以战略为导向的绩效管理体系

以KPI为核心的绩效管理体系彭剑锋人力资源开发与管理主要内容第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系

第三部分：案例－A集团绩效管理体系构建第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。

组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念第二部分：以战略为导向的

绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。绩效管理体系构建思路员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？绩效管理体系模型

战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效管管理体体系与与人力力资源源体系系的关关系愿景使使命战略目标体系绩效监控为什么么建立立和推推广绩绩效管管理体体系？？传递压压力、、聚焦焦集团团目标标。通过绩绩效管管理系系统，，使公公司的的战略略目标标在各各级组组织和和员工工中上上下沟沟通、、达成成共识识、层层层分分解、、传递递，引引导全全体员员工为为整体体目标标的实实现和和公司司的可可持续续发展展作贡贡献。。强化责责任、、塑造造职业业行为为。通过持持续的的绩效效管理理循环环，使使公司司每个个员工工，特特别是是各级级领导导能够够自觉觉有效效地承承担起起各自自的责责任，，按职职业化化要求求尽职职尽责责地完完成任任务。。科学决决策、、提供供公正正待遇遇。即科学学、公公正地地评价价员工工的绩绩效和和贡献献，为为薪资资调整整、绩绩效薪薪资发发放、、职务务晋升升等人人事决决策提提供依依据，，激发发员工工的士士气。。改进绩绩效，，促进进员工工发展展。通过员员工绩绩效评评价和和沟通通反馈馈，为为员工工的绩绩效改改进、、培训训计划划制定定提供供参照照，同同时强强化各各级管管理者者指导导、教教育、、帮助助、约约束与与激励励下属属的责责任，，不断断提升升员工工的价价值。。最为根根本的的目的的在于于不断提提升组组织绩绩效。第三部部分：：案例例A集团团绩效效管理理体系系的构建建1：KPI指指标体体系关于KPI指标标体系系的思思考过过程：：1、企企业管管理工工作和和其他他各项项工作作做的的好坏坏、绩绩效（（业绩绩和效效率））如何何怎么么衡量量？2、关关键绩绩效指指标（（KPI））怎么么来的的？3、衡衡量企企业工工作做做的好好坏、、绩效效如何何光靠靠财务务指标标衡量量行不不行？？准不不准？？好不不好？？找到衡衡量的的标准准！其实这这种衡衡量的的标准准就是是“指指标””，其其中比比较关关键和和重要要的就就是““KPI指指标””！找找到这这种衡衡量标标准是是绩效效管理理的基基础。。企业想想干什什么？？怎么样样才能能干好好？干好好的的标标准准是是什什么么？？KPI企业业日日常常主主要要需需要要做做什什么么？？做好好的的标标准准是是什什么么？？KPI企业哪些些工作做做得不好好？怎样做好好？做好的标标准是什什么？KPI可以！但但是不准准也不好好！光靠靠财务指指标即使使发现问问题了，，可能已已经来不不及改进进了，或或者时间间已经滞滞后了，，而且光光靠财务务指标不不见得能能够找到到问题，，更谈不不上及时时改进。。关于KPI指标标体系的的思考过过程（续续）：4、除了了财务方方面的指指标之外外，还需需要哪些些指标才才能比较较全面和和比较准准确的衡衡量企业业工作做做的怎么么样、发发展潜力力如何、、方向偏偏没有偏偏？5、这几几个方面面是怎么么确定出出来的？？是经过过长时间间的研究究还是拍拍脑袋拍拍出来的的？在其其他企业业有没有有应用？？好使吗吗？6、KPI指标标体系作作用是什什么？还需要其其他几个个方面指指标：客户方面面、过程管理理方面、员工方面面。是美国哈哈佛商学学院的两两位教授授研究出出来的，，经过了了很多企企业的实实践，对对于提高高绩效起起到了很很好的作作用。在在我国引引入的时时间不是是很长，，但是发发展迅速速。而且且这几个个方面的的指标有有着内在在的联系系。对于于A企业业而言这这些指标标和内在在的联系系构成的的体系就就是我们们开发出出来的““A企业业集团KPI指指标体系系”。为整个绩绩效管理理过程提提供支持持，是整整个绩效效管理体体系的核核心和基基础。同同时，KPI指指标体系系可以帮帮助企业业分解战战略目标标，KPI指标标对于工工作也会会起到重重要的导导向作用用。成本业绩绩评价时时期（19世纪纪初－20世纪纪初）简单成本本业绩评评价阶段段较复杂成成本业绩绩评价阶阶段标准成本本业绩评评价阶段段企业业绩绩评价指指标体系系的演进进：财务业绩绩评价时时期（约约20世世纪初－－20世世纪90年代））以销售利利润率为为中心的的财务业业绩评价价阶段以投资报报酬率为为中心的的财务业业绩评价价阶段以财务指指标为主主的业绩绩评价阶阶段企业业绩绩评价指指标体系系创新时时期（20世纪纪90年年代—））核心竞争争优势的的形成与与保持是是由多方方面因素素决定的的，那些些影响企企业战略略经营成成功的重重要因素素在业绩绩评价指指标体系系中得到到了充分分的体现现，非财财务指标标日益显显得重要要。综合平衡衡记分卡卡启示：经营环境境的变化化是企业业经营业业绩评价价及其指指标体系系发生变变化的重重要原因因。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）KPI指指标的开开发关键的例行工作从下而上注：成功关键键因素（（CSF，CoreSuccessFactors）是对对公司擅擅长的、、对成功功起决定定作用的的某个战战略要素素的定性性描述。。CSF由关键键绩效指标（（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量量（即使其可可以计算和测测量）。使用CSF和和KPI，使使得战略目标标得以分解，，压力逐层传传递，同时使使战略目标的的实现过程得得以监控。工具：综合平衡记分卡KPI指标体体系的构建思思想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标体系构建工具具：综合平衡记分分卡综合平衡记分分卡（theBalancedScorecard））是美国哈佛佛商学院RobertS.Kaplan与与DavidP.Norton提出的，，根据GartnerGroup的调查资料料显示，到目目前为止，在在《财富》杂杂志公布的世世界前1000位公司中中，有40%的公司采用用了综合平衡衡记分卡，88%的公司司提出综合平平衡记分卡对对于员工绩效效方案的设计计和实施是有有帮助的，目目前综合平衡衡记分卡正在在被我国部分分企业接受并并且逐渐开始始实施。之所以叫“综综合平衡记分分卡”，主要要是这种方法法通过财务与与非财务考核核手段之间的的相互补充，，不仅使绩效效考核的地位位上升到组织织的战略层面面，使之成为为组织战略的的实施工具，，同时也是在在定量评价和和定性评价之之间、客观评评价和主观评评价之间、指指标的前馈指指导和后馈控控制之间、组组织的短期增增长与长期增增长之间、组组织的各个利利益相关者之之间寻求“平平衡”的基础础上完成的绩绩效管理与战战略实施过程程。平衡记分卡将将战略置于中中心地位。平平衡记分卡使使经理们看到到了工公司绩绩效的广度与与总额。平衡记分卡的的应用：KPI指标体体系与企业战战略的对接经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡记分卡愿景与战略A企业燃气KPI指标体体系开发A企业集团KPI指标体体系结构图：：燃气控股战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI燃气控股CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系A企业集团CSF和KPI指标的开开发：燃气控股CSF和KPI指标的开发发：A企业集团KPI指标体体系和KPI指标库：：A企业集团总总部KPI指指标体系结构构：A企业集团总总部KPI指指标库：指标库结构：：指标库内容：：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注燃气控股KPI指标体系系和KPI指指标库：燃气控股KPI指标体系系结构：燃气控股KPI指标库：：指标库结构：：指标库内容：：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注成员企业KPI指标体系系和KPI指指标库：成员企业KPI指标体系系结构：成员企业KPI指标库：：指标库结构：：指标库内容：：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注指标与行为模模块对接：指标与行为模模块对接库：：注意：KPI指标体体系发展面临临的问题KPI指标体体系的建立是是基于战略和和流程，而流流程设计的出出发点依然是是企业的战略略。战略是依依据企业的内内外部环境进进行调整的。。因为环境的的不断变化，，势必使得KPI指标体体系从始至终终都处在一个个动态的、不不断修正和调调整的过程之之中。KPI指指标体系系的修正正需要引引起企业业高度的的重视，，制定工工作的标标准是企企业提高高绩效的的前提。。指标必必须是明明确的，，对于一一些比较较重要的的指标有有必要通通过研讨讨的方式式在企业业内部达达成共识识。比如如，燃气气企业的的“供销销气差率率”。2：目标体系系企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业目标标的分解解：员工KPI指标和行为指标分解目标体系系框架图图：分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系系的内容容：目标体系系内容解解释：企业的常常规KPI指标标由上级级绩效管管理部门门提出，，经双方方沟通确确定。改改进KIP指标标通过对对经营管管理问题题或短板板的发现现，再对对经营管管理问题题和短板板进行追追根溯源源性的追追查，直直至追溯溯到员工工的行为为。部门的KPI指指标由上上级主管管提出，，经双方方沟通后后确定。。员工KPI指标标分为管管理者和和非管理理者。管管理者（（企业长长及部门门长）的的KPI指标与与其负责责的企业业或部门门的KPI指标标一致。。非管理理者个人人的KPI指标标依据部部门承担担的KPI指标标及员工工所任职职岗位的的职责，，由员工工的直接接主管与与其沟通通后确定定。组织有管管理要项项，个人人有行为为标准作作为KPI指标标的补充充。目标体系系中KPI指标标和KPI指指标库的的关系：：常规KPI指标改进KPI指标KPI指标库战略分解业务流程分析经营检讨提取提取补充淘汰A企业成成员企业业目标体体系的建建立目标体系系建立程程序图：：目标责任任书和考考核表的的确定专业集团团的要求求（战略略和规规划））企业环环境分分析表表（经经营检检讨））经营重点和常规KPI指标梳理表成员企业改进KPI指标和管理要项分析表企业目标责任书企业季度考核表管理者年度述职表部门环境分析表（问题分析）部门改进KPI指标表管理者年度述职表其他部门改进KPI指标其他部门环境分析表（问题分析）指标与行为模块对接库员工改进KPI指标与行为指标对接表专业技术类员工月度考核表作业层员工月度考核表企业年度行动策略表部门年度行动策略表部门月度考核表员工常规KPI指标员工改进KPI指标每日评价记录表管理者月度考核表部门常规KPI指标管理者季度考核表公司KPI指标分解表企业季度行动计划表部门月度行动计划表部门问题检点表部门目标责任书部门职责岗位职责经营重重点和和常规规KPI指指标梳梳理表表：经营重点指标类别KPI指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标成员企企业环环境分分析表表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：“企业当当年经经营管管理主主要问问题”应该该从企企业内内部工工作内内容各各个方方面进进行检检讨。。““问题题的根根源””应该该从企企业内内部去去寻找找。2003年年企业业改进进KPI指指标和和管理理要项项分析析表改进策略KPI指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工……改进项项目分析内内容可以根根据具具体问问题进进行确确定。。No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：：年年月月日日报告人人：企业年年度行行动策策略表表No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：：年年月月日日报告人人：企业季季度行行动计计划表表KPI指标标分解解表公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值工具：：KPI指标标体系系结构构参考：：部门职职责定定位、、工作作流程程部门环环境分分析表表部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：“部门门问题题”应应该从从部门门内部部去寻寻找。。梳理理的思思路应应该先先总结结部门门工作作内容容，然然后从从部门门的各各个方方面去去梳理理。每每一项项工作作内容容还可可以从从工作作的计划、、执行行、监监督和反馈四个环环节去去梳理理和检检讨。。2003年年部门门改进进KPI指指标和和管理理要项项分析析表改进策略KPI指标&管理要项指标值归纳项项目分析内内容部门年年度行行动策策略表表日期：：年年月月日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人人：部门月月度行行动计计划表表日期：年年月月日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：目标体系推推广成果：：1、将绩效效管理的思思想及建立立绩效管理理体系的方方法、目标标体系建立立的思路和和方法对各各个成员企企业进行了了宣讲和灌灌输，使成成员企业的的管理思想想得到了一一次梳理和和提高，为为成员企业业管理水平平的提升和和下一步整整个绩效管管理体系的的实施奠定定了基础。。2、引导和和帮助成员员企业进行行了企业内内部的经营营检讨，在在梳理问题题的同时，，从企业外外部环境和和内部问题题根源方面面对企业的的内部经营营环境进行行了一次检检讨，并再再次基础之之上找到了了改进的措措施和方法法，使企业业提高绩效效有了一个个良好的开开端。同时时这些问题题又为燃气气控股乃至至整个A企企业集团的的管理和决决策提供了了依据。3、通过从从战略出发发的经营重重点分析和和从企业经经营检讨出出发的改进进措施的明明确两个调调度，确定定了各个成成员企业2003年年度的目标标责任书（（底稿）。。为燃气控控股确定2003年年各个成员员企业的目目标责任书书提供了依依据和基础础。3：绩效监控体体系绩效监控体体系监控什什么？1、绩效监监控体系监监控什么？？——监控指指标值。2、绩效监监控体系监监控哪些指指标？——因为指指标之间的的支撑作用用，尽可能能选择KPI指标库库中的所有有指标，否否则可能会会给未来的的经营检讨讨带来麻烦烦。3、这些指指标值哪里里有？——隐藏在在企业大量量的统计数数据之中。。4、是不是是所有的指指标都有现现成的数据据？——不是。。指标分成成三类：第第一类，指指标本身属属于统计内内容，直接接提取相关关统计数据据即可；第第二类，指指标本身没没有统计，，但是相关关数据有统统计，提取取相关数据据，通过计计算获得所所需指标值值；第三类类，没有相相关数据支支持，那就就需要在指指标的取舍舍和统计的的成本之间间做一个决决策。绩效监控体体系的构建建思想：监控表统计来源KPI指标库统计表（1）统计表（2）统计表（……）统计表（3）新添统计数数据部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙前台后台绩效监控体体系的结构构：举例：A企业集团团绩效监控控体系结构构集团监控表燃气监控表置业监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表成员企业1监控表成员企业2监控表…成员企业n监控表职能部门监控表部门1监控表部门2监控表部门n监控表…数据汇集数据汇集注意：绩效监控体体系落地面面临的几个个问题对于A企业业而言，引引入信息技技术将成为为提高管理理效率的必必然。只有有通过计算算机快速便便捷的数据据传递能力力、数据统统计和分析析能力才有有可能与A企业的发发展相适应应。制定数数据统计标标准并且严严格执行，，是一个核核心问题。。统计是一一个企业业管理的的基础，，绩效监监控体系系的有效效性，很很大程度度上取决决于企业业的统计计基础。。绩效监控控体系真真正发挥挥作用，，除了要要按照要要求及时时准确地地得到各各个监控控地指标标值外，，每一个个指标的的标准值值、警戒戒值的确确定非常常的关键键和重要要，这些些值的确确定过程程实际上上是企业业对其自自身工作作进行系系统思考考的过程程，是企企业管理理水平提提升的过过程。4：绩效考核核在Intel公公司，我我们估计计一位主主管可能能将8小小时中的的5小时时用于作作每个雇雇员的评评价………，如果果这种昂昂贵的工工作能改改进一个个雇员的的工作绩绩效，哪哪怕是一一年中的的一小段段时间的的绩效，，这难道道不是很很值得主主管者花花费时间间吗？——Intel前总裁裁安安迪·格格罗夫什么是绩绩效考核核？绩效考核核是绩效效管理中中的反馈馈环节，，考核的的目的不不仅仅是是为了给给出一个个分数，，更为重重要的是是通过充充分的沟沟通，使使得组织织或者员员工进行行目的性性更强的的绩效改改进。绩效考核核包括组组织考核核与员工工考核，，组织考考核的结结果与员员工个人人考核的的结果是是紧密相相关的。。有效的绩绩效考核核：提供反馈馈：带来来绩效改改进的建建设性反反馈修改绩效效计划：：确定新新的绩效效目标或或者行动动计划支持人力力资源管管理：为为薪酬、、晋升、、培训已已经雇佣佣等方面面提供支支持。A企业集集团绩效效考核制制度中组织考核核和员工工考核的的相关性性组织绩效效考评得得分：（1）各各级组织织的考评评得分是是《目标标责任书书》各项项指标考考核评分分的加权权之和。。（2）指指标项目目的评分分依据《《目标责责任书》》中制定定的具体体评分细细则及相相关制度度规定进进行。（3）组组织排排序。同同一级