乐百氏集团事业部改造方案

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乐百氏集团事业部改造方案

22目录第一部分乐百氏集团事业部改造方案概要（P3）第二部分事业部：产研一体化（P15）第三部分事业部管理体制（P48）第四部分事业部、销售总部内部组织架构（P59）第五部分总部职能和总部组织架构（P63）第六部分总部与事业部重要管理流程示意（P76）33第一部分乐百氏集团事业部

改造方案概要一、事业部定义二、相关背景三、事业部改造的整体目标四、事业部改造的基本原则五、事业部改造的核心问题六、事业部框架44一、事业部定义1、事业部是企业内部依据某种基准（产品、地区、顾客等）设立的经营组织或战略经营单位。它是企业中的“企业”，承担利润和事业发展的责任，相对独立地开展经营活动，对市场作出反应。2、事业部在很多情况下按照产品基准设立，它打通研发、制造、销售环节，形成完整的价值链。它有利于减少各环节之间的交易成本，提升产品竞争力，提高应变速度。3、事业部是一种分权体制，它使得企业宏观战略管理与具体经营层面产生分离，从而激发企业内部活力，通过结构产生能量。同时，它有利于培养企业内部企业家团队。554、事业部在组织形态上可以是独立注册的法人，也可以是独立核算的“虚拟”公司，有一定的灵活性。5、事业部的最大缺陷在于企业资源共享受到影响，不利于专业性职能平台的发育和成长，有可能造成资源的重复配置和浪费。如果处置不当，也有可能在企业内部产生过度竞争和离心倾向。66二、相关背景尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝大多数大企业所采取的组织形态。国内美的集团以产品为基准，设立了空调、家用电器、厨具、压缩机、电机等事业部；海尔集团将产品基准和职能基准相结合，既设立了制冷、洗衣机、冰箱等事业部（产研一体化），也设立了商流、物流等平台型事业部，彼此之间为内部市场关系。国外企业如IBM将计算机产品按照最终用途进行拆分，形成了公众和国防两大事业部。惠普公司1999年推动了以顾客为中心的组织变革。调整以前的惠普公司是按照产品线来划分部门的，调整以后，改变了过去分散化经营的模式，将十几大类的产品事业部打散后重新整合，按照客户的种类和需求进行划分。77三、本次事业部改造的整体目标1、打通公司的职能板块，形成各品类责任主体；分权授责，激发活力。2、实现宏观战略管理与具体经营管理活动的分离，增强外部反应弹性和新产品开发、创新能力，提高运行效率和速度。3、改善销售组织（主要是区域分公司）的职能和运作方式，推进深度分销和掌控终端战略。4、培养公司的内部创业企业家，形成新一代经营团队。5、通过组织结构的变革，推动企业文化的完善和变化，激发员工（尤其是骨干员工）的工作热情。88四、事业部改造的基本原则事业部改造涉及方方面面，与很多部门及人员的权力、利益密切相关。因此，在操作过程中，应遵循一些基本原则，以保证组织变革的成功。1、以提高效率、激发活力为主线，其余的枝节、细节性问题服从于这条主线。2、组织变革以企业战略为前提和依据，即依据战略要求来安排组织架构。3、组织变革是一场企业文化的变革，因此要做好内部沟通与培训宣讲工作，使广大员工意识到变革的急迫性和意义，真心拥护并投入到组织变革过程之中。994、组织变革革要考虑到企企业的可承受受性，尽可能能做到平稳过过度，不能对对业绩产生冲冲击。要将公公司短期利益益与可持续成成长即长期成成长结合起来来。5、组织变革革的要义之一一是重用一批批新人，要做做好人才的选选拔工作、处处理好新老交交替。1010五、本次事业业部改造的核核心问题事业部改造千千头万绪，核核心问题有3个。1、以产品品品类价值链贯贯穿为逻辑的的组织架构与与以职能板块块专业分工为为逻辑的组织织架构的组合合，即现有的的生产、研发发和销售平台台分与不分以以及如何分。。2、事业部领领导人的人选选和产生。3、总部和事事业部之间的的体制安排,即事业部的的责任、权力力和利益，总总部如何对事事业部进行考考核和监控。。1111本方案主要研研究第一、第第三方面的问问题，其解决决的基本思路路是：乐百氏战略、、文化组织结构流程责任权限乐百氏面临的的问题本次项目的关关注点1212六、事业部框框架下面是本次事事业部改造的的结果框架：：瓶装水事业部部总部职能部门门总裁酸奶事业部牛奶事业部桶装水事业部部有关委员会13131、新成立的的瓶装水和酸酸奶事业部，，两者之间边边界清晰。根根据未来酸奶奶产品的市场场前景，以及及公司的战略略规定，将来来不排除将酸酸奶事业部和和牛奶事业部部合并。2、目前两个个新成立的事事业部将制造造和研发打通通，没有打通通销售。公司司成立统一的的销售平台。。这种结构尽尽管存在责任任不清、协调调成本增加的的弊端，但符符合市场拓展展中的深度分分销战略，有有利于提高终终端的竞争力力。利弊权衡衡，它是较为为合理的次优优选择－－最最优方案其实实不存在。1414第二部分事事业部：产产研一体化一、产研一体体化的意义二、事业部与与采购平台三、三级研发发体系四、事业部内内统一制造系系统1515一、产研一体体化的意义本次事业部改改造实现产研研一体化，主主要意义有：：1、落实了产产品力和制造造力的责任主主体，有利于于新产品开发发和制造工艺艺水平的提高高，有利于提提高产品品质质和综合竞争争力，在一定定程度上可以以解决困恼乐乐百氏多年的的产品问题。。2、理顺了同同一品类的内内部产研关系系，减少沟通通协调成本，，提高运行效效率和反应速速度。3、为一批管管理人员提供供了新的承担担责任，施展展才华的舞台台。1616二、事业部与与采购平台1、现有采购购平台的特点点。乐百氏现有的的采购职能部部门具有相当当的专业优势势，体现了资资源共享的特特点。采购部门对成成本的控制和和供应商的控控制均达到优优秀水准。大件的采购规规模效应十分分明显，据调调查，大约在在5%左右。。有一些大宗物物料为各事业业部所共享。。不少跨国公司司的事业部改改造中，采购购供应均作为为一个整体板板块加以保留留，寻求规模模效应，降低低产品成本。。17172、事业部与与采购平台的的关系。（1）占采购购总量比例较较大的大宗物物品（塑料、、奶粉、纸箱箱、砂糖等））由统一的采采购平台进行行运作，事业业部与平台是是一种内部市市场关系。（2）物品采采购数量由事事业部决定，，采购平台拥拥有建议权；；价格由平台台谈判，事业业部拥有知情情权和审核权权。事业部若若能提出比采采购平台更低低的价格，则则采购部门听听从事业部意意见，但负责责提供操作服服务。（3）其余品种众多多，金额相对对较小的原辅辅料、促销品品等品可以由事业业部采购，同同时可以委托托平台进行操操作。（4）对采购购平台服务质质量和工作状状况，事业部部可以进行评评估，提出改改进意见。总总部依据事业业部的评估意意见对采购平平台进行考核核。18183、采购平台台的性质采购平台是集集团直属的服服务机构，属属于成本中心心。其运作费用由由总部拨付（（最终由各事事业部分摊））。采购平台采购供货货给各事业部部，不得有差差价。也就是是说，采购平台不得得有利润追求求。1919三、三级研发发体系成立事业部后后，公司形成成三级研发体体系：华南理工大学学研究所总部新事业孵孵化中心（总总部技术中心心）各事业部研发发中心20201、华南理工工大学研究所所华南理工大学学研究所在在总部战略部部门的指导下，，采用市场化化运作，与乐乐百氏以及各事业部部之间的成果果转让以及技技术开发服务均为平平等交易的关关系。对于开开发成果，乐百氏和和各事业部享享有优先权，，对研发计划的安排排有一定的决决定权，这种种决定权类似于“定定购”。。21212、总部新事事业孵化中心心总部新事业孵孵化中心（总总部技术中心心）根据市场场发展趋势，，向总部提出出新的事业和和新的项目，，对已决定的新新事业进行预预研、中试和和试销等一系系列孵化过程程；条件成熟熟时可以将新新产品归并至至某一事业部部或成立新的的事业部。此此外，总部技技术中心可以以接受事业部部委托，进行行技术、产品品开发。双方方为内部市场场关系。22223、事业部研研发中心各事业部研发发中心根据市市场发展趋势势、顾客需要要进行现有产产品的改进和和延伸，开发发现有产品品品类的新技术术、新工艺。。事业部可以以提出新事业业、新项目的的发展计划。。总部批准后后具体操作可可以有多种形形式，如自行行研发、委托托社会研发机机构研发，委委托华南理工工大学研究所所、总部技术术中心开发等等等。2323四、事业部内内统一的制造造系统本次事业部改改造，对现有有生产系统进进行重组，形形成各事业部部垂直制造系系统。水事业部酸奶事业部甲地生产分厂厂甲地生产分厂厂甲地工厂行政政平台24241、生产工厂直接接划归到事业业部管理，优优点在于提高高效率，减少少协调成本，，有效改进工工艺，增强生生产安排的弹弹性。目前，，大部分工厂厂是单一水厂厂，划分起来来不困难。2、对有多种产品品的工厂，将将采取内部拆拆分，外部统统一的组织形形式。多产品品工厂设有统统一的行政平平台。行政平台责任任：第一，统一与与外部利益群群体（政府、、媒体、社区区等）交涉，，做好公关工工作。第二，为事业业部分厂提供供共享资源，，比如公共设设施，生产动动力配置等。。同时做好事事业部分厂厂之间的协调调，为分厂提提供行政、后后勤服务。3、行政平台台所需费用，，由各事业部部分摊承担。。若有难以协调，难达共共识之处，由由总部裁定。。4、小榄生产基地地由于历史原原因，可以作作为特例加以以解决。5、各事业部部均设生产总总监一职，对对各分厂进行行管理。2525第三部分、事事业部与销售售平台一、基本结构构二、完全打通通模式的分析析三、销售平台台分与不分的的思维基准和和依据四、统一的销销售平台五、事业部与与销售平台之之间的关系2626一、基本结构构生产研发（采购）总部部销售总部各地区平台（采购可外包包）2727二、完全打通通的模式分析析事业部改造的的方案之一是是完全打通：：水事业部乙地水办事处处甲地水办事处处丙地水办事处处营销主管酸奶事业部乙地奶办事处处甲地奶办事处处丙地奶办事处处营销主管总部职能部门门总裁2828这一方案的优优点是：1、每个事业部都都囊括了销售售职能，产研研销责任统一一，有利于培培养事业部领领导人全面经经营管理能力力。2、各事业部部直接面对市市场竞争，能能够对外部市市场作出更为为敏锐的反应应；并能够很很好地传递市市场压力，激激活各事业部部的创新能力力，有利于事事业部做强做做大。3、有利于提提高分品类的的专业营销能能力，对每类类产品可以做做得更深更细细。4、可以提拔拔，任用一批批营销新人。。2929这一方案的缺缺点是：1、分销渠道道和客户资源源不能共享，，造成销售队队伍和销售机机构的重复设设置，有可能能会造成成本本费用的升高高；2、不利于区区域市场深度度分销(把渠渠道做细，强强化终端服务务)的开展，，尤其不利于于高效率地访访问，服务终终端客户。3、有可能影影响部分分公公司经理的积积极性。3030三、销售平台台分与不分的的思维基础和依依据第一、未来的的市场竞争战战略渠道演变趋势势：中间环节节减少，终端端连锁发展。。竞争对手（同同行）特点：：●娃哈哈哈重心较高，，依赖大客户户，同时注重重终端。●统统一、康师傅傅，百事可乐乐、可口可乐乐等均在发展展直营，掌控控终端。乐百氏自身的的优势和问题题：●产品比比较单一，将将逐步拓宽产产品线。●深深度分销取得得了一定成效效。●二、三三、四级市场场渗透有待加加强。背景分析3131战略选择深度分销、掌掌控终端的战战略：●减少中间层层次，一批、、二批叠合。。●有条件时开开展直营。●市场开拓的的关键在于拜拜访、服务和和支持终端客客户。●搜集终端要要货计划，提提高铺货率，，提高理货质质量，提高终终端促销效能能。3232组织结构战略对组织结结构的要求：：●注重渠道资资源，尤其是是终端资源的的共享。●提高终端服服务的效率，，降低费用。。●培训市场人人员终端服务务的能力。3333深度分销模式式：营销公司分销平台一批经销商二批经销商零售网点粗实线为本次次方案营销机机能改进的重重点：对零售售商的支持34扁平化34第二、分公司司职能的演变变。分公司的职能能分解回款及财务配送计划经销商管理终端拜访服务务区域市场的推推广消费者关系分公司、事业业部、总部财财务平台共同同承担主要由事业部部及物流平台台承担由经销商、分分公司、事业业部承担分公司主要职职能分公司主要职职能分公司主要职职能35分公司主要职职能35分公司职能发发生了变化，，其工作重点点、工作重心心也相应发生生了变化。从从原来以经销销商为重点转转为以终端为为重点，从原原来较高的渠渠道重心转为为较低的渠道道重心。如果果以经销商为为重点，高端端式的市场运运作，分公司司平台可以也也应该切分；；反之，则无无疑应该保留留统一的分公公司平台。3636第三、深度分分销的可操作作性深度分销的可可操作性，取取决于两点：：一是各级营营销主管的管管理能力和营营销队伍的素素质。对此，，我们寄希望望于销售总部部建立之后逐逐步改善和提提升，同时可可以多设一些些分公司（如如一省两个））；二是资源源的支撑。根根据测算，深深度分销所需需增加的资源源占销售收入入的两个点左左右，可以通通过减少主媒媒体广告及经经销商促销投投入等途径来来弥补。此外外，深度分销销的推进是个个渐进的过程程，在人员投投入与业绩之之间要有恰当当的分配关系系。不能一提提深度分销就就是人海战术术。3737总部掌握的主主媒体广告费费用一批、二批的的促销费用区域分公司的的广告（包括括总部投放））、推广、促促销的费用挤出一个百分分点挤出0.5个个百分点挤出0.5个个百分点3838四、统一的销销售平台我们建议采取取统一的销售售平台：总裁水事业部乙地办事处甲地办事处丙地办事处酸奶事业部总部职能部门门销售总部3939统一销售平台台的优点是：：1、可以维护护渠道的统一一性，有利于于现有市场的的稳定和深入入拓展；从战战略上说，集集中乐百氏的的营销资源，，有利于深度度分销，提高高终端访问、、服务的效率率，符合未来来渠道结构的的演变趋势，，有利于节约约销售费用，，降低销售成成本。2、有利于现现有销售体系系的稳定和市市场销售业绩绩的保持；调调动现有分公公司（尤其是是经理人员））的积极性。。这一方案的缺缺点是：1、事业部只只将产研打通通，并不能承承担事业发展展的全部责任任，目标管理理的责任有所所削弱，对事事业部的考核核难以落实。。2、事业部与与销售平台的的接口很多，，协调复杂，，影响效率。。3、市场销售售体系板块未未加触动，没没有形成强大大的改革冲击击力，不利于于其内部变革革。基于上述分析析，统一的销销售平台利大大于弊。4040五、事业部与与销售平台的的关系1、瓶装水和和酸奶事业部部是利润中心心，销售平台台是费用中心心，两者之间间的关系是内内部市场关系系，销售平台台类似于全国国总代理。41生产成本管理费用销售费用利润销售体系费用用及“虚拟””利润分公司供货价价经销商供货价价经销商毛利零售商毛利零售价内部转移价格格总部进行决策策和协调41事业部和销售售平台利益的的焦点在于内内部价格。一一般来说，事业部有有提价的倾向向，销售平台台有降价的倾倾向。在双方协商的基基础上，产产品内部结算算价（事业部部供货价）由总部决定。。2、总部向销销售总部下达达销售任务和和费用指标并并进行考核；；销售总部的包包装利润原则则上大部分返返回总部用于于渠道支持、促销推广广；小部分用用于销售体系系内部的奖励励。销售平台在预算费费用限度内可可以进行价格格的适当调整整；可以制定差异化的的区域价格政政策；可以集集中资源开发发局部区域市场。总部部向事业部下下达利润指标标（如果内部部结算价调整，利润指指标相应调整整）。总部对对事业部和销销售平台实现预算制管管理。42423、事业部和销售售平台之间需需对市场推广广资源进行切切分。全国性性媒体广告由由事业部负责责；区域性广广告和推广促促销活动由销销售平台和分分公司负责。。资源配置比比例由总部决决定；原则上上为40:60。营销职职能（（Marketing））的切切分事业部部产品规规划和和卖点点提炼炼主媒体体广告告创意意、制制作、、投放放销售平平台作为依依据和和参考考区域市市场有有关媒媒体广广告投投放辅导、、沟通通回馈提供回馈4343事业部部了解情情况统一VI规规范要要求全国促促销品品的设设计、、制作作了解情情况销售平平台区域市市场有有关媒媒体广广告创创意、、制作作和投投放。。区域内内执行行区域内内使用用区域内内公关关、推推广、、促销销、消消费者者关系系活动动的策策划和和实施施通报指导提供回馈提供反馈提供回馈4444事业部部了解情情况了解情情况销售平平台区域内内促销销品的的设计计、制制作终端拜拜访、、服务务、理理货通报指导通报指导45454、销销售平平台要要承担担新产产品市市场开开拓的的责任任。总总部可可以将将其作作为一一个单单独考考核项项目。。事业业部可可以对对区域域销售售平台台的新新产品品铺货货率等等进行行检查查、考考评。。鉴于于事业业部与与销售售总部部为同同一管管理层层级，，这种种检查查、考考评一一般需需总部部授权权。5、事事业部部与销销售平平台的的有关关业务务衔接接方式式为：：渠道分公司司营销公公司事业部部①回款款配送系系统总部财财务②要货货②要货货②要货货②要货货②配送送③配送送4646配送系系统可可以有有四种种安排排：第一，，成立立总部部的配配送中中心，，为服服务性性经营营单位位，以以内部部市场场化承承接方方式事事业部部业务务，也也可面面向社社会承承接业业务。。第二，，借助助社会会第三三方物物流系系统。。第三，，将配配送系系统隶隶属于于销售售总部部。4747第三部部分事事业部部管理理体制制一、事事业部部责任任和考考核指指标二、事事业部部关键键业绩绩指标标体系系三、事事业部部权限限四、事事业部部收入入分配配4848一、事事业部部责任任与考考核1、事事业部部主要要承担担利润润责任任和新新产品品开发发责任任。前前者为为经营营业绩绩责任任，后后者为为专项项责任任。2、事事业部部考核核框架架。实体考核（总部对事业部）人事考核（总裁对事业部总经理）考核指标·目标利润达成率·目标新产品开发完成率·其它有关指标·目标利润达成率·目标新产品开发完成率·其它有关指标考核方式·总部考核，职能部门定期跟踪分析·总部决策层听取报告·考核期末总部决策层进行评审·直接主管定期对工作业绩等作出评价，总部财务部门提供依据，总部人力资源部门提供服务责任方式·全体员工及管理团队收入与事业部目标完成情况挂钩·事业部高层管理人员的人事调整·个人收入与事业部目标完成情况挂钩·个人职位的变化4949二、事事业部部关键键业绩绩指标标体系系对事业业部的的考核核，以以利润润和新新产品品开发发为龙龙头即即可。。它们们是综综合指指标，，包含含有多多种因因素和和内容容。如如果欲欲组合合多个个指标标形成成关键键业绩绩指标标体系系的话话，有有以下下指标标可供供选择择。事业部销售总部总体经营业绩·利润·成本·销售量·销售额·回款财务·资金周转率·投资完成率·应收账款比例·存货周转率新产品·新产品利润·新产品贡献率·新产品开发进度·新产品收入·新产品铺货率新产品告知认知程度5050事业部销售总部管理·产品合格率·生产及时性·设备完好率·安全事故次数·员工满意度·渠道比例（比如A类店比重）·渠道满意度·计划准确率·员工满意度专项工作·目标责任制推进·人力资源规模和结构·核心人才流失率·目标责任制推进·人力资源规模和结构·核心人才流失率二、事事业部部关键键业绩绩指标标体系系（续续）5151三、事事业部部权限限1、管管理权权限的的构成成管理理权权限限按按照照参参与与管管理理程程度度的的高高低低，，可以分分为为知知情情权权、、建建议议权权、、审审核核权权和和决决策权四四种种，，其其行行使使方方式式一一般般为为：：知情情权权：备备案案、、通报报、、查查询询、、参参会会等等。。建议议权权：提提议议、、提提案案、、推推荐荐等等。审核核权权：审审查查、、核对对、、审审议议、、会会签签等等（注注意审审核不不同于于审批批）。。决策策权权：决决定定、、批批准准、、裁裁决决、、否否决决等等。5252审核核决策策知情情建议议参与与程程度度高低低高3142权威威性性53532、总总部与与事业业部权权限划划分的的原则则。事业部部本质质上是是一种种分权权体制制。它它赋予予事业业部相相对独独立的的战略略经营营单位位的组组织地地位，，使其其在责责、权权、利利三者者统一一的机机制设设计和和体制制安排排的基基础上上有较较大的的自主主运作作、自自主发发展的的空间间。它它将公公司宏宏观性性战略略规划划、决决策与与具体体操作作分离离开来来，将将发挥挥公司司总体体组织织效能能、实实现资资源共共享与与调动动、激激发下下属单单位的的积极极性有有机结结合起起来。。鉴于于此，，建议议给予予事业业部较较大的的权限限，以以激活活组织织，达达到组组织变变革的的应有有效果果。同同时，，授权权时也也应考考虑到到对等等原则则（责责任和和权力力对等等）和和可控控原则则（总总部控控制决决策频频率低低但影影响重重大的的事项项和领领域）），既既能控控制方方向和和大局局，又又是总总部力力所所所能及及的））。54543、、事事业业部部权权限限。。事业部总部职能部门总部决策层经营目标和计划提案审核（总裁办，财务）决策总体预算建议审核（财务）决策投资及技改项目建议审核（财务）决策成本费用中有关比例提案审核（财务）决策工资标准及分配框架知情提案（人力）决策具体人员工资、奖金分配决策知情（人力）知情人员规模与结构计划，职位设置决策审核（人力）知情5555事业部总部职能部门总部决策层预算内有关开支决策审核或知情（财务）*知情预算外有关开支建议审核（财务）决策事业部总监任用建议审核（人力）决策事业部总监级以下人员任用、招聘、解聘决策知情（人力）知情现有产品的改善、改进、延伸决策知情（技术）知情新产品规划、开发建议知情（技术）决策*预预算算内内的的有有关关开开支支，，如如广广告告投投放放、、采采购购、、投投资资等等，，在在一一定定数数额额上上的的，，由由总总部部财财务务部部门门审审核核；；一一般般性性开开支支，，总总部部财财务务部部门门知知情情。。5656四、、事事业业部部收收入入分分配配1、、事事业业部部整整体体收收入入分分配配。。两两种种方方案案取取其其一一：：（1））事事业业部部总总体体报报酬酬额额（（含含工工资资、、奖奖金金、、社社会会保保险险等等））按按一一定定系系数数从从销销售售收收入入中中提提取取，，系系数数值值与与经经营营业业绩绩或或计计划划完完成成情情况况挂挂钩钩。。总总部部对对工工资资、、社社会会保保险险分分配配提提出出制制度度规规范范，，对对于于奖奖金金分分配配提提出出原原则则性性要要求求。。具具体体人人员员的的报报酬酬由由事事业业部部确确定定。。（2））事事业业部部工工资资、、社社会会保保险险总总额额采采取取定定额额预预算算制制，，总总部部提提出出制制度度规规范范；；对对于于奖奖金金总总额额采采取取弹弹性性制制，，按按一一定定系系数数从从销销售售收收入入中中提提取取，，系系数数值值与与经经营营业业绩绩或或计计划划完完成成情情况况挂挂钩钩，，总总部部提提出出其其分分配配的的原原则则性性要要求求，，具具体体人人员员的的报报酬酬由由事事业业部部确确定定。。57572、、事事业业部部要要职职要要员员收收入入分分配配。。要要职职要要员员一一般般指指总总监监以以上上管管理理人人员员。。其其收收入入分分配配的的主主要要形形式式为为职职业业经经理理人人年年薪薪制制。。年年薪薪包包括括基基本本年年薪薪和和效效益益年年薪薪，，前前者者是是定定额额，，后后者者与与经经营营业业绩绩或或计计划划完完成成情情况况挂挂钩钩。。要要职职要要员员的的收收入入总总额额可可以以包包括括在在事事业业部部报报酬酬总总额额之之中中，，但但需需事事先先确确定定所所占占比比例例；；亦亦可可单单独独预预算算。。5858第四部分分事业业部、销销售总部部

内部部组织架架构一、事业业部内部部组织架架构二、销售售总部内内部组织织架构三、事业业部、销销售总部部管理职职务序列列5959一、事业业部内部部组织架架构*事业部总总经理制造总监监技术总监监营销总监监行政人事事总监财务总监监工艺技术术科计划调度度科区域分厂厂研发中心心调研规划划科广告媒体体科人力资源源科管理科财务中心心*建议事事业部管管理机构构人数控控制在50人以以内。6060二、销售售总部内内部组织织结构销售总部部总经理理财务总监监市场总监监行政人事事总监大区总监监渠道管理理科计划科物流科财务中心心广告媒介介科促销推广广科人力资源源科管理科区域分公公司*建议销销售总部部管理机机构人数数控制在在50人人以内。。销售管理理总监6161三、事业业部、销销售总部部与总部部管理职职务序列列事业部销售总部部总部事业部总总经理总监科长（分分厂长））主管文员销售总部部总经理理总监科长（分分公司经经理）主管文员集团总裁裁集团副总总裁职能总经经理*部门经理理科长主管文员*集团职职能总经经理是指指分管几几个部门门的某一一职能部部门领域域负责人人，详见见本报告告第五部部分。6262第五部分分总部部职能和和总部组组织架构构一、总部部的性质质二、总部部的主要要职责三、总部部的主要要权限四、总部部决策层层五、总部部组织架架构和总总部职能能六、总部部对事业业部、销销售总部部的监控控6363一、总部部的性质质1、战略略决策中中心：负负责集团团战略经经营目标标以及重重要管理理规范、、管理政政策的制制定；对对公司重重大投资资项目、、业务拓拓展、资资本运作作以及其其它重要要经营管管理事项项进行决决策。2、资源源调度中中心：负负责集团团人力、、技术、、资金、、品牌等等共享资资源的统统一安排排，保证证资源的的有效使使用。3、运行行监控中中心：通通过管理理制度规规范，目目标考核核体系，，内部信信息系统统等方式式和手段段，对集集团运行行情况进进行整体体监控，，确保集集团运行行不偏离离目标以以及规范范有序。。4、文化化运作中中心：集集团负责责总体企企业文化化建设和和运作，，以先进进的管理理理念、、价值观观念指导导、规范范员工行行为，激激发员工工的工作作热情和和责任态态度，营营造积极极向上、、公正理理性的组组织氛围围。5、支持持保障中中心：对对下属各各事业部部、销售售总部提提供服务务和支持持，为下下属单位位排忧解解难。6464二、总部部主要职职责1、总部部决策层层对集团团的成长长和经营营业绩承承担最终终的直接接责任。。总部职职能部门门辅助决决策层履履行职责责，也在在一定程程度上承承担集团团经营成成果的责责任。2、总部部的主要要职能有有：（1）计计划；制制定集团团战略规规划、长长期经营营计划和和年度经经营计划划；分解解安排各各事业部部、销售售总部的的经营目目标；制制定有关关经营政政策和发发展战略略，对新新产品、、新业务务进行统统筹安排排；对有有关投资资项目进进行立项项安排和和审批等等。（2）组组织：调调整集团团组织结结构，规规定有关关机构及及一定范范围内管管理人员员的职责责和权限限；对一一定范围围内的管管理人员员作出人人事安排排以及职职业生涯涯规划。。6565（3）监监控：确确定事业业部、销销售总部部以及其其它机构构的业绩绩评价、、考核体体系与价价值分配配政策、、制度；；建立财财务预算算管理体体系；建建立信息息反馈体体系和审审计体系系；健全全各类规规章制度度。（4）协协调：建建立集团团横向、、纵向以以及纵横横交错的的沟通体体系，协协调事业业部之间间，事业业部与销销售总部部之间，，事业部部、销售售总部与与集团职职能部门门之间的的关系。。（5）服服务：为为事业部部、销售售总部以以及其它它下属机机构提供供资金结结算、信信息咨询询、物资资采购、、品牌运运作、技技术开发发以及管管理提升升等多方方面服务务。6666三、总部部的主要要权限权限类别主要权限企业文化集团的愿景、使命；核心价值观，经营管理基本原则的制定。业务发展●集团经营战略、经营规划、计划的制定；目标任务的分解落实；●事业部业务划分；事业部与销售平台关系的协调；事业部、销售总部的经营计划审批以及投资项目审批。●集团投资项目的规划，立项安排以及组织实施；●集团新项目、新产品的规划与实施；集团的品牌运作，重大公关活动的策划与实施。●集团对外重大策略联盟政策制定与组织实施；集团资本经营的策划和组织等。6767权限类别主要权限内部管理●集团统一的管理制度的制定以及实施监督；●对事业部、销售总部等机构及其领导人的业绩考核以及分配激励制度、政策的制定，组织机构、职责权限的确定；●事业部、销售总部等机构主要领导人的人事任免以及培训等安排；●集团财务预算制度的建立以及预算制定；对事业部、销售总部预算开支的审批；资金集中统一管理制度的制定以及组织实施。●集团内部管理信息系统的规划和组织实施；有关信息使用的授权规定，信息网络运行规则的制定和监督；等等。（具体分分权参见见本方案案第三部部分。））6868四、总部部决策层层1、总部部决策层层为总部部管理委委员会，，由集团团总裁、、副总裁裁等人组组成，对对集团重重大事项项进行审审议、决决策。管管理委员员会召集集人与最最终决策策人为集集团总裁裁。管委委会的运运作方式式为定期期会议及及非定期期会议。。2、为增增强集团团决策的的开发性性和有效效性，集集团可设设立战略略规划和和人力资资源两个个专门委委员会，，它们属属于为公公司决策策层服务务的咨询询、参谋谋机构，，对这两两个领域域的重大大重要政政策、事事项进行行评估、、审议，，提出决决策参考考意见。。其成员员包括专专职委员员，一般般由公司司资深专专家和高高层管理理人员担担任；也也包括外外部聘请请的专家家。6969五、总部部组织架架构和职职能部门门职责集团总裁裁集团副总总裁两个专门门委员会会战略管理理总经理理人力资源源总总经理财务总经经理运营管理理总经理理战略规划划部技术中心心华南理工工研究所所人力资源源部培训部财会部资金中心心品牌公关关部采购部行政后勤勤部审计部管理部信息部事业部销售总部部7070部门名称主要职能战略规划部●集团发展战略制定；●集团新产品新项目发展规划制定；●集团投资项目可行性分析；●事业部投资计划、投资项目审批技术中心●技术档案管理●新产品、新技术开发●对事业部研发的支持与服务●集团QA管理人力资源部●集团人力资源规划管理●集团人力资源政策、制度制定●下属机构人力资源管理的指导、协调、服务●总部人事例常管理部门职能能简要说说明7171部门名称主要职能培训部●集团培训的规划、组织财会部●财会制度的制定及检查●会计核算管理●财务分析与财务管理●下属机构财务管理的指导审计部●对总部及下属机构进行财务审计资金部●集团资金的统一管理品牌公关部●集团品牌运作与品牌管理●集团大型公关活动的策划与组织●对外宣传管理部门职能能简要说说明（续续一）7272部门名称主要职能采购部●接受委托采购大宗物品信息部●集团信息网络的规划、建设、维护与管理行政后勤部●总部行政事务管理●集团后勤体系管理●总部秘书管理管理部●事业部、销售总部目标责任管理与考核管理●集团管理制度的制定与检查●集团管理评审与管理协调●集团管理创新研究部门职能能简要说说明（续续二）7373总的说来来，集团团职能部部门的主主要职责责是：辅辅助集团团决策层履履行职责责，贯彻彻落实集集团决策策层的决决策与决决议，指指导、监监督事业业部、销销售总部部的生产产、经营营活动，，并提供供支持与与服务。。职能部部门不直直接干预预事业部部、销售售总部的的生产经经营活动动，不是是上场踢踢球的球球员，而而是规则则制定者者。从角角色上看看，某种种程度上上类似于于裁判员员（但无无权罚人人出场））和教练练员。职职能部门门的管理理者，其其权威来来自于专专业能力力和管理理能力。。7474六、总部对事事业部、销售售总部的监控控总部对事业部部销售总部管管理方式主要要为预算管理理和经营计划划管理。其要要义在于管住住大的“““框框”和和方向，放开开具体事项和和运作过程，，其原理类似似于一度在中中国盛行的““鸟笼””理论。在分权的前提提下，总部保保持对事业部部的有效监控控：1、对“事事”：通通过各种制度度、政策，规规范事业部的的重要经营事事项；通过规规范化的分层层授权和决策策程序，保证证事业部发展展的方向；通通过信息网络络，提高事业业部运行的透透明度。2、对“人人”：通通过人事任免免和业绩考核核掌握对事业业部主要领导导人的控制权权。3、对“财财”：通通过资金集中中管理，健全全财务制度，，强化财务审审计等方式，，确保资金的的安全。7575第六部分、总总部与事业部部重要管理流流程示意一、事业部战战略管理流程程二、事业部投投资管理流程程三、事业部预预算管理流程程四、事业部经经营计划管理理流程五、事业部现现有产品的改改善与延伸流流程六、事业部新新产品开发流流程7676七、事业部工工资管理流程程八、事业部总总监级（包括括总监）以上上管理人员任命流流程九、事业部总总监级以下人人员任命流程程十、事业部财财务人员管理理流程7777一、事业部战战略管理流程程流程战略分析析目标方案案战略执行行战略调整整绩效考核核12总裁战略规划部门门21132222144事业部、销售售总部4（1）知情；；（2）建议议；（3）审审核；（4））批准7878二、事业部投投资管理流程程流程投资战略略投资机会会筛选32总裁事业部、销售售总部财务部/战略规划划部项目建议议项目可行行性研研究项目设计计施工项目验收收24223324444137979三、事业部预预算管理流程程流程年度目标标年度预算算编制制32总裁财务部2预算方案案1预算执行行预算调整整1预算考核核2324223144事业部、销售售总部80480流程计划起草计划目标方案案32总裁财务部2计划执行计划调整整计划考考核23234事业部、销售售总部4四、事业部经经营计划管理理流程148181五、现有产品品改善与延伸伸流程流程4422事业部研发部部门21241战略规划部门门事业部总经理理研发计划划研发方案案研发实施施研发监控控研发评价价8282六、事业部新新产品开发流流程流程3322114424战略规划部门门事业部研发计划划研发方案案研发实施施研发监控控研发评价价总裁8383七、事业部工工资管理流程程*流程2144414人力资源部门门事业部、销售售总部工资制度、规规划工资方案案方案实施施方案调整总裁方案评价3841*奖金管理流流程与此相仿仿84流程岗位要求求干部调配配计划人员筛选选3322总裁事业部、销售售总部人力资源源部22312任命144八、事业部总总监级以上（（包括总监））管理人员任任命流程8585九、事业部总总监以下人员员任命流程流程岗位要求求干部调配配计划人员筛选选4322事业部、销售售部总部总经经理人力资源源部22412任命111事业部、销售售总部人力资资源部8686十、事业部财财务人员管理理流程财务总监考核核2总裁财务机构设置置财务人员任用用财务人员考核核财务人员培训训14事业部总部财务部11财务总监任免免23332414444148787祝乐百氏氏公司司健康发展展

蒸蒸蒸日上88889、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨中中黄叶