企业组织设计与变革

第五章组织设计与变革2023/1/23主要内容人员配备组织变革组织设计2023/1/23组织设计2023/1/23Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量（有限）个人需要（无限）矛盾聚集组织组织目标组织活动组织资源作业活动管理活动共同目标或特定使命（共同的）由一定数量的人组成（人的集合体）有一定的构架（有机整体）组织有统一的行为规范组织的特征2023/1/23指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。组织的含义2023/1/23设计组织机构（或构架）明确关系及责权根据内外环境进行组织变革，保持组织活力一、设计组织二、配备人员三、开动组织四、监视运行适当的工作由适当的人来干提供资源、发布指令、维持组织运转组织设计的内容2023/1/23组织结构设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。2023/1/23组织设计——“织网模型”经线——权力线：从行政权力看，企业所有的权力最终应归集于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲线逐级向下传递，即层层授权，就像力量的传递一样。因此，授权是否均匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。2023/1/23纬线——流程线：它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则。权力线和流程线的交汇点（即网的节点），就是岗位，每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级授予相应的权力，并且通过企业的制度进行固化——《职位说明书》。2023/1/23中国联合合通信有有限公司司组织机机构图2023/1/7组织设计原原则分工协作原原则指挥统一原原则任务目标原原则精干高效原原则有效幅度原原则责权利结合合原则稳定与适应应结合原则集分权原则则2023/1/7任何组织都都有其特定定的任务和和目标，组织设计的的根本目的的是为了组组织的任务务和目标实实现。因此，在设设计时首先先要明确组组织的任务务和目标是是什么，然然后分析完完成任务和和目标，必必须做的事事是什么？？设立什么么机构？什什么职位？？选什么人人来做这些些事。任务目标原原则组织设计的的原则2023/1/7组织设计的的原则有效管理幅幅度原则为了使领导导者直接而有效效地领导和和指挥下属属，对领导的的下属人数数就有所限限制。因为为人数太多多，需要协协调的工作作量就越大大，就不能能充分监督督和指挥，，可能导致致失控而失失败。2023/1/7命令统一原原则（或统统一指挥原原则）组织的各级机机构以及个人人必须服从一一个上级的指指挥和命令，，才能保证命命令和指挥的的统一。（（1）不不能出现多头头指挥。（（2）不能越级级指挥。（（3）不不能越级请示示或反映情况况。组织设计的原原则2023/1/7组织设计的原原则因事设职与因因人设职相结结合因事设职要保保证事事有人人做。因人设职不是是保证人人有有事干，而是是要保证“有有能力的人有有机会去做他他们真正能胜胜任的工作””。2023/1/7权责对等的原原则职权与职责必必须对称或相相等，二者必必须协调。职责权力利益组织设计的原原则2023/1/7非正式组织2023/1/7非正式组织1、非正式组组织的形成（1）非正式式组织是伴随随着正式组织织的运转而形形成的。（2）群体成成员在非正式式组织中能得得到心理需求求的满足。（（人有亲和的的需求，渴望望友谊；有归归属的需求；；有安全的需需求等）（3）非正式式组织的具体体成因很多。。比如亲缘背背景、志趣相相投、利害关关系、观点一一致、职业、、经历、能力力、地位、年年龄相近等。。语言、行为为、服饰相一一致也会促使使非正式组织织的形成。（4）成员来来源于同（跨跨）层次、同同（跨）部门门、同（跨））机构。（5）接受并并遵循共同的的行为规则。。2023/1/7非正式组织2、正式组织织与非正式组组织的比较类型产生目的特征奉行原则正式组织非正式组织组织设计结果自发形成以任务目标为中心满足感情需要目的性正规性稳定性自发性内聚性不稳定性成本效率理性感情接受与孤立欢迎与排斥2023/1/7非正式组织3、非正式组组织的影响积极作用：（1）能满足足职工在正式式组织中很难难得到的心理理等方面的需需要。（2）使人际际关系和谐、、融洽，易于于产生和加强强合作精神，，促进正式组组织的稳定。。（3）非正式式组织成员在在工作上相互互帮助，可以以提高工作效效率。（4）非正式式组织为了组组织群体的利利益，往往会会帮助正式组组织维护正常常的活动秩序序。2023/1/7非正式组织消极作用：（1）当非正正式组织与正正式组织的目目标发生冲突突时，可能对对正式组织的的工作产生极极为不利的影影响。（2）非正式式组织要求成成员一致性的的压力，往往往会束缚组织织成员的个人人发展。（3）非正式式组织会造成成一种抵触变变革的惰性。。（4）非正式式组织极易滋滋生谣言，传传播流言蜚语语，干扰正式式组织的工作作。（5）多个非非正式组织之之间产生冲突突，会对组织织产生不良后后果。你如何对待单单位上出现的的非正式组织织？2023/1/7非正式组织4、有效利用用非正式组织织承认引引导改改变规规范（1）利用非非正式组织，，首先要认识识到非正式组组织存在的客客观必然性和必要要性，允许乃至鼓鼓励非正式组组织的存在，，为非正式组组织的形成提提供条件，并并使之与正式式组织相吻合合。（2）通过建建立和宣传正正确的组织文化来影响非正式式组织的行为为规范，引导非正式组组织提供积极极的贡献。2023/1/7组织设计的的基本问题题管理幅度与与管理层次次的关系部门的划分分问题职权的划分分问题2023/1/7管理幅度与与管理层次次的关系传统的组织织设计理论论从本质上上说就是框框架设计理理论，虽然然现代的组组织设计理理论早已突突破了这一一点，但框框架设计仍仍然是企业业组织设计计最重要的的内容。框架设计从总体上讲讲包括纵向结构设设计和横向结构设设计两个方面，，它是继职职能设计确确定企业经经营职能之之后树立企企业骨架最最重要的工工作。2023/1/7管理幅度管理幅度含含义：一个个管理者能能有效地直直接领导（（指挥）下下属的人数数。管理学者研研究认为，，组织的高高层通常为为4——8人，基层层为8———15人。。美国管理协协会对100家公司司进行调查查，发现向向总裁汇报报工作的高高级管理人人员从1人人到24人人不等，，26个总总裁拥有6人以下的的下属，一一般为9人人。在被调调查的41家小公司司中，25个总裁拥拥有7个以以上的下属属，一般为为8人。2023/1/71）工作能能力管理者的能能力被管理者的的能力2）工作内内容与性质质管理者所处处层次下属工作的的相似性计划是否完完善非管理工作作量管理幅度的的影响因素素下属工作的的不确定性性2023/1/7管理幅度的的影响因素素3）员工拥有有职权的合理理化和明确化化程度4）企业的规规范化与制度度化的程度是否稳定为什么环境越越不稳定，各各层次管理者者的管理幅度度越小？5）信息的沟沟通度（沟通通的效果、效效率）6）组织空间间分布的相近近性7）工作环境境2023/1/7管理层次一个组织所设设的行政指挥挥机构分几个个层面，即最最高决策层下下达一道命令令传达到最基基层需要几级级传送例如：中国古古代名相管仲仲治理齐国时时提出：30户为一邑，，设司官；10邑为一卒卒，设一卒师师；10卒设设一乡，设乡乡师；10乡归一县，设设县师；10县为一属，，设大夫，5属归一国，，设宰相。齐齐国的管理层层次为（））A6层B7层C8层D9层管理层次与组组织层次是两个不同的的概念！2023/1/7管理层次与组组织规模成正正比在组织规模一一定的条件下下，管理层次与管管理幅度成反反比一个组织设置置几个管理层层次主要受组组织规模和管管理幅度的影影响管理层次与管管理幅度的关关系2023/1/7部门划分问题题2023/1/71）人人数部部门化化——按按人数数的多多少来来划分分部门门，这这种有有逐渐渐被淘淘汰的的趋势势。2）时时间部部门化化——按按时间间划分分部门门，通通常适适用于于最基基层组组织。。部门划划分方方法2023/1/73）职职能部部门化化——是是以组组织的的主要要职能能为基基础设设立部部门，，凡同同一性性质的的工作作都放放在一一个部部门，，由该该部门门全权权负责责该项项职能能的执执行。。4）区区域部部门化化——根根据地地理因因素来来设置置管理理部门门，把把不同同地区区的业业务和和职责责划归归不同同部门门全权权负责责。部门划划分方方法2023/1/7部门划划分方方法5）产产品部部门化化——根根据产产品及及产品品系列列来划划分部部门，，多角角化经经营的的大企企业经经常采采用。。6）顾顾客部部门化化——按按照自自己所所服务务的顾顾客来来划分分部门门。7）生生产过过程部部门化化——按按工作作程序序来划划分部部门2023/1/7职权划划分问问题2023/1/7职权：由由于处于于管理系系统的某某一职位位而拥有有（被授授予）的的权力；；或与职职位或岗岗位相联联系的权权力，职职务范围围内的权权限。职能：某某机构或或岗位应应发挥的的作用。。职务：在在管理系系统或机机构中规规定担任任的工作作岗位。。职位：在在机构中中执行一一定职务务的位置置。职责：完完成（或或承担））一项确确定任务务所必须须履行的的义务。。几个基本本概念职权划分分2023/1/7职权与组组织内的的一定职职位相关关，而与与担任该该职位管管理者的的个人特特性无关关。职责与职职权具有有同等重重要性。。职责可以以分为最最终职责责和执行行职责。最终职职责指管管理者应应对他授授予执行行职责的的下属人人员的行行动最终终负责，，所以，，最终的的责任永永远不能能下授。。职权与职职位和职职责的关关系2023/1/7直线职权权指管理理者指挥挥下属工工作的权权力。（（指挥与与命令））A、直线职权权从组织织最高层层出发，，途径各各个层次次，一直直贯穿到到基层，，形成一一条条由由上而下下的权力力线，每每到一层层发生一一次裂变变。直线职权权、参谋谋职权和和职能职职权2023/1/7直线职权权、参谋谋职权和和职能职职权B、在指挥链链中，直直线职权权关系须须遵循的的原则：：分级原原则、职职权等级级原则、、统一指指挥原则则和连续续原则。。C、根据直线线职权设设置的部部门为直直线部门门，它对对实现目目标有直直接责任任。D、直线职权权并不仅仅仅存在在直线系系统。2023/1/7参谋职职权的的含义义：指指参谋谋人员员所拥拥有的的辅助助性职职权（（顾问性性、服服务性性、咨咨询性性和建建议性性的职权权，旨旨在协协助直直线职职权有有效地地完成成组织织目标标）。。A、参谋职职权的的类别别有：：建议议权、、强强制协协商权权、共共同决决定权权B、根据参参谋职职权设设置参参谋部部门———协协助、、服务务直线线部门门。C、与直线线人员员的关关系：：参谋建建议、、直线线命令令。D、正确发发挥参参谋的的作用用，需需要分分清职职权、、加强强沟通通、赋赋予参参谋机机构必必要的的职权权。直线职职权、、参谋谋职权权和职职能职职权2023/1/7直线职职权、、参谋谋职权权和职职能职职权职能职职权指指参谋谋人员员或某某部门门的主主管人人员所所拥有有的原原属直直线主主管的的那部部分权权力。。一般般由职职能部部门承承担。。2023/1/7集权：：把职职权集集中在在组织织的领领导层层，下下级部部门只只能根根据上上级决决定或或指令令办事事，一一切行行动能能够听听指挥挥。分权：：把职职权系系统分分散在在整个个组织织中，，下级级部门门能利利用这这些权权力自自主地地解决决某些些问题题。集权与与分权权职权划划分2023/1/7集权与与分权权职权划划分衡量分分权程程度的的标志志A、低层决决策者者的决决策频频度B、低层决决策者者的决决策幅幅度C、低层决决策者者决策策问题题的重重要性性D、上级对对下级级决策策的审审查和和控制制程度度分权的的实现现途径径A、制度分分权B、工作授授权2023/1/7授权的的含义义：上上级授授予下下级一一定的的权力力上级管管理者者随着着职责责的委委派而而将部部分职职权委委让给给对其其直接接报告告工作作的部部属的的行为为授权的的本质质：管管理者者不去去作别别人能能做的的事而而去做做那些些必须须自己己来做做的事事职权划划分授权授权是是管理理者成成功的的分身身术2023/1/7授权的的好处处：A、得到下下属的的尊敬敬和信信任B、有利于于发挥挥下属属的聪聪明才才智C、可以减减轻上上司的的工作作负担担职权划划分授权授权的的最大大益处处在于于：可可以让让您享享受生生活的的乐趣趣2023/1/7A、授权是是一个个过程程下级认认同，，并作作出承承诺；；委派任任务，，明确确应取取得的的成果果；授予职职权（（同时考考虑监监控权权）；创造条条件；；权力收收回。。职权划划分授权授权的的特点点：2023/1/7B、授权不不授责责C、授权不不同于于代理理D、授权不不同于于助理理或秘秘书E、授权不不同于于分工工F、授权不不同于于分权权授权与与分权权有何不不同？？职权划划分授权授权的的特点点：2023/1/7授权与分分权有何何不同？？授权属于于任务性性、临时时性将权权力下放放，权力力可以随随时收回回。授权权是每个个层次的的管理者者都应掌掌握的；；分权属于于制度性性、长期期性、系系统地将将权力下下放，权权力较长长时间停停留在中中下层管管理者手手中。分分权一般般是组织织最高管管理层的的职责。。2023/1/7职权划分分授权授权的障障碍A、害怕失去去控制（怕出乱乱子，怕怕任务完完不成））B、害怕竞争争（忌才，怕怕下级超超过自己己）C、害怕失去去权威性性D、强烈的被被奖赏的的欲望E、需要工作作的感觉觉2023/1/7授权模式式信心能力行动前等等候先请示再再行动先建议再再行动先行动再再立即汇汇报先行动再再例行汇汇报行动后定定期汇报报2023/1/7如何正确确授权我应该授授权什么么?哪些任务务你不可可以授权权?哪些任务务你可以以授权?选择适当当的人选选谁有兴趣趣及能力力?谁会觉得得这个工工作具有有挑战性性?有谁过去去被忽略略了?谁有时间间?2023/1/7准备培训做这个工作作,该同事事需要知道道什么?他们需要多多少信息和和培训?我如何提供供培训?沟通留意语言和和非语言的的反应你期望什么么样的结果果?开始和完成成的时间有什么资源源可利用?如何正确授授权2023/1/7提供支持鼓励主动性性和创造性性鼓励独立允许不同的的做事方法法允许出错不要把工作作拿回来,除非非常常有必要跟进你何时跟进进?你如何跟进进?你寻求什么么结果?如何正确授授权2023/1/7L2L2L2L3L3L3L3L3L3L1组织结构类类型直线制组织织结构2023/1/7职能制组织织结构F1F1F1L2L2L2L2L2L2L1组织结构类类型2023/1/7L1F1F1L2L2L2L2F1F1F2F2L3L3L3L3F2F2业务指导直线职能制组组织结构组织结构类型型2023/1/7F2F2F2F2A事业部B事业部C事业部D事业部工厂工厂工厂工厂事业部制制组织结结构总公司F1F1F1F1组织结构构类型2023/1/7在总公司司的领导导下，按按产品或或地区分分别设立立若干事事业部，，每一个个事业部部都是一一个独立立的核算算单位，，在经营营管理上上拥有很很大的自自主权。。总公司司只保留留预算、、人事任任免和重重大问题题的决策策等权力力，并运运用利润润等指标标对事业业部进行行控制。。主要特特点是““集中政政策，分分散经营营”，即即在集权权领导下下实行分分权管理理。事业部：：独立的的经营自自主权；；相对独独立的产产品和市市场；完完善的组组织机构构；实行行独立核核算。2023/1/7矩阵制组组织结构构总公司职能部门职能部门职能部门职能部门A项目小组组B项目小组组C项目小组组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员组织结构构类型2023/1/7战略发展部投资管理部股东大会会董事会监事会董事会秘秘书处总经理信息产品品营业本本部终端产品品营业本本部技术中心心管理分公公司物业分公公司参控股公司司应确信公司司战略待调整整子公司参股子公司司管理委员会会金星公司（OEM主体）电子商务分分公司终端产品制制造公司DRTV分公司AP分公司销售中心OEM子公司多元业务本本部财务中心人力资源部法律事务部总经理办公室审计监察部企业文化部秘书处秘书处秘书处TCL组织构架2023/1/7总经理信息产品营营业本部部部长终端产品营营业本部部部长技术中心主任管理分公司司总经理物业分公司司总经理应确信公司司总经理DRTV分公司总经经理AP分公司总经经理多元业务本本部部长行政总监投资管理部部经理战略发展部部经理审计监察部部经理金星公司总总经理销售中心总总经理电子商务分分公司总经经理总经理办公公室主任财务中心副总经理职位系统2023/1/7股东大会董事会监事会董事会秘书书处总经理审计监察室室投资管理部部总经办企业文化部部技术中心战略发展部部法律事务部部人力资源部部财务中心预算监控会计核算资金管理市场规划产业规划资产管理投资管理战略规划总部职能部部门2023/1/7总部职能部部门职位系系统总经理审计监察室室经理投资管理部部经理总经办主任任企业文化部部经理技术中心主任战略发展部部经理法律事务部部经理人力资源部部经理财务副总经经理财务监控主主管资金管理主主管会计核算主主管终端产品营营业本部部部长信息产品营营业本部部部长多元业务本本部部长行政总监资产管理主主管投资管理主主管管理委员会会2023/1/7行政事事务档案管管理综合统统计总经理理办公公室负责公公司行行政会会议的的组织织工作作以及及会议议纪要要的整整理、、下文文负责公公司重重大活活动组组织和和接待待工作作负责公公司的的工商商注册册、登登记、、商标标等管管理工工作负责股股份公公司的的安全全工作作负责股股份公公司各各种文文件档档案的的归类类、入入档和和管理理工作作负责各各种报报表、、数据据的统统计和和汇总总工作作总经办办架构构2023/1/7审计监监察部部架构构内部审审计外部审审计审计监监察部部负责对对股份份公司司各职职能部部门的的财务务与经经营活活动的的审计计负责下下属子子公司司经营营者的的离任任、调调任审审计负责对对股份份公司司与子子公司司内控控制度度执行行情况况的审审计负责参参与重重大投投资项项目的的审计计与监监督工工作负责总总经理理交待待的其其它审审计工工作负责配配合与与协助助外部部审计计监察察部门门对股股份公公司的的审计计工作作负责配合与与协助外部部审计监察察部门对下下属子公司司的审计工工作负责协调公公司与外部部有关审计计监察部门门的关系2023/1/7行政部门架架构人力资源部部法律事务部部企业文化部部行政总监负责公司各各职能部门门员工及下下属子公司司高级管理理人才的招招聘、培训训、考核等等人事工作作负责建立和和完善与人人力资源战战略相配套套的激励机机制负责股份公公司经济活活动的法律律可行性研研究、法律律策划、草草拟或者审审查合同、、章程负责代理公公司及所属属单位重大大经济、民民事、行政政等诉讼与与非诉讼活活动负责参与公公司重大经经济合同的的签约与谈谈判，草拟拟合同、审审查合同负责《上TCL》等报刊的编编写和公司司网页的及及时更新负责企业文文化的塑造造负责总部网网络系统的的建立、运运转和维护护2023/1/7战略发展部部架构战略规划产业规划市场规划战略发展部部负责制定公司的的远景发展展目标和公公司整体战战略负责制定公公司的年度度经营计划划及年度经经营计划的的分解工作作负责收集、、整理和分分析宏观经经济信息与与相关资料料负责根据股份公公司战略规规划和年度度经营计划划的要求，，负责公司司产业的产产业规划负责收集、、整理、分分析与公司司有关的行行业信息与与资料，为为公司领导导和有关决决策者提供供必要的信信息支持负责参与制定公公司的产业业投资计划划，参与项项目的筛选选、评估和和监督负责公司形形象的设计计、策划与与实施及公公司品牌的的提升与管管理负责主持公公司整体品品牌战略的的策划和广广告营销方方案的设计计与实施负责收集、整理理与公司产产品相关的的市场信息息与资料负责分析研究公公司产品市市场的数据据资料，为为公司领导导和有关决决策者提供供必要的信信息支持负责下属公司市市场部的协协调与管控控2023/1/7投资管理理部架构构投资管理理资产管理理投资管理理部负责根据股份份公司战战略规划划和年度度经营计计划的要要求，通通过自建建、收购购等手段段实施公公司新业业务的拓拓展负责投资资项目的的评估、、选择、、估价、、融资方方案的设设计负责股份份公司增增量投资资的的实实施与管管理工作作负责股份份公司存存量资产产运作方方案的具具体实施施工作负责股份份公司资资产的年年度全面面清查和和盘点工工作负责对下下属全资资及控股股公司的的资产质质量及处处置提供供评审意意见负责分析析参股公公司的盈盈利情况况，向股股份公司司董事会会提供资资产分析析意见负责办理理股份公公司内部部及下属属公司大大型资产产的出售售、报废废等有关关工作负责战略略待调整整公司的的管理工工作负责股份份公司存存量资产产运作的的方案设设计工作作负责参股股、合资资企业的的股权管管理工作作2023/1/7财务中心心架构财务中心心会计核算算资金管理理预算监控控负责股份份公司的的日常会会计核算算工作负责股份份公司各各种会计计报表、、统计报报表的准准确编制制、及时时报出负责股份公司司的纳税申报报工作负责股份公司司的应收帐款款管理工作负责提出财务务分析报告供供决策层参考考负责下属公司司财务主管的的委派和会计计、财务工作作指导负责公司年度度财务预算的的编制工作负责对股份公公司职能部门门的财务监督督和预算控制制负责对股份公公司下属子公公司的财务监监督和财务副副总授权范围围内的资本性性支出超支的的审批负责股份公司司职能部门及及下属公司的的财务预算完完成情况的分分析工作负责对股份公公司职能部门门和下属子公公司预算考评评提出奖惩建建议负责股份公司司内、外部一一切资金的结结算负责定期分析析股份公司现现金流入、流流出及现金收收支平衡情况况，并对解决决资金缺口提提出相应的筹筹资方案负责审核股份份公司一切银银行信用结算算赁单，保证证其合法有效效负责及时清缴缴各种税费负责股份公司司对外短期投投资（包括股股票和债券投投资）的管理理2023/1/7管理流程设计计战略管理：整体发展战略略制定流程年度经营计划划制定流程投资管理：项目投资管理理决策流程项目投资管理理监控流程项目投资登记记管理流程资产处置流程程财务管理：会计核算流程程年度财务预算算编制流程月度预算修订订流程预算考评管理理流程资金支出管理理流程内部审计流程程人力资源管理理：人员招聘流程程员工培训流程程员工绩效考核核流程目标管理2023/1/7TCL人力资资源管管理流流程人员招招聘流流程主导部部门：：人力力资源源部参与部部门：：用人人部门门配合部部门：：决策部部门：：总经经理/管理理委员员会员工培培训流流程主导部部门：：人力力资源源部参与部部门：：配合部部门：：下属属公司司/职职能部部门决策部部门：：总经经理/管理理委员员会员工绩绩效考考核流流程主导部部门：：人力力资源源部参与部部门：：财务务中心心、审审计监监察部部配合部部门：：总经经理办办公室室、技技术中中心、、战略略规划划部、、资管管理部部、审审计监监察部部、人人力资资源部部、法法律事事务部部、企企业文文化部部决策部部门：：总经经理/管理理委员员会2023/1/7总部人人员招招聘流流程总经理理/管理委委员会会人力资资源部部用人部部门依据提出整理初审核核分析决策实施修改监督部门业业务计计划提出人人力资资源需需求整理明明确的的资历历要求求分析现现有人人力状状况是是否能能满足足需求求对侯选选人进进行基基本情情况初初试向职能能部门门推荐荐合格格的初初试人人选就业务务素质质对侯侯选人人进行行复试试提出合合格人人选的的录用用意见见审批办理录录用手手续，，进行行导向向培训训到部门门报道道，开开始试试用期期考察察阶段段年度人人力资资源规规划办理录录用手手续，，进行行导向向培训训2023/1/7总部人人员招招聘流流程———流流程说说明目标：：保证证招聘聘程序序有序序进行行，高高效地地招收收公司司所需需的员员工范围：：本程序序适用用于股股份公公司总总部的的招聘聘过程程2023/1/7职责：总经理负责审鉴重要要岗位员工的的招聘书人力资源部依据公司年度度人力资源规规划招聘公司司所需人才接受用人部门门的人力资源源需求，为用用人部门实施施招聘活动负责制定人力力资源招聘方方案，提请总总经理审批负责人员的招招聘、审鉴、、考核、备档档、新员工培培训用人部门依据业务发展展计划提出人人力资源需求求，提请人力力资源部参与人员招聘聘流程的面试试和录用总部人员招聘聘流程——流流程说明2023/1/7说明：需求的提出人力资源部根根据年度经营营计划和公司司整体发展战战略规划制定定年度人力资资源规划，进进行日常招聘聘，为公司进进行人力资源源储备，满足足公司业务发发展需求用人部门根据据业务发展需需求或临时性性或突发性人人员需求，向向人力资源部部提请招聘申申请书，报请请人力资源部部进行招聘需求整理与分分析人力资源部依依据人力资源源规划和招聘聘申请书，整整理需求，针针对需招聘的的岗位明确资资历要求人力资源部对对人力资源需需求进行分析析，现有人力力资源能满足足需求的，则则实行内部聘聘用，在相等等条件下，内内部录用优先先招聘人力资源部进进行内外部招招聘，并对候候选人进行初初试人力资源部想想用人部门推推荐通过初试试的候选人，，并联合用人人部门进行复复试人力资源部综综合用人部门门意见后整理理录用方案，，报总经理审审批实施总部人员招聘聘流程——流流程说明2023/1/7员工的培训流流程依据提出整理初审核分析决策实施修改监督主持培训需求求分析提出来年的具具体培训需求求和部门方案案汇总整理上述述信息制定培训计划划和预算审批提出对培训内内容、时间安安排和预算等等方面的意见见进行适当修改改组织各类培训训活动审批参加培训活动动，提出各类类评估意见培训评估综合考虑未通过协商反馈上报下达反馈协商通过总经理/管理委员会人力资源部下属公司/职能部门2023/1/7员工绩效考核核流程依据提出整理初审核分析决策实施修改监督总经理/管理委员会人力资源部财务中心/审计监察部直接上级被考核员工下达考核标准准、奖惩办法法汇总整理员工工作小结结审议，提供修修改建议修改奖惩方案案审议、讨论，，批准相关的的物质奖励和和职务调动汇总，形成整整体方案检讨业绩考核核流程提供相关考评评信息提供考评意见见初步考评、草草拟奖惩方案案执行2023/1/7人员配备2023/1/7员工招聘流程程图人力需求工作分析招聘计划计划审批应聘者申请发布信息甄选体检、资料核核实测试通知测试工作安排试用招聘评估正式录用2023/1/7为什么要进行行工作分析工作中常常出出现的问题：：1、分工不当当，因人设岗岗2、过多突发发事件3、职责重叠叠4、忽略重要要职能5、缺乏评价价标准6、职责不清清出现这些问题题造成的后果果：效率低，，员工缺乏积积极性，组织织目标无法实实现。后果？2023/1/7工作分析析的概念念对某特定定的工作作作出明明确规定定，并确确定完成成这一项项工作所所需要的的知识技技能等资资格条件件的过程程。确定工作作的任务务是什么么确定应该该用哪一一类人来来承担这一一工作1、用谁谁做（who））2、、做什么（（what）3、何时做（（when）4、、在哪里做做（where）5、如何做（（how））6、为什么做做（why））7、为谁做（（forwhom）2023/1/7工作分析析的内容容工作描述述任职说明明书工作的目目标，这这个岗位位存在的的理由，，岗位的的职责，，权限有有多大，，范围有有多大。。什么样的的人能够够胜任这这个工作作，他需需要的知知识、技技能经验验，对工工作人员员的其他他方面有有什么要要求。岗位职责责说明书书（职务务说明书书）2023/1/7职务说明明书基本资料料（1）职职务名称称；（2）直接接上级职职位；（（3））所属部部门；（4）工工资等级级；（5）工资资水平；； （6）所辖辖人员；；（7）定定员人数数；（8）工作作性质。。工作描述述工作概要要工作活动动内容：：活动内内容；时时间百分分比；权权限等工作职责责工作结果果工作关系系：受谁谁监督；；监督谁谁；可晋晋升、可可转换的的职位及及可升迁迁至此的的职位；；与哪些些职位有有联系。。工作人员员运用设设备和信信息说明明2023/1/7任职资格格说明最低学历历；所需培训训的时间间和科目目；从事本职职工作和和其他相相关工作作的年限限和经验验。一般能力力兴趣爱好好个性特征征性别、年年龄特征征。体能要求求：工作姿势势对视觉、、听觉、、嗅觉有有何特殊殊要求精神紧张张程度体力消耗耗大小。。工作环境境工作场所所工作环境境的危险险性职业病工作时间间特征工作的均均衡性工作环境境的舒服服程度职务说明明书2023/1/7职务说明明书市场部经经理岗位名称称：市场部经经理分管部门门：市场部岗位职级级：14级直接上级级：营销副总总经理直接下属属：市场督导导员、市市场策划划员、宣宣传员、、内勤本职工作作：市场信息息收集和和营销策策划管理理2023/1/7直接责任任组织拟订订企业中中长期市市场营销销策略、、企业各各项营销销管理制制度及其其操作细细则，并并负责实实施的监监督检查查；组织企业业产品广广告的整整体策划划，负责责指导市市场调研研、市场场促销计计划的制制订和审审核，并并负责组组织实施施；参与企业业中长期期发展战战略和规规划、销销售部销销售计划划和营销销方案的的审议，，以及新新产品上上市前后后的评估估；定期进行行重要客客户的拜拜访和客客户满意意度调查查；负责组织织主要市市场的监监管与各各地区销销售工作作的检查查；负责组织织收集主主要竞争争对手情情报及本本企业产产品在市市场上的的销售情情况；明确下属属的岗位位职责，，对本部部门的工工作进行行合理的的分工，，保证本本部门各各项工作作的开展展和职能能的履行行；2023/1/7指导、监督督和评价下下属工作，，协调解决决下属工作作中出现的的问题，处处理工作中中发生的紧紧急情况；；贯彻执行公公司各项管管理制度，，及时向上上级汇报本本部门工作作情况，定定期向上级级提交市场场分析报告告；审核本部门门的经费开开支，有效效控制本部部门活动经经费的支出出；搞好本部门门内部人员员之间的团团结，做好好与公司内内其他部门门间的协调调工作；完成上级下下达的临时时性任务。。领导责任：：对本部门主主要职能的的运作效果果负责；对本部门下下属人员的的工作行为为负责；对本部门所所提供的信信息的正确确性和准确确性负责。。2023/1/7主要权力有权根据工作作需要，提出出本部门人员员、广告设施施投放增减要要求和所需资资金预算；选择下属和对对下属工作进进行调配、检检查、考核和和奖惩的权力力；要求公司其他他部门对本部部门工作进行行合理配合的的权力；在公司核定的的范围内审核核本部门费用用开支的权力力；在本职工作范范围内按公司司制度自主开开展工作的权权力；选择相关合作作伙伴（广告告代理商等））的权力（在在一定费用额额度内）；对公司产品销销售、市场开开拓、经营管管理的建议权权。2023/1/7素质要求大学本科以上上学历，年龄龄在25岁以以上，具有一一年以上相关关工作经验；；肯钻研学习，，有较强责任任心，工作积积极肯干、吃吃苦耐劳；具有较强的经经济活动分析析能力和营销销策划能力；；通晓市场调研研知识，有较较好的写作能能力；具有丰富的经经济学、市场场学、管理学学等相关知识识；具有较好的行行业技术背景景知识，熟悉悉本行业市场场动态、特点点及发展趋势势。2023/1/7招聘渠道及分分析-内部招聘-高校招聘-社会招聘-留学人员引引进-军转干部2023/1/7内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召召回以前的雇雇员张贴海报人才储备来源方法应征者的内部部来源工作岗位主要要是由内部员员工来填充。。50年代,美国有50%的管理职职位由公司内内部人员填充充,目前已经经升到90%以上。2023/1/7内部补充机制制的优点了解全面，准准确性高可鼓舞士气，，激励员工可更快适应工工作使组织培训投投资得到回报报选择费用低2023/1/7内部补充机制制的缺点来源局限、水水平有限“近亲繁殖””可能造成内部部矛盾2023/1/7大学校园是专专业人员与技技术人员的重重要来源。企企业需要考虑虑学校的选择择和工作申请请者的吸引两两个问题。校园招聘2023/1/71、本单单位人员员的需求求状况（（员工类类型）学校的选选择2、学校校及专业业的口碑碑3、以前前是否招招聘过，，效果如如何4、财务务约束☆最著名名的学校校并不总总是最理理想的招招聘来源源，百事事可乐公公司很注注意从二二流学校校中挖掘掘人才。。2023/1/7美国某公公司选择择学校主主要标准准1、在本本公司关关键技术术领域的的学术水水平2、符合合本公司司技术要要求专业业的毕业业生数3、建校校以来毕毕业生在在本公司司的业绩绩和服务务年限4、在本本公司关关键领域域的师资资水平5、该校校毕业生生过去录录用数量量与实际际报到数数量的比比率6、学生生的质量量7、学校校的地理理位置2023/1/7申请人的吸吸引（最好的学生生进入本公公司）1、进入校校园招聘时时要选派能能力比较强强的工作人人员，因为为他们代表表公司的形形象。2、对工作作申请人的的答复要及及时，否则则对学生的的决心会产产生消极影影响。3、新的大大学毕业生生总是感觉觉自己的能能力强于公公司现有的的员工，因因此他们希希望公司的的各项政策策能够体现现出公平、、诚实。因因此要提供供足够信息息让申请者者了解公司司。2023/1/7-人才市市场-报刊广广告-员工推推荐-网络招招聘-中介机机构-猎头-通讯展展会-主动求求职-电视招招聘社会招聘渠渠道有哪些渠道道？你如何选择择？2023/1/7招聘渠道的的特点分析析渠道特点报刊广告招聘网站人才市场员工推荐猎头覆盖面和影影响力大，，时效性强强，同时可可宣传公司司人才储量丰丰富，无地地域限制，，查询筛选选功能强，，可重复使使用直接面对应应聘者，筛筛选迅速，，针对性强强，但受地地域限制可靠性好，，针对性强强，候选人人对公司有有一定了解解，对工作作期望较实实际招聘过程隐隐秘，保密密性好，人人才层次较较高2023/1/7组织文文化2023/1/7主要内内容什么是是组织织文化化组织文文化的的特征征组织组组成文文化的的要素素及功功能塑造组组织文文化的的途径径2023/1/7什么是组组织文化化？是指组织织在长期期的实践践活动中中所形成成的并为为组织成成员普遍遍认可和和遵循的的具有本本组织特特色的价价值观念念、团体体意识、、行为规规范和思思想模式式的总和和。2023/1/7组织文化化的特征征组织文化化的核心心是组织价值值观组织文化化的中心心是以人为主主体的人人本文化化。组织文化化的管理理方式以软性管管理为主主。组织文化化的重要要任务增强群体体凝聚力力2023/1/7组织文化化的基本本要素组织精神神作为组织织灵魂的的组织精精神，一一般是指指经过培培养而逐逐步形成成的并为为全体组组织成员员所认同同的思想想境界、、价值取取向和主主导意识识组织价值观观是指组织评评判事物和和指导行为为的基本信信念、总体体观念和选选择方针。。其特征包包括：调节节性、评判判性、驱动动性。组织形象是指社会公公众和组织织成员对组组织、组织织行为与组组织各种活活动成果的的总体评价价，反映的的是社会公公众对组织织的承认程程度，体现现了声誉和和知名度。。包括人员员素质、组组织风格、、人文环境境、发展战战略、文化化氛围、服服务设施、、工作场合合和组织外外貌等内容容。2023/1/7组织文化的的层次表层表层的组织织文化是指指可见之于于形、闻之之于声的文文化形象，，即所谓外外显部分，，如厂貌、、厂旗厂歌歌、产品形形象，职工工风貌等。中层中层的组织织文化是占占于表层和和身曾之间间的那部分分文化。如如组织规章章制度、组组织机构等等。深层深层的组织织文化是指指积淀于组组织及其员员工心灵中中的意识形形态，如理理想信念、、道德规范范、价值取取向、行为为准则等。。2023/1/7自我改造功功能自我调空功功能自我完善功功能自我延续功功能激励功能、、辐射功能能组织文化的的功能自我凝聚功功能2023/1/7强化员工认同同提炼定格巩固落实丰富发展塑造组织文化化的途径选择价值标准准2023/1/7组织变革革2023/1/7主要内容容什么是组组织变革革组织变革革的动力力和阻力力组织变革革的内容容和过程程2023/1/7什么是是组织织变革革？为保证证组织织的存存续与与发展展，运运用系系统的的观点点，针针对组组织与与环境境的差差异提提出的的一系系列变变化及及改革革措施施。鲜明的的目的的性全局观观念、、综合合治理理要把握握环境境的变变化可能对对原有有秩序序带来来强烈烈冲击击2023/1/7什么是是组织织变革革？是指因因组织织内外外环境境因素素变化化，为为了组组织的的生存存、发发展而而对组组织结结构、、职权权、制制度以以及人人员进进行相相应的的调整整和改改革。。组织织变革革的实实质是是为组组织发发展提提供达达到目目的的的手段段。2023/1/7变革是是组织织实现现动态平平衡的发展展阶段段。组组织原原有的的稳定定和平平衡不不能适适应形形势变变化的的要求求了，，就要要通过过变革革来打打破它它们，，但打打破原原有的的稳定定和平平衡本本身不不是目目的，，目的的是建建立适适应新新形势势的新新的稳稳定和和平衡衡，应应当把把组织织的变变动性性和稳稳定性性有机