公司人力资源管理与实践

深圳华为公司人力资源管理实践员工培训中心华为公司人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统深圳华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本传统管理会计理论的误区把人力资本投入看作直接人工费用把研究开发投入看作期间费用成本和费用是减利因素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理一、构建适应知识经济的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：工业经济传统权威组织管理理念计划组织控制知识经济时代管理的理念愿景价值氛围华为公司的人力资源管理实践二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.....人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本原则：二、华为公司司人力资源管管理理念共同的价值观观是公正评价价员工的准则则挑战性的指标标与任务是公公正评价绩效效的依据本职工作中表表现出的能力力和潜力公正正评价能力的的标准二、华为公司司人力资源管管理理念奉行效率优先先的公平原则则鼓励员工在真真诚合作与责责任承诺基础础上,展开竞竞争从根本上否定定短视、攀比比和平均主义义二、华为公司司人力资源管管理理念抑侥幸，明褒褒贬提高制度度执行上的透透明度根本上否定无无政府、无组组织、无纪律律的个人主义义行为二、华为公司司人力资源管管理理念人力资源管理理体制我们不搞终身身雇用制，但但这不等于不不能终身在华华为工作我们主张自由由雇用制，但但不脱离中国国的实际过建立内部劳劳动力市场，，在人力资源源管理中引入入竞争和选择择机制通过内部劳动动力市场和外外部劳动力市市场的置换，，促进优秀人人才的脱颖而而出，实现人力资源的合合理配置和激激活沉淀层，，使人与职位位有更好的匹匹配组合二、华为公司司人力资源管管理理念二、华为公司司人力资源管管理理念二、华为公司司人力资源管管理理念1、价值创造造体系：A、以价值观统一一价值创造活活动，以价值值观创造价值值企业文化的培培育与弘扬良好的组织氛氛围的建设使员工感觉到到自己的工作作有价值B、对价值创造要要素做出明确确的界定劳动、知识、、资本与企业业家共同创造造了公司的全全部价值尊重知识，尊尊重个性，集集体奋斗，不不迁就有功的的员工让有水平的员员工做实，让让做实的员工工提高水平。。小建议，大奖奖励；大建议议，只鼓励。。反对不思进取取的幼稚，鼓鼓励员工立足足本职岗位做做贡献。二、华为公司司人力资源管管理理念C、通过培训，发发掘和提高员员工的价值创创造能力把人力真正变变为资源人力资本的增增值大于财务务资本的增值值D、通过招聘，吸吸纳那些认同同公司事业且且高素质的员员工E、通过无依赖的的市场压力传传递，使内部部机制永远处处于激活状态态，使干部和和员工永不懈懈怠竞争是活力之之源。国际竞竞争力实际是是在国内培养养出来的，市市场竞争实际际是在企业内内部培养出来来的实行自自由雇雇佣制制干部能能上能能下与与集体体大辞辞职二、华华为公公司人人力资资源管管理理理念2、价价值评评价体体系：：价值评评价体体系是是一个个重要要的传传导媒媒介价值评评价在在业务务管理理中起起着关关键作作用价值评评价体体系是是企业业内部部机制制的重重要构构成部部分价值评评价体体系是是一种种重要要的牵牵引、、激励励和约约束力力量二、华华为公公司人人力资资源管管理理理念建立一一套适适应高高科技技企业业发展展的价价值评评价体体系，，对员员工的的价值值创造造过程程和价价值创创造结结果进进行评评价，，为价价值分分配提提供客客观公公正的的依据据。确定全全公司司及各各部门门的KPI指标（（关键键业绩绩指标标）体体系，，处理理好扩扩张与与控制制的关关系，，保证证公司司均衡衡、快快速和和可持持续地地发展展。以业绩绩考核核为主主导，，实行行全方方位的的考核核与评评价制制度，，对员员工的的工作作过程程和工工作结结果进进行系系统的的制度度评价价。考核评评价结结果与与报酬酬待遇遇紧密密挂钩钩，进进一步步激发发员工工的持持续的的创业业与创创新精精神。。以绩效效考核核与评评价为为载体体，各各级管管理者者承担担起人人力资资源开开发和和管理理的责责任。。二、华华为公公司人人力资资源管管理理理念3、合合理分分配价价值：：价值分分配原原则：：从根本本上否否定平平均主主义，，提倡倡效率率优先先。价值分分配的的价值值：按劳分分配与与按资资分配配相结结合。。价值分分配的的依据据：员工的的责任任、绩绩效（（可持持续性性贡献献）、、任职职状况况（能能力、、工作作态度度）。。二、华华为公公司人人力资资源管管理理理念价值分分配对对象：：机会、、职权权、工工资、、奖金金、股股票期期权、、养老老、医医疗、、工伤伤等社社会与与公司司双重重保险险和其其他人人事待待遇。。在价值值分配配过程程中：：按劳分分配要要充分分拉开开差距距，分分配曲曲线要要保持持连续续且不不出现现拐点点，股股权分分配向向核心心层和和中坚坚层倾倾斜,提倡倡可持持续贡贡献。。二、华为公公司人力资资源管理理理念4、价值分分配体系：：价值分配体体系既是价价值链循环环的终点，，又是新的的价值链循循环的起点点价值分配体体系通过对对价值创造造要素\过过程和结果果的激励与与回报，将将价值循环环链进一步步扩大价值分配体体系是重要要的利益机机制价值分配体体系是最为为员工所关关注的二、华为公公司人力资资源管理理理念劳动、知识识、企业家家、资本人才招聘培训开发绩效管理组织发展价值创造价值分配价值评价机会、职权权工资、奖金金养老、医疗疗等保险股票期权、、荣誉华为公司的的人力资源源管理实践践三、华为公公司人力资资源管理体体系三、华为公公司人力资资源管理体体系人力资源管管理与HAY项目：愿景和使命命企业业务目目标及关键领域域业务策略主要绩效指指标KPI绩效管理报酬管理培训与开发发招聘与筛选选素质曲线职位评估与与职级结构职位分析析核心业务务流程宏观结构构工作文化化及价值观定定位：HAY项目重点点任职资格格考察人力资源源管理范围围▼▼▼▼▼：HAY项目曾有所介绍绍三、华为为公司人人力资源源管理体体系文化与价价值观远景与战战略目标标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双向沟通业务管理理职位族与与任职资资格理念：人人力资源源管理大厦厦三、华为为公司人人力资源源管理体体系人力资源源管理体体系的构构成：三、华为为公司人人力资源源管理体体系人力资源源管理体体系及支支持系统统：组织管理组织使命命组织结构职位（族）说说明信息流向组织管理组织使命组织结构职位（族）说说明信息流向推行任职资格格管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理理招计计划聘组组织调实实施配培价价值导向向培训训上上岗培训训管开开发培培训理晋技技术系系列升评评价方方式管管管理系系列理绩效评评价目的的管评评价方式式理评价结果的应应用报工资资酬管奖奖金理荣奖惩誉管理管理干部监察建素质模型建业标准（KPI）建薪酬结构三、华为公司司人力资源管管理体系公司人力资源源委员会人力资源源管理理部人力资源源二级委员会会总监办公公室总部各系统干部部各事业部干部部秘书机构构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心三、华为公司司人力资源管管理体系三、华为公司司人力资源管管理体系高层领导———设计师制定人力资本本增值目标、、政策、法规规设计人力资源源管理理念、、组织文化导导向、组织结结构三、华为公司司人力资源管管理体系中基层管理者帮助下属人员成长记录营造良好的组织气氛激励与合理评价下属的工作举荐优秀人才指导支持中基层管理者者－－督导与与执行华为公司的人人力资源管理理实践四、职位分析析与职位评估估四、职位分析析与职位评估估1、定义：职位是组织机机构的基本单单位，职位存存在的目的是是因为他们是是落实组织使使命的具体承承担者，并为为人与工作之之间架设了桥桥梁。2、特点：面向结果的：：从外部看－－－必须有输输出结果从内部看－－－必须有应负负责任动态的：当机机构发生变化化时，职位也也将发生变化化。3、区别：目的和应负责责任是职位的的特征，而风风格、方法和和表现是人的的特征。四、职位分析析与职位评估估职位分析与人人力资源管理理：职位分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编职位分析析的输输出结果果——职位位说明明书基础信息应负责任衡量指标职位目的职位范围组织结构素质/技能要要求4职位说明书（（华为模板））深圳市华为技技术有限公司司职位说明书书200008版工作关系：请列出该职位位的上级职位位，同僚职位位及下属职位位的名称（上级职位名名称）（该职位名称称）同僚职位名称称直接下属职位位名称业务下属职位位名称部门职责：请描绘该职位位所属的最小小部门的主要要职责(摘自任命文件件)职位目的：简要地介绍该该职位的主要要目的，突出出该职位组织织独一无二的的贡献。职位名称：工作地点：所属大部门：：所属最小部门门：职位类型：职位等级：拟订人签字：：审核：上级部门主管管审批：评审代表签字字：生效日期：5职位说明书（（华为模板））深圳市华为技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。

衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：

间接下属：

业务下属：下属人员类别：管理人员：

专业人员：

技术人员：

其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：

请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。HayGroup6职位说明书（（华为模板））深圳市华为技术有限公司职位说明书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名

工作依据：

请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。

学历：

专业：

工作经验：

必备的知识与技能：

素质要求：

任职要求：四、职位分析析与职位评估估方法来源：美美国HAY集团，与华为为合作近两年年应负责任得分分职位评估得分分=+知能得分+解决问题得分分3、职位评估估结果4、职位等级级职位评估分数4321（三）职位管管理体系的建建立职位管理与维维护体系薪酬框架职位位名名称规规范范设立立级级别结结构构岗位位与与人对对应应对应应薪薪酬范范围围职位位分分析析职类类划划分分职位位清清理理职位位评评估估华为为公公司司的的人人力力资资源源管管理理实实践践五、、绩绩效效管管理理五、、绩绩效效管管理理组织织绩绩效效模模型型：：企业业的的发发展展不不仅仅要要关关注注个个人人绩绩效效，，更更要要关关注注组组织织绩绩效效个人人素质质管理理风格格职位位要求求组织织气氛氛组织织绩绩效效职位位要要求求个人人素素质质组织织气气氛氛最终终绩绩效效主管管的的管管理理风风格格五、、绩绩效效管管理理决定定个个人人绩绩效效成成绩绩的的关关键键所所在在决定定个个人人绩绩效效成成绩绩的的关关键键所所在在1、素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机1。素素质质的的冰冰山山模模型型技能能知知识识社会会角角色色、、价价值值观观自我我形形象象品质质动机机五、、绩绩效效管管理理成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养养人人才才诚实实正正直直领导导能能力力监控控能能力力人际际理理解解能能力力合作作精精神神1、、素素质质：：每一一种种素素质质均均有有可可衡衡量量的的行行为为表表现现（（一一般般可可分分为为五五级级））五、、绩绩效效管管理理2、、素素质质的的层层级级：：技能能：：指指一一个个人人将将事事情情做做好好所所掌掌握握的的东东西西，，如如：：阅阅读读一一份份盈盈亏亏报报告告；；知识：指指一个人人对于一一个特定定存在领领域的了了解，如如：基本本会计原原理；社会角色色：指一一个人留留给大家家的形象象。它反反映一个个人的价价值观，，即他所坚信要要做的———如培培养他人人或提供供使命感感和方向向感；自我形象象：是一一个人对对自己的的看法———即内内在自己己认同的的本我，如视自己为为教师或或领导；；品质：指指一个人人持续而而稳定的的行为特特性，如如：是一一个好的的听众，，或能通过似似乎无关关的因素素认识模模式；动机：指指在一个个特定领领域的自自然而持持续的想想法和偏偏好（如如：成就就、亲和、影响响力），，它们将将驱动、、引导和和决定一一个人的的外在行行为。五、绩效效管理3、不同同的职位位对人的的动机要要求不同同独立贡献献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力领导者五、绩效效管理4、组织织气氛：：员工积极极性发挥挥程度关关键取决决于组织织气氛组织气氛氛有六个个衡量标标准：责任性：：员工工工作自主主性及敢敢冒风险险的程度度进取性：：管理层层鼓励员员工不断断改进追追求卓越越的程度度灵活性：：官僚最最小化及及鼓励员员工创新新的程度度凝聚性：：员工之之间同心心同德互互相合作作愿意付付出额外外努力的程程度明确性：：员工清清晰了解解组织使使命和方方向及组组织架构构的程度奖励性：：管理层层评价员员工时对对绩效导导向及认认可和表表扬的程度五、绩效效管理5、管理理风格：：组织气氛氛70%取决于于管理者者的管理理风格美国管理理大师麦麦克利兰兰认为管管理风格格有以下下六种：：权威型：：提供长长远目标标和愿景景亲和型：：注重建建立和谐谐的人际际关系民主型：：建立默默契，产产生新思思想定步速型型：以自自我为榜榜样，追追求高标标准教练型：：以对下下属长期期的职业业发展培培养为出出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型型教练型五、绩效效管理绩效管理理：是一个管管理过程程落实公司司战略目目标强化公公司价价值导导向为员工工改进进绩效效提供供指导和激激励为报酬酬制度度和人人力资资源管理提提供依依据绩效计划实施考核报酬宏观绩绩效管管理微观绩绩效管管理计划辅导检查反馈绩效管管理的的过程程及两两类循循环：：≠绩效管管理绩效考考核五、绩绩效管管理支持成成就咨询建建议教练计划评估薪酬目标设设定评估薪薪资水水平决定奖奖金或或基薪薪的涨涨幅收集数数据绩效管管理循循环图图：五、绩绩效管管理1、为为实现现目标标的决决心：：1、为为实现现目标标的决决心：：清楚的的目标标和坚坚强的的组织织决心心给予予管理理者信信心，，管理理者会会觉得得为绩绩效评评估花花清楚的的目标标和坚坚强的的组织织决心心给予予管理理者信信心，，管理理者会会觉得得为绩绩效评评估花花点时间间和精精力是是值得得的，，员工工也会会感兴兴趣用用绩效效评估估来进进行为为和绩绩效。。点时间间和精精力是是值得得的，，员工工也会会感兴兴趣用用绩效效评估估来进进行为为和绩绩效。。成功的的绩效效评价价系统统的三三个因因素：：2、绩绩效分分析：：2、绩绩效分分析：：为组织织提供供综合合、准准确的的工作作岗位位职责责。收收集具具体的的工作作信息息。（（信息息为组织织提供供综合合、准准确的的工作作岗位位职责责。收收集具具体的的工作作信息息。（（信息息的种类类、来来源、、收集集方法法和时时间））。的种类类、来来源、、收集集方法法和时时间））。3、绩绩效测测量：：3、绩绩效测测量：：绩效测测量结结果给给决策策者提提供有有效的的信息息。绩效测测量结结果给给决策策者提提供有有效的的信息息。五、绩绩效管管理1.1.效度：：评价价测量量的准准确程程度，，即所所测量量的结结果能能效度：：评价价测量量的准准确程程度，，即所所测量量的结结果能能正确反反映工工作绩绩效的的程度度。正确反反映工工作绩绩效的的程度度。2.2.信度：：评价价结果果的稳稳定性性和可可靠性性，即即二次次测量量信度：：评价价结果果的稳稳定性性和可可靠性性，即即二次次测量量评估的的分数数是否否基本本一致致。评估的的分数数是否否基本本一致致。3.3.区分度度：表表现区区别出出员工工间的的差距距。区分度度：表表现区区别出出员工工间的的差距距。4.4.没有偏偏见：：让被被考核核者感感到对对他们们的绩绩效提提供了了没有偏见：：让被考核核者感到对对他们的绩绩效提供了了公正准确的的评价方法法。公正准确的的评价方法法。量度准则：：五、绩效管管理华为公司的的价值评价价体系1.职位评评估---职位的相相对价值2.劳动态态度考核---价值值观与文化化认同3.绩效改进进考核---绩效改进4.任职资格格评价---职业行为与与能力5.中期述职职制度---经营改善华为公司的人人力资源管理理实践六、任职资格格管理六、任职资格格管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与与行为标准考核指标与考考核标准关注点侧重于行为，，同时关注结结果侧重于结果----任职职者的贡献，，同时关注行为为管理对象任职者在工作作中体现的能能力/技能任职者的绩效效改进/实际际贡献管理过程标准建立/资资格认证/培培训计划/辅导/检查/反馈馈结果达标/不达标标优秀/良好/正常/需改改进任职资格与绩绩效考核：绩效任职资格绩效不佳的原原因之一可能能是技能需改改进资格认证的主主要依据是绩绩效输出2.1华华为任职资格格演变过程试行行为认证证推行资格认证证优化资格管理理关注行为规范范化在部分职类上上试行关注职位胜任任能力及认证证结果的应用尝尝试建立全面资格格标准并进行行认证与职位管理、、绩效管理相相结合优化标准和认认证方法明确上岗认证证与例行认证证第一阶段第二阶段第三阶段1998-1999.61999.6-20012001—六、任职资格格管理建立任职资格格管理体系的的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据六、任职资格格管理素质绩效品德技能（行为）经验任职资格衡量量要素六、任职资格格管理（七）任职资资格双重晋升升通道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者六、任职资格格管理管理类任职资资格标准构成成：职业素养与工作态度资源有效利用流程执行团队建设任务管理与执执行监督者3级职业素养与工作态度干部培养组织与流程建建设和周边协调调组织文化建设目标管理与促促进决策管理者4级职业素养与工作态度方针管理干部培养组织与文化建设领导者5级单元5单元4单元3单元2单元1对象级别三级管理、四四级管理、五五级管理系统、软件、、硬件、IT、技术支援、制造...计划、流程管管理、人力资资源、财经、、采购、项目管管理、秘书...任职资格分类类与职位分类类保持一致，，没有资格标标准的职位类类别，参照职职位说明书的任任职要求进行行资格认证任职资格体系管理类技术类营销类操作类产品、销售、、营销策划、、市场财经、、公共关系任职资格标准准适用的职位管理职位技术族职位营销族职位专业族职位专业类事务、司机、、保安、基层层管理、现场工程师、、技术员、装装配、调测操作作族族职职位位专家家经验验丰丰富富的的骨干干业务务实实施施的的基基层层主体体6级级5级级4级级3级级2级级1级级职业业等等普通通等等基础础等等预备备等等任职职资资格格等等级级与与角角色色1、、技技术术任任职职资资格格分分为为6个个级级别别：：1级级~6级级2、、营营销销任任职职资资格格分分为为5个个级级别别：：1级级~5级级3、、专专业业任任职职资资格格分分为为5个个级级别别：：1级级~5级级4、、干干部部任任职职资资格格分分为为3个个级级别别：：3级级~5级级每个个级级别别分分为为四四等等：：职职业业等等、、普普通通等等、、基基础础等等、、预预备备等等任职职资资格格标标准准开开发发步步骤骤职位位分分析析资格格分分类类分级级级别别角角色色定义义确定定标标杆杆人物物总体体工工作作分析析提取取关关键键工作作要要项项定义义关关键键工工作作要要项的的成成功功行行为为知识识技能能行为为标标准准标准准项项典型型职职位位评估估典型型职职位位等级级非典典型型职职位位安插插规范范职职位位名称称职位位定定级级：：典型型职职位位职级级图图职位位职职级级图图规范范的的职职位位职级级图图4.2任任职职资资格格认认证证程程序序个人申申请申请审审核技能测测试知识考考试行为认认证评审+结果反反馈颁证主管推推荐华为公公司的的人力力资源源管理理实践践七、薪薪酬管管理七、薪薪酬管管理（一））工作作文化化特征征行为基于职职位的的薪酬酬市场绩效职位功能型型等级差差别细细小，，根据实实际工工作情情况评价价基于目目标管管理的的绩效评评价系系统：：与成功功的计计划相相结合基于研研究结结果，，与工工作直直接相相关的的能力力由内外外部合合作者者，同同盟及及服务务合同同协商商决定定。市场绩效职位网络型型由在公公司所所占的的产权决决定和长期期结果果挂钩钩-股份。。行为较高的的薪酬酬和个个人的的主要要才能能挂钩钩，引引向更更高的的个人化化报酬酬包/雇佣佣高级级人才才市场绩效职位时效型型根据项项目管管理角角色和类类型决决定-职位根据项项目变变量和和里程碑碑计划划而差差异非常常大的的报酬酬行为基于角角色族族的灵灵活的的薪酬酬范围围市场绩效职位流程型型宽带，，基于于由职职位和素质质标准准综合合决定的两两个或或两个个以上技术术步骤骤基于行行为标标准和和团队目目标综综合考考虑的不不同的的奖金金行为极强的的个人人影响响力；；知识识产权权奖面向成成绩流流行效效果的的公司司核心心竞争争速率稳稳定的的独裁裁主义义类型型工作文文化与与回报报设计计根据素素质定定义角角色族族内部部的等等级，，重点点放在在基于贡献献和价价值观观，综综合评评价的的客户户服务务，团团队合作，，事业业发展展七、薪薪酬管管理（二））影响响报酬酬制度度激励励效果果的因因素：：个人必必须了了解现现有的的报酬酬制度度，而而且感感到有有吸引引力；；个人必必须准准确地地了解解什么么样的的行为为可以以得到到自己己的期期望及及报酬酬；个人必必须感感到自自己有有能力力产生生这种种行为为；个人必必须看看到行行为与与报酬酬之间间有直直接的的关系系；个人必必须看看到自自己的的表现现得到到准确确、公公正的的评价价。七、薪薪酬管管理（三））评价价与分分配的的关系系责任任职状状况（素质质）绩效工资岗位或或角色色的贡献度度达到高高绩效效的关健行行为KPIs+目标奖金KPIs+目标股票岗位或角色色的贡献度达到高绩效效的关健行为持续性绩效效贡献保障因素激励因素发展因素任职状况指指职位任职职要求，并并包括了工工作态度的的考核要求求（基本行行为准则、、敬业、团团队）七、薪酬管管理（四）薪酬酬制度：平平衡职位的的贡献与人人的贡献职位对公司司的相对贡贡献：典型型职位评估估法任职者对公公司的相对对贡献：任任职资格衡衡量七、薪酬管管理（五）薪酬酬制度的宗宗旨：对外公平对外公平劳动力市场场的界定，，市场的调调查劳动力市场场的界定，，市场的调调查薪金水平的的政策薪金水平的的政策对内公平对内公平工作分析、、工作描述述工作分析、、工作描述述工作评价、、薪金结构构及薪酬包包政策工作评价、、薪金结构构及薪酬包包政策员工公平员工公平绩效考核、、任职资格格认证、绩效考核、、任职资格格认证、薪酬政策薪酬政策增进工作效效益增进工作效效益与效率与效率七、薪酬管管理（六）薪酬酬模式：职位族级ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤ0任职资格标标准工资中间线线Ⅵ工资标准绩效管理七、薪酬管管理（七）工资资框架：华为公司的的人力资源源管理实践践八、招聘与与培训开发发八、招聘与与培训开发发（一）招聘聘管理系统统具体用人部部门各干部部（（处）人力资源部部审核用人需需求维持人力资资源挑选所需人员员汇总审核用人人需求技能考核复审筛选初审分流明确用人需求求寻找合适人力力资源八、招聘与培培训开发（二）招聘调调配原则、工工具：招聘调配原则则招聘调配原则则高层干一行爱爱一行实行岗岗位轮换高层干干一行行爱一一行实实行岗岗位轮轮换基层爱爱一行行干一一行基层爱爱一行行干一一行内部流流动实实现个个人与与企业业的双双增值值内部流流动实实现个个人与与企业业的双双增值值招聘调调配工工具招聘调调配工工具不同职职类的的素质质模型型不同职职类的的素质质模型型认知能能力测测评认知能能力测测评专业技技术考考试专业技技术考考试行为事事件访访谈行为事事件访访谈八、招招聘与与培训训开发发培训：：针对对任职职资格格使培训训更有有效新员工工培训训（大队队）企业文文化（刨松松土壤壤）岗前培培训（中队队）上岗培培训（部门门）1级专业业达标培培训2级专业业达标培培训监督者者考察3级管理理专业达标培培训4级管理理专业达标培培训5级管理理专业达标培培训华为新新员工工职业技技能不不断提提高八、招招聘与与培训训开发发（四））培训训类别别：新员工工引导导培训训新员工工引导导培训训导师制制导师制制专业/技术术培训训专业/技术术培训训管理技技能培培训管理技技能培培训华为公公司的的人力力资源源管理理实践践九、华华为人人力资资源信信息管管理系系统九、华华为人人力资资源信信息管管理系系统SAP人力资资源信信息管管理系系统SAP

人力资源系统人事管理鼓励工资考勤管理薪资与考勤机的接口与外部薪资报表Graphics工作单费用管理招聘管理资格需求组织结构计划职位接替和人员提升计划EIS信件文本工作中和工作描述劳动力计划培训管理人事成本计划工作班班次计计划人事计计划与与发展展人事管管理跨应用用系统统三、华华为公公司人人力资资源信信息管管理体体系管理员员工基基本信信息：：管理员员工动动态信信息：：个人基基本情情况、