/新新流流程程的的开开发发运作作流流程程：：赢赢得得顾顾客客、、满满足足顾顾客客、、顾顾客客支支持持、、现现金金与与收收支支管管理理、、财财务务报报告告等等保障障流流程程：：人人力力资资源源管管理理、、管管理理会会计计、、信信息息系系统统等等战略略流流程程StrategicProcesses运作作流流程程OperationalProcesses支持持流流程程EnablingProcesses宏观观流流程程划划分分核心心业业务务流流程程识别别（2））流流程程的的范范围围指指穿穿越越的的经经营营部部门门或或职职能能科科室室等等组组织织单单位位的的数数量量。。窄范范围围的的流流程程可可能能只只发发生生在在一一个个经经营营部部门门或或职职能能科科室室内内，，如如物物料料出出入入库库流流程程；；宽宽范范围围的的流流程程可可能能穿穿越越几几个个经经营营部部门门或或职职能能科科室室，，如如生生产产任任务务申申请请和和安安排排流流程程。。（3）流流程程的的规规模模取取决决于于它它的的业业务务内内容容。。有有的的流流程程仅仅有有几几个个非非常常简简单单的的任任务务组组成成，，有有的的则则可可能能包包括括众众多多高高度度复复杂杂且且又又相相互互关关联联的的任任务务，，如如战战略略规规划划流流程程的的规规模模显显然然大大于于新新产产品品创创意意筛筛选选流流程程。。3.2流流程程分分类类（1）波波特特的的价价值值链链模模型型早期期的的价价值值链链是是由由麦麦卡卡锡锡公公司司提提出出的的，，后后来来由由波波特特在在80年年代代的的《《竞竞争争优优势势》》中中发发挥挥。。价值值链链分分析析的的核核心心是是将将组组织织的的所所有有资资源源、、价价值值活活动动和和组组织织的的战战略略目目标标紧紧密密连连接接起起来来，，以以价值值增增值值为为目目的的，形形成成一一个个简简明明而而清清晰晰的的管管理理框框架架。。一般般价价值值链链模模型型：：主主要要活活动动和和支支持持活活动动基本设施人力资源技术发展采购辅助助活活动动主要要活活动动利润润进料料运筹筹生产产作作业业出货货运筹筹营销销与与销销售售服务务企业业的的价价值值活活动动分分为为9项项主要要活活动动是是那那些些涉涉及及产产品品实实体体的的创创造造、、分分销销、、配配送送，，以以及及售售后后的的支支援援与与服服务务性性活活动动。。辅辅助助活活动动则则提提供供那那些些能能让让主主要要活活动动顺顺利利进进行行，，如如基基础础设设施施等等活活动动。。每项项活活动动都都会会牵牵扯扯到到采采购购原原料料、、人人力力资资源源和和技技术术的的组组合合。。企企业业的的基基础础设设施施包包含含一一般般管管理理、、法法律律事事务务、、会会计计等等功功能能，，支支援援整整个个价价值值链链。。根根据据行行业业不不同同，，企企业业会会提提供供各各自自需需要要的的活活动动。。如如服服务务通通常常包包括括安安装装、、维维修修、、调调整整、、升升级级和和零零件件库库存存等等活活动动。。现代代价价值值链链：：从从客客户户开开始始销售售渠渠道道客户户偏偏好好产品品服服务务投入入，，原原材材料料资产产/核核心心能能力力价值值系系统统供应商的价值链企业的价值链销售渠道的价值链客户的价值链上游价值链企业价值链下游价值链（2）核核心心业业务务流流程程（（KOTLER）新产产品品的的实实现现过过程程存货货管管理理过过程程顾客客探探测测和和维维系系订单单————付付款款过过程程顾客客服服务务过过程程思念念公公司司核核心心业业务务流流程程：：6个（（2级流流程程））战略略开开发发流流程程：这这个个流流程程中中包包括括了了确确定定思思念念公公司司方方向向的的各各种种决决策策流流程程。。这这一一流流程程的的主主要要目目标标是是按按照照长长期期的的战战略略意意图图来来整整合合思思念念公公司司的的活活动动，，以以便便最最好好地地满满足足顾顾客客的的需需要要。。产品品/业务务开开发发流流程程：这这个个流流程程也也属属于于战战略略范范畴畴，，包包括括确确定定思思念念公公司司产产品品和和业业务务组组合合的的各各种种决决策策流流程程。。顾客界界面流流程：这一一流程程位于于思念念公司司的前前线，，旨在在理解解、确确定并并超越越顾客客的期期望。。这一一目标标的实实现取取决于于对于于顾客客知觉觉的积积极管管理以以及对对顾客客满意意的高高度重重视。。集成供供应链链流程程：这一一流程程属于于战术术层次次，它它通过过整合合市场场信息息和运运营计计划，，来实实现思思念公公司资资源配配置最最佳化化。它它是对对源自自供应应商、、流至至制造造系统统和主主要分分销商商的信信息流流和物物流的的有机机协调调，旨旨在实实现系系统成成本的的最小小并维维持一一定的的服务务水准准。订单实实现流流程：：这一流流程的的基本本目的的在于于以最最有效效的方方式精精确地地实现现顾客客的要要求。。基础设设施和和能力力开发发流程程：这一一流程程力求求思念念公司司的有有形资资产与与其他他核心心流程程的协协调开开发，，旨在在为现现在及及未来来的思思念公公司运运营创创建一一个反反应灵灵敏且且是成成本效效益的的平台台。3.3流程评评价由于思思念公公司是是一个个市场场驱动动型企企业，，设计计和评评价其其业务务流程程时，，需要要明确确市场场和市市场上上顾客客的需需求。。评估是是基于于部分分现状状、部部分未未来了解现现状流流程设计未未来流流程评估现现状评估时时两类类流程程都考考虑朗迪顾顾问张张道道军2003年12月月流程中中发生生的一一切可可以归归为两两个范范畴：：增值活活动+非增值值活动动。流程评评价表表流程流程目标目标衡量目标评估需求（L,M,H）当前绩效（L,M,H）绩效差距顾客界面流程增加净收益增加零售商渗透率提高顾客满意水准购买意愿和顾客感觉质量外部HL大瓶颈流流程的的确定定流程

绩效差距S,M,L

战略重要性1~10经济利益L,M,H

获利时期St,Mt,Lt

变革的风险L,M,H

所需资源L,M,H

瓶颈度L,M,H

(S,M,L)=(小，中中，大大)；（L,M,H）=（低，，中，，高））；（（St,Mt,Lt）=（短期期，中中期，，长期期）设计流流程时时可以以使用用的一一个绩绩效指指标是是通流流效率率（throughputefficiency）。通流效效率=（工作作占时时间÷系统总总时间间）×100%举例：：有一一家保保险公公司发发现，，尽管管一份份保险险申请请的实实际处处理时时间只只需要要17分钟，，但整整个程程序却却需要要22天。流程评评价需需要整整体地地观察察公司司朗迪顾顾问张张道道军2003年12月月3.4流程系系统化化改造造：创创新（1）业务务流程程设计计的基基本方方法：：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化化———Automate清除过量生生产，，等待待时间间，运运输，，加工工，库库存，，缺陷陷/失失误，，重复复，重重排格格式，，检验验，协协调JUSTINTIME，，及时时制简化表格，，程序序，沟沟通，，技术术，流流，流流程问问题，，区域域整合工作，，团队队，顾顾客，，供应应商自动化化脏活，，难活活，险险活，，乏味味的工工作，，数据据采集集，数数据传传送，，数据据分析析（2）流程程再造造的10种工具具业务流流程改改进（（BPI）概念念流程图图访谈技技巧BPI度量方方法（（成本本、周周期时时间、、效率率、有有效性性、适适应性性等））非增值值活动动消除除方法法官僚主主义消消除方方法流程与与文牍牍处理理简化化方法法简单的的语言言分析析技术术流程走走通（（walk-through）方法法成本与与周期期时间间分析析技术术企业流流程再再造后后的变变化：：企业业文化化重塑塑工作单单位从从职能能式结结构转转变为为流程程式班班组工作内内容从从单一一化转转变为为多样样化员工从从在被被监控控状态态工作作转变变到在在授权权状态态下工工作员工从从上岗岗前接接受单单一劳劳动技技能训训练为为主到到以接接受全全面教教育为为主工作评评价和和奖励励制度度从注注重行行动到到注重重结果果评选先先进的的标准准从注注重工工作表表现到到注重重能力力员工价价值观观从被被动的的自我我保护护型转转向自自觉的的积极极创造造型经理层层的工工作从从监督督控制制转向向指导导组织结结构从从层级级式向向扁平平式转转变最高领领导层层角色色从记记分员员转变变成真真正领领导。。BPR对组织织机构构的影影响：：是流程程决定定了组组织，，而不不是组组织决决定了了流程程组织应应明确确流程程责任任人BPR：在业业务流流程重重新设设计的的基础础上建立面面向““流程程”管管理的的“扁扁平化化”组组织最高管管理层层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层层制到到扁平平化BPR对IT应用的的影响响：流程选选择功功能，，功能能支撑撑流程程流程设设计与与ERP的关系系－BPR决定要要做什什么，，ERP关注如何何实现；；但在进进行流程程设计时时要考虑虑ERP的可实现现性及其其实现方方式4.信息化与与流程管管理流程系统统化改造造的四种种方法之之一（1）在企业业价值链链中信息息技术无无所不在在基本设施人力资源技术发展采购辅助活动动主要活动动利润进料后勤营运出货运筹营销与业务服务自动化仓仓储弹性制造造自动订货货流程电话营销销业务员的的远程联系系设备远程服务务设备维修车辆辆排班与与路线的的电脑化化虚拟价值值链物质价值值链收集、组组织选择合成、分分配虚拟价值值链（2）工作作流技术术工作流自自动化是是一种目目的在于于协调活活动的计计算机系系统，目目前有些些制造企企业的ERP系系统中已已经开始始采用该该技术。。在现有的的流程上上引入工工作流系系统，可可以加速速各个阶阶段的信信息流速速和避免免数据的的重新录录入，从从而获得得一定的的成效。。工作流的的定义工作流管管理联盟盟的定义义：是一一类能够够完全或或者部分分自动执执行的经经营过程程，它根根据一系系列过程程规则、、文档、、信息或或任务能能够在不不同的执执行者之之间进行行传递。。工作流自自动化改改造首先先从考察察公文书书简、业业务报表表和其他他信息在在组织中中的走向向入手。。通过分分析，找找出造成成工作效效率低下下和成本本增高的的流程瓶瓶颈和过过时的处处理程序序。然后，通通过实施施重新设设计的传传送路线线和工作作流系统统，使得得各种信信息能够够即时传传送到正正确的地地方。工作流软软件使得得文件在在公司系系统内传传送自动动化，不不需要人人来确认认信息下下一步应应该传送送给谁，，从而缩缩短了文文件的传传送时间间，并能能避免信信息传送送路线错错误。这这种系统统还能设设计成根根据不同同的文件件内容选选择不同同的传送送路线。。工作流产产品自动动化三个个R（1）路线（route）。路线指指对象流流动的方方向和目目的地。。对象包包括文件件、表格格、数据据、申请请表等。。路线还还包括