企业预算管理相关知识培训

企业预算管理2005年4月一、预算是什么

美国企业管理协会的专家在分析我国企业目前的管理现状时指出：

中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷

●一个是预算管理，大多数企业不懂得如何进行预算。●一个是信用风险管理，目前几乎是一片空白。●半个是人力资源管理，大多数企业实行的是人事管理，离人力资源管理还有一定距离。从两个故事说起:故事一:

H公司财务主管向总裁报告了公司近期费用开支失去控制,浪费现象增加,诉说了自己的忧虑,并提出要用制度和预算来对各项费用的开支实施控制的建议。总裁同意了她的建议，并授权财务部门负责对公司财务制度的修订、执行和预算的编制、执行。于是她没日没夜地拼命干，在她的领导下，财务部门很快就出台了一系列制度并下达了各部门的费用预算，然后就开始执行。没想到四处怨声载道，投诉告状纷至沓来，一时财务部门成了万箭齐发的靶子，工作延误、生产停工待料等等都归咎于财务部门。这时总裁又把财务主管叫到办公室去训了一通。财务主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么错。故事二：

F公司是一个因实行全面预算管理预算管理而出了名的企业，媒体和政府有关部门对此给予了特别关注。有一天有人问F公司的财务负责人，在公司的全面预算管理工作中他感到不足的是什么?最难做的工作是什么？他回答说不足的是预算落不到实处,最难做的就是由财务部门来执行预算。实行预算管理普遍存在的两个问题:

协调难执行难“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”

我国某公司的CEO在北京大学的演讲

余绪缨教授在《管理会计》一书中表述：

经营决策所确定的具体标，通过有关数据集中而系统地反映上来，就是预算。财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出：

（2002年4月10日）

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算：简简单的说说就是对对未来的的预先打打算，，是根据据未来一一定时期期（阶段段）企业业的战略略目标，，对企业业的财务务资源和和非财务务资源的的取得以以及科学学有效配配置、整整合和运运用的具具体安排排。预预算管管理就是是对预算算工作的的管理。。财务资源源是可用用货币形形式计量量的企业业一切经经济资源源的统称称。非非财财务资源源是不可可用货币币形式计计量的企企业一切切经济资资源的统统称。财务资源源:◆资产：包包括流动动资产、、长期投投资、固固定资产产、其他他资产。。◆负债：包包括流动动负债、、长期负负债。◆所有者权权益：包包括实收收资本、、资本公公积、留留存收益益。◆收入：主主营收入入、其他他业务收收入、投投资收益益、营业业外收入入。◆成本费用用：主营营成本、、主营业业务税金金及附加加、其他他业务成成本、经营营费用、、管理费费用、财财务费用用、营业业外支出出、所得得税。◆利润：净净利润◆现金流量量：经营营活动现现金流量量、投资资活动现现金流量量、筹资资活动现金流流量。非财务资资源：●人力资源源●市场占有有率●客户●营销服务务网络●新品研发发●客户满意意度●流程●产业●学习培训训●公共关系系●信用●品牌●专利、技技术●等等……二，为何要编编制预算算古人说：：“凡事事预则立立，不预预则废””。首首先，未未雨绸缪缪，事先先安排，，总胜过过仓促应应付，临临时抱拂拂脚。其其次次，洞察察先机，，预测未未来。通通过预算算管理循循环，提提升管理理者把握握未来的的能力，，降低经经营风险险。再再次，，预先调调度资源源，综合合平衡，，落实责责任，为为实现管管理目标标创造条条件。最最后后，形成成规矩，，养成习习惯，既既规范对对人、财财、物的的管理，，又取信信于有关关各方。。需要明确确的几个个问题◆预算并不不单是作作为年终终对比分分◆预算不是是额度◆企业生存存与发展展的需要要◆实现企业业战略目目标的需需要◆现代企业业管理的的要求◆企业员工工的需要要◆预算是对对企业资资源的具具体配置置，它与与企业业每一个部部门或单单位以及及每一个个人的责责、权、、利息息相关关。集团管理理的“主主线”？？1、总部部定位与与公司治治理：总部“总总”在何何处？大大股东与与子公司司“五分分开”?扁平平式结构构？2、战略与规规划：“核心心竞争能能力”与与“开拓拓创新””3.预算管理理：“预算管理理”时尚尚与“BeyondBudgeting”论论调？4、资讯系统统：“ERP”到底底干什么么？“R”与““P”是是什么？？5、内部控制制：内部控控制理念念与公司司文化导导向6、业绩管理理与薪酬酬制度：KPI（KeyProcessIndication关键业业绩指标）的“K””是什么么？“I”引导导什么？？对于企业业集团来来说，正正确而且且合理解解决以下下问题，，往往是是其不断断发展壮壮大的保保证：如何有效效地消除除子公司司等成员员企业目标的逆逆向选择择问题，从从而确保保集团整整体战略略发展结结构与目目标的贯贯彻与实实现；子子公司等等成员企企业当前前运行状状况如何何，怎样样才能确确信子公公司等成成员企业业的决策策切实遵遵循了集集团的统统一政策策；如何保障障子公司司等成员员企业的的决策管管理拥有有充分的的、高质质量的信信息予以以支持；；就集团整整体而言言，各项项资源是是否达到到了最佳佳配置状状态；支持总部部实施重重大决策策而由子子公司等等成员企企业提供供的信息息在质量量上是否否有切实实的保障障。全面预算算管理是是一种全全新管理理机制（（体系））法人治理理结构权力机构构、决策策机构、、执行机机构、监监督机构构1、与公公司治理理结构相相适应的的权力分分层体系系监事会股东大会会董事会监事会总经理财务经理理治理结构构下的““游戏规规则”：：《公司法法》《公司章章程》《公司预预算》2、与企企业发展展战略相相配合的的战略保保障体系系基础分析析公司司战战略略战略略预预算算年度度预预算算预算算实实施施预算算考考评评基础分析析预预算制制定预预算实施施与评价价×产业战略×产业战略×产业战略综合业务战略XX总公司战略预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价经理层薪酬员工薪酬薪酬计划3、与整整合企业业实物流流、资金金流、信信息流和和人力资资源流要要求相一一致的经经营指标标体系（（价值值指标为为主体））以目标利利润效益益为目标标、以资资金流量量为纽带、以以成本费费用控制制为重点点、以责责任报告信息为为基础，，以经营营、财务务预算指指标为依据的企企业管理理模式。。

业务流主营业务非主营业务

资金流资本性投资财务收支

信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动全面预预算算管理理业务预算资本投资预算资金预算利润预算工资福利预算管理费用预算4、与日日常经营营、管理理过程相相渗透的的行为规规范与标标准体系系每月5日日，是集集团公司司所有管管理层人人员最为为紧张的的日子。。因为每逢这一一天，他他们都要要聚积北北京对刚刚刚过去去的一个个月的业业绩作出评估。。业绩可可拿到A的，自自然可稍稍微松口口气，而而对拿不不到A，，心里自有有一番惭惭愧与压压力。单单是每月月的业绩绩评估还还不够，，因为个季度还还设置了了波及全全国范围围、更加加严格的的业绩评评估。通通过严格的业绩绩管理和和预算承承诺制度度实现对对各销售售单元的的月度业业绩考核和季度度业绩审审议，从从而确保保预算得得到确实实执行和和年度经经营目标的最终终实现。。5、与与期终总总结相关关的业绩绩评价与与奖惩体体系预算算管管理理循循环环公司战略略预算目标标预算编制制预算考评评预算监控控薪酬计划划预算能干干什么？？应该回回答什么么问题？？制度安排排

盈利利模式战战略体体系控控制标竿竿考核标准准全面预算算管理：：整合合管理的的最佳工工具！三，如何何编制预预算◆预算编制制的烦恼恼●企业目标标未确定定或不明明确、不不切合实实际●预算指标标单一，，未建立立科学的的指标体体系●认为预算算就是年年度计划划，一年年一定，，年年加加码●编制预算算仅作为为年度考考核用，，层层讨讨价还价价●编制原则则、方法法不明确确，相关关部门人人员无所所是从●预算是财财务部门门的事◆如何解决决烦恼？？●制定企业业目标和和发展战战略●建立预算算制度●建立预算算组织体体系●确立预算算指标体体系●实行预算算动态管管理●预算考核核结合薪薪酬计划划●明确我是是做什么么？我应应怎么做做？我准准备怎样样做？◆预算编制制的几种种组织形形式●结合企业业具体情情况/牵牵头协调调部门/全员参参与●董事会设设预算委委员会组组织形式式●财务总监监、总会会计师领领导下的的组织形形式●总经理领领导下的的组织形形式●财务部门门（经理理）主持持下的组组织形式式◆预算指标标体系●财务指标标体系：：◆杜邦体系系：总资产报报酬率=主营业业务净利利率×总总资产周周转率权益资产产报酬率率=总资资产报酬酬率×权权益资产产率（主营收收入、成成本、费费用、税税金净利利润、资资产、负负债、权权益）资产负债债预算表表、利润润预算表表、现金金流量预预算表权益资产产目标收收益率总资产目目标收益益率权益目标标率主营业务务目标净净利率总资产目目标周转转率负债目标标总额资产目标标总额××目标净利利润主营业务务收入目目标÷主营业务务收入目目标资产目标标平均总额额÷流动负债债预算长期负债债预算+流动资产产预算长期资产产预算+主营业务务收入目标净净额主营业务务成本目目标总额额其他利润润目标总总额所得税预预算-+-银行借款款预算应付款项项及其他他负债预预算发行公司司债预算算其他长期期借款预预算货币资金金预算应收预付付款项预预算存货预算算短期投资资预算其他流动动资产预预算固定资产产及累计计折旧预预算长期投资资预算其他长期期资产预预算主营业务务成本目目标预算算营业费用用目标预预算主营业务务税金及及附加预预算管理费用用目标预预算财务费用用目标预预算资产总额额÷(资产总额额-负债债总额)◆现金流量量：（现金金流量预预算表））经营活动动现金流流量：本本企业经经营活动动具体项目现金金流量预预算。投资活动动现金流流量：本本企业投投资活动动具体项目现金金流量预预算。筹资活动动现金流流量：本本企业筹筹资活动动具体项目现金金流量预预算。沃尔比重重评分法法在进行财财务分析析时,人人们遇到到的一个个主要困困难就是是计算出出财务比比率之后后,无法法判断它它是偏高高还是偏偏低。与与本企业业的历史史比较,也只能能看出自自身的变变化,却却难以评评价其在在市场竞竞争中的的优劣地地位。为为了弥补补这些缺缺陷,亚亚历山大大·沃尔尔在其于于本世纪纪初提出出了信用用能力指指数概念念,将流流动比率率、产权权比率、、固定资资产比率率、存货货周转率率、应收收账款周周转率、、固定资资产周转转率、自自有资金金周转率率等七项项财务比比率用线线性关系系结合起起来,并并分别给给定各自自的分数数比重,然后通通过与标标准比率率进行比比较,确确定各项项指标的的得分及及总体指指标的累累计分数数,从而而对企业业的信用用水平作作出评价价。原原始意义义上的沃沃尔分析析法存在在两个缺缺陷:一一是所选选定的七七项指标标缺乏证证明力;二是当当某项指指标严重重异常时时,会对对总评分分产生不不合逻辑辑的重大大影响。。◆预算编制制方法●固定预算算●弹性预算算●滚动预算算●零基预算算●概率预算算●比率预算算◆预算编制制一般原原则●坚持效益益优先原原则，实实行总量量平衡，，进行全面面预算管管理●坚持积极极稳健原原则，确确保以收收定支，，加强财务风险险控制●坚持权责责对等原原则，确确保切实实可行，，围绕经营战略略实施◆预算编制制内容：：各企业/行业不不尽相同同，一般般包括；；●财务指标标：1，财务务预算：：预计资产产负债表表/预计计损益表表/现金金流量预预算表/利润及及利润分分配预算算表2，业务务预算：：营业（销销售）预预算/生生产预算算/采购购预算/工资预预算/制制造费用用预算/产品成成本预算算/期间间费用预预算/营营业成本本预算/税费预预算表3，资本本预算：：固定资产产投资/权益性性资本投投资/债债权投资资预算表表4，筹资资预算：：新借入长长短期借借款/经经批准发发债/原原借款、、债券还还本付息息预算表表等●非财务指指标：人力资源源规划预预算/市市场占有有率预算算/目标标客户预预算/营营销网络络规划预预算/新新品研发发预算/客户满满意度预预算/流流程重组组、产业业重组预预算/学学习与培培训预算算等1）自自上而而下（战战略观念念、集权权思想））（战略方方针、相相对比率率、市场场标准））2）自自下而而上（作作业基础础、民主主思想））3）自自上而而下、自自下而上上、自上上而下（上下搏搏弈、集集权为主主）预算编制制的程序序：预算指标标确定中中的三个个重大问问题的把把控：①总部部目标（（如目标标利润、、目标营营业收入入）如何何提出？？由谁提提出？原则：A。战略略规划是是起点（（集权））B，保本本、保利利是基础础C,目目标多元元化（财财务、业业务）是是要点D，量入入为出，，以收抵抵支是关关键目标利润润的测算算原理：：（一）顺顺算法：：收入（单单价×销销量）——成本——费用==利润（二）倒倒算法：：股利分配配额＋利利润留存存额＋经经营者奖奖励==利润（三）投投资资产产回报率率法利润==ROA×经经营资产产额（四）净净资产报报酬率法法利润=ROE××净净资产额额目标销售售额的测测算：（一）增增长率法法：：（增长率率/上年年销售额额）（二）销销售利润润率法：（目标利利润/销销售利润润率）（三）盈盈亏临界界点法：：（固定成成本费用用＋目标标利润））/边边际贡献献率（四）市市场占有有率法：：市场占有有率×行行业销售售额（五）总总资产周周转率法法：预计总资资产×目目标资资产周转转率原则：A.资资本或资资源标准准，投入入产产出要求求B.市市场标准准、行业业标准C.战略略考虑,营业周周期②总部确确定的目目标如何何下达公平：鞭鞭打打快牛减少摩擦擦：会会叫的的孩子有有奶喝恩威并重重：我我的心太太软③集团母子子公司的的独立性性与预算集中中管理理的矛矛盾及及其协协调♦矛盾起起因：：子公公司独独立♦业务务往来来的独独立♦以治治理结结构解解决问问题预算利利润控控制指指标以以上年年预算算利润润为基基础，，考虑虑预算算年度度内增增收减减支增增效因因素，，采用用环比比法确确定。。××公公司预预算利利润上年预算利利润加：投投资增增效减员增增效其它增增效因因素预算年年度利润目目标比马龙龙效应应：人若期期待别别人对对自己己有好好的印印象，，就会会认真真表现现自己己；若想让让人讨讨厌自自己，，就会会很随随便，，无所所事事事。松下公公司：让B级级人做做A级级事重担加加重奖奖压出出一流流人才才重担：：有时时给下下属一一种难难得的的信任任感预算编编制的的稳健健原则则：①客观观、审审慎预预算收收入；；②尽可可能估估计一一切支支出；；③杜绝绝赤字字预算算；④预估估预算算指标标风险险。四，预预算管管理◆预算管管理是是什么么？预算管管理是是指对对预算算工作作的动动态管管理。。它包包括预预算管管理组组织体体系、、指标标体系系、编编制原原则、、编制制程序序、编编制方方法、、编制制依据据、预预算的的执行行与控控制、、信息息反馈馈、检检查分分析预预算的的调整整、考考核激激励、、总结结提高高和预预算管管理工工作循循环。。集团公公司预预算模模式（（起点点、主主线））的设设计与与选择择1、目目标利利润模模式（（经营营责任任指标标）山东华华乐集集团“以目目标利利润为为导向向的企企业预预算管管理模模式””确定目目标利利润销售售预预算算生产产预预算算费用用预预算算综合合预预算算2、现现金流流量（（FCF,资金金链））模式式集团资资金收收支预预算3、KPI预算算模式式（关关键业业绩指指标））KPI指标体系－权数资金周转率沉淀资产处理任务税后净利润KPI指标任务市场占有率考核权数80%15%或10%5%5%30%奖金比重70%经营任务主营业业务收收入KPI考评———企企业绩绩效管管理的的基础础企业关关键业业绩指指标(KPI：：KeyProcessIndication)是是通过过对组组织内部部的关关键参参数进进行设设置、、取样样、计计算、、分析析，衡衡量流流程绩绩效的一一种目目标式式量化化管理理指标标，是是把企企业的的战略略目标标分解解为可可操作的的工作作目标标的工工具，，是企企业绩绩效管管理的的基础础。KPI可以以使部门主主管明明确部部门的的主要要责任任，并并以此此为基基础，，明确确部门门人员员的业绩绩衡量量指标标。建建立明明确的的切实实可行行的KPI体系系，是是做好好绩效管理理的关关键。。4、战战略指指标模模式战略管管理目目标战略管管理重重点财务战战略管管理指指标预计报报表（预算算编制制）企业价价值最最大化化规模增增长投资回回报风险控控制主营业业务收收入增增长率率净资资产产收收益益率率资产产负负债债率率自由现现金流流FCF预算利利润表表预算资资产负负债表表预算现现金流流量表表5、VBM(以以价值值为基基础的的管理理）模模式股东价价值（（CFROL)收入增增长运营成成本资产效效益预期管管理数量获取新新的客客户维护现现有客客户收入杠杠杆——新资资产的的获得得价值实实现定价策策略销售行行政管管理费费用销售成成本厂房设设备增强与与客户户互动动的效效率增强公公司联联动的的效率率增强生生产效效率增强后后勤和和售后后服务务效率率增强厂厂房设设备使使用效效果设备方方面存货应收、、应付付项目目增强存存货效效率制成品品应收应应付项项目效效率应付项项目管管理应收项项目管管理公司实实力外部因素增强管理效效率提高执行层层的能力6、EVA预算模式式经济增加值值（EVA）＝税后营业业利润－加加权资本成成本率××投资资本本其中：税后后营业利润润＝息税前前利润×（（1—所得得税率）＝EBIT×（（1——T）EBIT=利利息＋＋所所得税＋＋净利利润投资资本：：使用的的全部资产产（净资资产＋负债债）例如：某个个分公司目目前资产总总额3500万元，，年税后净净利润280万元，，所得税税税率30%。总公司司的资本成成本为6%。利息总总额100万元。则则该分公司司的经济增增加值为：：EBIT(息税前前利润）＝＝利息＋＋所得税税＋净利利润＝100+280÷（（1—30%）×30%＋＋280=500万元税后营业利利润＝500××（（1-30%）＝＝350万元经济增加值值（EVA）＝350——3500××6%＝140万元元7.标杆（benchmarking）预算模式标杆目标与与内容标杆选选择择基准资料与与数据差距与预算算确定标杆执执行总结与反馈馈编制方法与与依据组织体系指标体系编制原则编制程序执行与控制制考核激励目标预算管管理预算管理工工作循环信息反馈预算调整检查分析总结提高目标标预预算算管管理理图图◆建立预算管管理组织体体系的原则则●必须结合本本企业特点点，可操作作性强●先确定企业业目标，实实行全员预预算管理●控制是核心心，应建立立预算控制制程序和方方法●建立实时/定时信息息反馈系统统，动态管管理●配套激励约约束机制的的原则●建立检查分分析、考核核评价制度度●规范预算的的制定、批批准、调整整、修订程程序●明确预算的的组织、制制定、协调调、综合平平衡、信息息反馈、检检查考核等等部门/机机构/人员员的职责◆预算管理工工作循环为使预算管管理更具科科学有效，，不断提高高预算管理理水平，根根据预算的的长期性和和连续性的的特点，必必须实行预预算管理工工作循环。。编制预算改进提高执行预算总结分析控制检查考核激励修订调整公司战略薪酬计划预算目标预算成功的的关键因素素：高层持续重重视（一把把手工程））预算模型与与经营模型型的吻合度度全员的参与与和认同基础数据相相对准确和和完整先进科学的的信息系统统的支持预算实施的的严肃性考评与报酬酬计划能挂挂钩预算执行管管理要点：：①分解预算算是基础。。横行分分解；；纵向分分解；时间间分解②强化现金金流量的预预算管理是是关键。③按照授权权审批程序序执行预算算，严格预预算外的各各项开支④建立完善善企业内部部控制体系系⑤推行单单轨制，建建立有效预预算报告制制度⑥