全面降低工厂成本实务

全面降低工厂成本实务2023/1/242课程内容安排

①.降低成本应有的理念②.削减人工成本与采购成本③.削减库存成本与制造成本④.削减质量成本与研发成本⑤.健全工厂成本管理制度⑥.降低成本的推行步骤2023/1/243降低成本应有的理念与策略1CostDown课程经典名言中外企业赢利能力的比较决定企业赢利的三个能力价值链整合促进企业利润提升产品成本的构成2023/1/244①.企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。②.未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。③.成本管理要对每一分钱成本追根究底。④.降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。⑤.企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润。一.CostDown经典名言2023/1/245中国企业利润总额国际企业利润总额中外企业比中国华联集团公司利润０.３亿美元美国沃尔玛公司８０.４亿美元３.７３％中国第一汽车集团公司５.５亿美元美国通用汽车公司１７.４亿美元３１.６１％

中国石油化工集团公司６４.７亿美元美国埃克森美孚公司１１４.６亿美元５６.４６％

海尔集团公司３.３亿美元德国西门子公司２３.９亿美元１３.８１％

宜宾五粮液集团公司１.８亿美元瑞士雀巢公司４８.６亿美元５.２９％中外500强行业首位企业利润比较2003年统计资料二.中外企业赢利能力比较2023/1/246项目2004中国企业500强2004世界企业500强两者比率资产规模总额34092亿美元608145亿美元5.61%营业收入总额10862亿美元148834亿美元7.30%利润收入总额386.5193亿美元7311.594亿美元5.30%人均营业收入43.54万元26827万元16.23%人均利润额1.53万元13.17万元11.63%人均资产135.83万元1094.19万元12.41%2004年统计资料二.中外企业赢利能力比较2023/1/247能力决策(盈利模式/战略)组织与执行(管理高效率与低成本)业绩管理(以利润为导向)盈利成功率1√(做能盈利的事情)80%2√(正确做好能盈利的事情)10%3√(有效评价是否能盈利)10%4√(方向)√(方法)√(结果)100%三.决定企业盈利的三个能力2023/1/248四.价值链整合促进企业利润提升

制造渠道销售供应商客户零售批发经销研发生产财务人力资源物流营销原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造型企业的研究后,得出的价值链的分布值。2023/1/249五.产品成本的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%2023/1/710隐性成本显性成本显性成本只是是冰山一脚材料费人工费财务费物流费缺货成本机会成本客户流失信誉损失心理成本大量被掩盖的的隐性成本时间成本人们往往重视视的是看得见见的成本!五.产品成本的构构成2023/1/711六.降低工厂成本本的主要手段段1.影响成本的两两个要素成本(点)数量和单位成成本。2.影响成本的三三个层面战略路径成本理念,选择资源获得得方式与成本本点控制。运营流程工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控控。作业方法高效率,高质量,低成本的方法法与技巧。2023/1/712降低工厂成本本的七个方法法削减人工成本本与采购成本本削减库存成本本与制造成本本削减质量成本本与研发成本本全面削减工厂厂管理费用22023/1/713一.削减人人工成成本的的主要要方法法①.精简组组织—扁平化化组织织架构构。②.工作分分析—增值时时间比比分析析。③.绩效薪薪酬—不让员员工“心愁”。■案例例剖析析:薪酬再再造降降低人人工成成本■经典典格言言:让赚钱钱的部部门成成为利利润中中心,花钱的的部门成成为成成本控控制中中心和和价值值中心心。2023/1/714薪酬再再造：：■思路①.工资保保障吃吃得饱饱的,福利保保障跑跑不了了的,奖金保障干干得好好的。。②.没有做做绩效效评估估的企企业就就是利利润不不高的的企业业。■方法①.绩效薪薪酬政政策须须表明明企业业的关关注重重点。。②.不同类类型岗岗位须须采用用不同同的薪薪酬模模式。。■经典典格言言:执行力力就是是和员员工利利益挂挂钩一.削减人人工成成本的的主要要方法法2023/1/715精简组组织：：■三个重重要原原则①.存在价价值:是否真真的需需要某某个部部门或或职位位。②.管理层层次:简化管管理层层次，，如扁扁平化化管理理。■思路①.各部门门采用用适宜宜部门门工作作性质质的组组织等等级。。②.裁减不不当人人员,尤其是是管理理人员员;考虑部部门合合并。。■案例分分析:精简组组织降降低人人工成成本一.削减人人工成成本的的主要要方法法2023/1/716工作分析析：■对于成成本降低低来讲，，工作分分析是最最有效的的方法之之一,它是合理理迅速精精简不合合理不必必要人员员的最好好方法。。■方法填写工作作分析表表,验证工作作分析结结果,从而提供供：①.员工工作作内容与与员工工工作时间间百分比比。②.员工工作作速率与与机器利利用率。。■程序培训→填填表→模模拟→→观察→→分析→→总结→→行动方方案。WORKSHOP:工作分析析操作表表格一.削减人工工成本的的主要方方法2023/1/717KPI(Keyperformanceindicator)绩效考核的的实施

组织的最低期望,出现这个数值时组织

绩效将会受到较大损害。当绩效结果

低于这个数据时,该项考核得分为0考核项目考核指标考核权重考核项目计算方式项目界定最高指标考核指标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时×100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10最低指标最低指标一.削减人工成成本的主要要方法2023/1/718案例分析：：B公司是一家家近千人的的医疗产品品制造型企企业，在全全世界各地地建立了20多个销售据据点,随着销售量量的不断增增加,工厂产能严严重不够,导致交货期期越来越长长，客户时时有抱怨，，部份客户户也因此而而流失掉。。公司总经理理意识到问问题的严重重后果,除了在东北北与华东扩扩建分厂，，并请外部部顾问对公公司的管理理进行了一一系列的改改革。顾问师在充充分了解分分析到B公司的生产产与管理状状况后，决决定先对生生产部门的的薪酬绩效效制度进行行再造，但但生产与品品质部门目目前的计件件绩效奖金金主要存在在以下问题题：①.生产管理干干部的奖金金没有与业业务量挂钩钩,生产淡旺季季均旱涝保保收；②.生产管理干干部管辖的的人数比与与单价比未未在奖金制制度中得以以体现；③.交货期常延延误,不同的完成成进度未体体现出奖金金的差异性性；④.不同业务量量的单价均均一致,不能有效促促进员工多多承担生产产量；⑤.业务量越少少,完成率、效效率、良率率反而越高高员工奖金金越高；⑥.生产线直通通率太低,产品重复返返修严重影影响交期与与品质；⑦.由于订单太太多，产能能不够,生产线加班班十分严重重，干部员员工们均不不愿意多接接单,并因此产生生窝工与员员工流失等等一系列问问题……一.削减人工成成本的主要要方法2023/1/719人力资源成本本报告范例:项目分类项目金额比率差异原因对策获得成本合计开发成本合计重置成本合计一.削减人工成本本的主要方法法2023/1/720采购成本降低低对企业的价价值：利润5%----->7.5%采购支出50%47.5%其它支出45%45%制造业中采购购成本的比重重大，采购支支出通常占了了企业营业额额的50%-70%。如果一个企企业的营业额额中，采购支支出占50%，其它支出占占45%，利润占5%，那么要提高高利润至7.5%,企业有两种选选择，要么提提高销售额50%，要么降低采采购成本5%。因此，把握握采购这个核核心问题，企企业就能够用用最少的资源源办最大的事事情。一个企业的采采购成本达到到最低限度，，比单纯增加加销售收入额额度的2-3倍还有价值。二.削减采购成本本的主要方法法2023/1/721采购成本降低低的三个层面面及对利润的的影响:战略层面采购方式的采采用,供应商的选用用流程层面采购流程的管管理,采购的计划性性,供应商的管理理作业层面采购的技巧与与方法,交易管理对利润影响最最大对利润影响中中等对利润影响局局部,具体二.削减采购成本本的主要方法法2023/1/722总成本昨日新思维价格作业及行行政成本本使用价格作业及行政成本使用采购总成成本降低低构成因因素变化化二.削减采购购成本的的主要方方法2023/1/723降低采购购成本的的步骤:1.降低单品品流程成成本2.降低内部部组织流流程成本本3.降低整个个供应链链成本价格谈判判需求集中中标准化全国采购购目标成本本采购控制制核心业务务指标(KPI)采购培训训供应商评评估供应商开开发供应商集集中采购协作作合同式管管理供应链管管理采购层面面优化采购优化化和流程程优化供应商管管理二.削减采购购成本的的主要方方法2023/1/724采购中降降低成本本的四个个杠杆采购杠杆优化供应商杠杠杆商品杠杆杆采购规模模杠杆市场杠杆杆价格谈判判供应商组组合供应商精精选全国性采采购标准化商品价值值分析目标成本本控制联合采购购采购合作作内/外包(短期方法法)自有品牌牌或采购购(短期方法法)二.削减采购购成本的的主要方方法2023/1/725供应商(材料)分类政策方向向:高高低成本和价值供应风险杠杆型战略型一般型瓶颈型二.削减采购成本本的主要方法法2023/1/726①.建立价格查询询系统—价格趋势分析析。②.选择专业的砍砍价专家—砍价是净利。。③.建立采购审计计制度—减少利润流失失。④.采购矩阵分析析—重点控制一般般控制。⑤.源头供应商管管理—釜底抽薪逼降降价。■案例剖析:采购审计制度度细部分解逐逐项砍价■经典格言:三流采购杀价价、二流采购购议价、一流流采购算成本本。降低采购成本本的具体方法法:二.削减采购成本本的主要方法法2023/1/727三个关键性采采购原则:①.善用“成本结构表”或“估价明细表”。②.采购计算成本本要善于借力力使力。③.货源、谈判就就是采购的主主要内容。■学员研讨:如何杜绝采购购的商业舞弊弊?二.削减采购成本本的主要方法法2023/1/728采购成成本结结构表表机种名称零件品名零件料号估价数量备注A·材料费材料规格材料尺寸材料重量元/KG元/吨成型尺寸成型重量取数不良率%零件料费①B·加工费

模具□免□计NO工序内容使用机具/吨日产量单价U/P模具费12﹡加工费合计：C·后加工费NO加工名称单位加工单价说明12﹡后加工费合计：③D·运包

%④E·税利

%⑤F·总价TOTAL①.材料费②.加工费③.后加工

④.运包⑤.税利

﹡合计﹡2023/1/729供应链链开发发不同同阶段段的库库存量量控制制:不同阶段供应商关系决定因素主要特征企业文化第一阶段:传统关系敌对关系价格是决定因素正规认证供应商是可以牺牲掉的第二阶段:供应链管理长久关系质量是决定因素减少供应商数量与供应商一起改进质量、成本和交货期第三阶段:生产联盟时间是决定因素关注关键工艺能力尝试一同开发项目部分生产开始让供应商进行第四阶段:战略联盟业务及流程一体化一致的战略,政策电子商务，电子信息流业务战略伙伴第五阶段：世界级水平起点到终点链接精益企业电子化精益实践成为标准操作供应链的创新以赢得竞争力在整个价值链上不断完善三.削减库库存成成本的的主要要方法法2023/1/730库存的的浪费费三.削减库库存成成本的的主要要方法法库存隐隐藏的的问题题:2023/1/731JIT物料运运作的的目标标：需要的的时间间、需要要的数数量、、需要要的物物料。库存控控制：：零库存存:需要物物料降降至最最低,不需要要物料料降为为零。。黄金三三问：：①.放在仓仓库的的东西西应该该放在在仓库库吗？？②.放在仓仓库的的东西西应该该放这这么多多数量量吗？？③.所有物物品都都必须须先入入仓才才能入入账吗吗？三.削减库库存成成本的的主要要方法法2023/1/732①.概略订货分批批取货计划实实施。②.杜绝过量采购购与过量生产产。③.ABC法则分别控制制库存量。④.削减呆滞库存存并健全补料料控管制度。。⑤.零库存寄售或或供应商管理理客户库存。。■案例剖析:KPI考核制度削减减库存金额■经典格言:物流的高手与与平庸之辈的的最大差别就就是IT技术的应用。。三.削减库存成本本的主要方法法削减库存成本本的具体步骤骤:2023/1/733ABC公司月销售额额约250万元,毛利润15%,销售成本为212万元,但库存金额却却有900万元左右,库存周转天数数为129天。顾问师辅导时时立即对库存存金额进行了了系统的分析析，发现经常常使用材料的的库存金额仅仅占55%左右，造成成45%材料久久不能能周转的原因因除了业务部部门订单预估估错误外，，另外一个主主要原因是生生产部在整卷卷材料上分条条（切割）时时，因为订单产产品规格不一一样，分条时时造成大量余余料，而余料占库库存金额的比比例接近30%左右。如果您是该公公司的负责人人,如何有效降低严重的库存存呆滞成本。。案例分析:三.削减库存成本本的主要方法法2023/1/734库存周转率计计算公式：销售成本库存周转率=原材料+半成品+成品库存金额额库存周转次数=库存周转率×12个月365天库存周转天数数=库存周转次数×100%三.削减库存成本本的主要方法法2023/1/735时间段1920—19801980—19901990—19951995—20002000以后制造时代大量生产精益生产精益生产敏捷制造战略柔性竞争重点成本质量送货柔性知识工厂生产理念规模效率持续改善时间/快速响应范围经济性/集成公众的个性化/知识经济新增价值的来源资本/体力劳动信息系统/工作团队供销链/功能交叉的工作团队信息技术/过程间关系智能系统企业生产管理理模式的演变变：四.削减制造成本本的主要方法法2023/1/736①.价值流分析从从增值比看改改善时间。②.消除六大损失失七大浪费。。③.先求平衡效率率再求个别效效率。④.通过删、合、、改、简再造造流程。■案例剖析:VSM分析削减制造造成本■经典格言:瓶颈工序决定定最大产能SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard四.削减制造成本本的主要方法法削减制造成本本的具体步骤骤:2023/1/737月小时日

速度!成本降低运营营的目标是什什么?将以客户为核核心的增值工工作流最大化化六大损失：①.计划停机时间间损失②.开工准备与换换型时间损失失③.故障维修时间间损失④.性能降低速度度损失⑤.制程平衡率损损失⑥.质量损失七大浪费：①.库存的浪费⑥⑥.加工的浪费②.搬运的浪费⑦⑦.制造过多过早早浪费③.等待的浪费④.动作的浪费⑤.不良的浪费四.削减制造成本本的主要方法法2023/1/738案例:自入料至出出货(每天入料,每天出货)===================================生管周生产计划管理作业周计划入料量每月下单供应商每日入料周计划出货量每月下单adidas每天出货船务裁断1035950印刷1836000每天每天TCT=15secC/O=20minUptime=85%Avail.=23970sec7544高周波针车包装TCT=28secTCT=60secTCT=150secTCT=12secUptime=95%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%C/O=30minC/O=10minC/O=20minC/O=0min359303592035900Avail.=26790secAvail.=28200secAvail.=28200secAvail.=28200sec15sec28sec60sec150sec12sec2.25d2.09d10.92d3.53d3.82d4.00dL/T=26.61天VAT=265秒3590035500每天每天每天价值流程图图(VSM)分析四.削减制造成成本的主要要方法2023/1/739EEliminate删除先提问“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题。若无满意答复，则应予以取消。CCombine合并对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到最大限度地简化这道工序的目的。RRearrange重组经过取消、合并后，可再通过“何人”何处“”

“何时”等三个问题再进行重组,使顺序更佳,除去重复的工作，使作业更有序、效能的进行。SSimpe简化经过取消、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。IIntegrate自动化对流程充分实现自动化与计算机化。优化生产流流程剔除浪浪费：四.削减制造成成本的主要要方法2023/1/740案例分析:车间配置图图改善前铜板和黄铜板组合配置(12组)工作台铆钉机戳记印台十字型叠合铆钉场壳板完成成品堆置所材料台铜板材料台黄铜板搬运用箱子由搬运工自动型场送来搬运工运运搬30M秤搬运箱工作人员搬运距离15M搬运箱搬运箱(包装台)

包装箱)秤出货场2023/1/741

工

作

分

解

表

制

品：收音机壳板

制

表

人：李林

作

业：检查、组合、铆钉、戳记、包装

工作单位：铆钉、包装

日期:06年2月25日

摘

要

编

号

现

行

之

细

目

距离

时间、公差、不良、安全等

为何

何处

何时

何人

何方法

构

想

有了构想立刻记录下來

——不可仅记在心里头

删除

合并

重组

简化

1

步行至材料台

2m

搬运工搬到材料台

2

取铜板15-20

张

3

步行至工作台

2m

4

一面检查一面排好12

张铜板

刮伤、凸凹、废品入废品箱

5

步行至材料台,退回剩余铜板

2m

6

步行至黄铜板与铜板处

1m

已由搬运工搬运到那里

7

取黄铜板15-20张

8

步行至工作台

2m

9

一面检查一面排好12

张黄铜板

刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一张铜板上放一张黄铜板

10

步行至材料台退回剩余黄铜板

2m

11

步行至工作台

2m

12

将12组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边

13

用左右手取一组铜板与黄铜板

14

对齐壳板伸入铆钉机

对齐时之公差0.1mm

15

铆左上角

16

移动板子,铆右上角

17

转动板子伸入铆钉机

18

铆右下角

19

移动板子,铆左下角

20

转动板子,将板子放于工作台上

21

盖上识别印记,堆叠工作台上-

将检字记号戳在黄铜板之一面

22

将12组搬到搬运箱处装入箱

23

将装满之箱子运到磅秤处过磅

15m

自工作楼至磅秤处

24

填入重量记录表,然后装箱

约35kg

25

将搬运箱搬到包装场

30m

由搬运工执行

26

自搬运箱中取出壳板

由包装工执行

27

将壳板装入包装箱)

检查，木箱由搬运工搬来

28

包装,印刷上地址和收件人等

29

填出货单

30

保管至出货为止

2023/1/742表称别针的制作日期

年月日作业名流向机号距离时间人员工种记号M米分钟人1材料切断为别针大小切断机6012搬运起重机20523材料测定.大小检查双脚规1024暂时放置于一旁工作袋7025搬运起重机10326外径研磨研磨机1517搬运起重机20528外径测定双脚规529搬运起重机205210向针头的套入检查10211搬.运起重机154212暂时放置于一旁60113保管仓库合计13工程2回5回3回3回85M252分21人(75分钟)(22分钟)(25分钟)(130分钟)记事所属作成者切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台平面流向向图案例分析析：「别针制作」工程案例例(改善前)2023/1/743作业时间秒20103025105155工序ABCDEFGH12345678作业时间秒201822221520工序ABCDE/FG/H123456平衡率改善善前的工序序平衡率改善善后的工序序平衡（LineBalancing）率是进度度的重要保保证，在100个环节中，，存在一个个环节效率率低下，那那么99个环节的努努力都解决决不了进度度落后的问问题。抓住瓶颈工工序的生产产节拍,不断予以改改善，是提提升效率最最重要的法法宝。四.削减制造成成本的主要要方法2023/1/744优点：缩短反应时时间，便于于控制质量量。减少物流等等待时间。。加快资金周周转。时间跨度单件过程SinglePieceFlow（一物流））ProcessAProcessAProcessBProcessC现金生产指令分批过程BatchProcessingProcessAProcessBProcessC生产指令现金时间跨度10分钟minutes单件制造优于分批制造四.削减制造成成本的主要要方法2023/1/74550%30%5%15%上一件合格格件下一种产品品合格件准备试加工调整实际AB设置时间设置时间是是指上一种种产品最后后一个合格格件完成到到下一个产产品合格件件开始生产产的时间。。报警快速换型SMED:四.削减制造成成本的主要要方法2023/1/746现场观察并并写下换型型步骤记录时间和和各种浪费费区分内部及及外部活动动分析所有换换型动作把可能的内内部动作转转为外部优化内外部部操作试验并改进进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7快速换型八步法建立和实施施新的操作作标准STEP8四.削减制造成成本的主要要方法2023/1/747质量成本的的定义：企业为提高高产品质量量而支出的的各种费用用,以及因产品质量问题题而产生的的损失费用用。分类：①.预防成本②.鉴定成本③.内部损失成成本④.外部损失成成本可控成本结果成本五.削减质量成成本的主要要方法2023/1/748下工序是客户!!!◆品质&效率=90%设计﹢10%制造◆品质不是一种种技术,而是一种责任任和习惯◆检验不能提提升品质,预防才能提升升品质五.削减质量成本本的主要方法法2023/1/749对的事情做错对的事情做对错的事情做错错的事情做对我们如何做我们做什么价值愿景目目标策略略执行方法、流流程零缺陷---第一次把正确确的事情做正正确五.削减质量成本本的主要方法法2023/1/750①.通过预算算控制品品质成本本。②.可控成本本结果成成本控制制。③.在源头预预防或探探测差错错。④.让员工第第一次就就要做对对。■案例剖剖析:品质成本本分析报报告■经典格格言:品质成本本控制是是此消彼彼长的关关系五.削减质量量成本的的主要方方法削减质量量成本的的具体步步骤:2023/1/751质量成本本月报表表通过预算算控制品品质成本本年月月单单位：元元部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本本的控制制标准改进区域满意区域最佳区域损失成本≥70%损失成本为50%鉴定成本超过损失成本，损失成本≤40%预防成本≤10%预防成本为10%鉴定成本≥50%五.削减质量量成本的的主要方方法2023/1/752品质成本本体系的的建立(品质成本本定义):类别成本项目说明计算依据预防成本品管人员薪资及奖金因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用参照各月份的制造费用明细表，费用=薪资+保险+福利品管人员出差费因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而须加班及出差所发生的费用按实际发生费用计算品质活动费及培训费●品管圈活动●外界的品质研讨●品质培训与宣传●合作公司品质学习●按实际发生费用计算●品质人员可提供试作品检验及损失●实际研究费●新产品试作费●竞争品解析费按试作通知单计算品管消耗文具关联费用●为防止发生不良所发生的费用●其他相关费用费用=文具印刷+消耗品+水电+通讯+工具+杂费+设备修理检验仪器保养校正●仪器保养工时●仪器校正分摊费用●仪器厂外校正费用●仪器维护费用●仪器委托试验费用按实际发生的费用计算五.削减质量量成本的的主要方方法2023/1/753类别成本项目说明计算依据鉴定成本品管人员薪资及奖金因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用参照各月份的制造费用明细表，费用=薪资+保险+福利品管人员出差费因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而须加班及出差所发生的费用按实际发生费用计算检验仪器折旧●品管圈活动●外界的品质研讨●品质培训与宣传●合作公司品质学习●按实际发生费用计算●品质人士可提供成品仪器折旧费●实际研究费●新产品试作费●竞争品解析费按试作通知单计算成品破坏试验损失●为防止发生不良所发生的费用●其他相关费用费用=文具印刷+消耗品+水电+通讯+工具+杂费+设备修理品质成本本体系的的建立(品质成本本定义):五.削减质量量成本的的主要方方法2023/1/754类别成本项目说明计算依据内部失败成本材料零件报废进料不良,无法加工使用的物料因正常加工须损耗的材料不列入●由财务部提供在制品报废经加工后无法修复的半成品的制造成本成品报废经加工后无法修复的成品的制造成本在制品不良因品质问题导致停线的直接实际制造成本●处理工程不良的工时●校正措施的费用成品不良●不良成品需重新加工及物料的损失●重检费用●不良分析费用人员薪资及物料损失按实际计算●由品管部提供设计不良成本实际不良导致的停线时间损失●设计不良的返工工时及物料损失外部失败成本修理品及收费损失●保修期间免费更换的部件材料●顾客投诉引起的费用（工时，出差）●客户退货及交换的损失●按实际发生的费用计算●由品质部及营业部提供拖期罚款损失●因品质不良而推迟交货的赔偿●按实际发生的费用计算●由财务部提供售后服务费用●保修期免费服务的工时，交通费，设备费●客户巡回的服务费用●按出差费、工时费实际发生的费用计算●由品质部提供五.削减质量成本本的主要方法法品质成本体系系的建立(品质成本定义义):2023/1/755产品开发的成本管理研发费用管理产品成本开发、测试费用人件费制造、采购费用低成本设计降低事前调查费降低试作、验证费活用既有设计缩小新开发范围降低采购成本降低制造成本集中标准机能開發新方式降低文献、市调费用活用既有的KnowHow降低验证、试验费节省试作品费用采用标准图面规格活用既有图面规格采用它公司部品限定新部品开发策略化采购采用标准规格品改良制造方法机种整合量产化减少部品点数机构部品单纯化采用它领域制品技术采用新技术开发支援环境产品开开发的的成本管管理体系图图六.削减研研发成成本的的主要要方法法2023/1/756①.设计开开发工工作标标准化化、模模组化化。②.按工作作重要要度分分配设设计人人员。。③.做好源源头管管控,消除设设计善善后工工作。。④.设计开开发时时避免免内建建损失失。⑤.材料VA活动（（零件件）实实施率率。■案例例剖析析:模具设设计缺缺陷导导致制制程高高耗损损■经典典格言言:品质&效率=90%设计+10%的制造造六.削减研研发成成本的的主要要方法法削减研研发成成本的的具体体步骤骤:2023/1/7571.产品设计时时零部件太太多。2.规格公差要要求太过度度。3.产品与材料料余量太多多。4.设计人员技技术交待不不足。设计开发时时避免内建建损失：六.削减研发成成本的主要要方法2023/1/758①.规格要清楚楚,并减少变更更。②.设计时避免免内建损失失。③.设计时考虑虑大量生产产的可能性性。④.使用标准材材料与本地地材料。⑤.生产主管了了解工程规规格及试制制制度。设计与工程程上的注意意事项：六.削减研发成成本的主要要方法2023/1/759①.资产性开支支严格审批批。②.严格管控每每一笔支出出。③.把钱花在最最有价值的的地方。④.费用支出层层层落实责责任到人。。⑤.成本管理要要注意管理理成本。■案例剖析析:把办公费用用砍下来■经典格言言:降成本不降降品质!七.削减管理费费用的主要要方法削减管理费费用的具体体步骤:2023/1/760健全工厂成成本管理制制度健全工厂成成本核算分分析制度工厂财务控控制管理降低成本的的推行步骤骤案例分析与与演练３2023/1/761一.健全工厂成成本核算分分析制度①.健全预算成成本、标准准成本、实实际成本分分析制度。。②.准确把握每每一种产品品的总成本本和单位成成本。③.发现财务报报表背后的的经营管理理问题。④.成本控制指标标与各责任人人KPI考核指标挂钩钩。⑤.财务人员从记记帐式会计到到管理式会计计。■案例剖析:通过财务软件件系统控制成成本。■经典格言:财务报表没有有经过整理与与分析,只是一堆垃圾圾。2023/1/762毛利30%300元制造成本70%700元管理费10%70元加工费10%70元材料费80%560元产品的成本企划案例厂长生产IE/生技制技/RD成本责任单位总加工工序(7工序)每单位工序时间(1分)单位加工时间(7分)单位加工成本(10元/分)售价100%1000元加工费=单位加工时间×单位加工成本单位加工时间=每工序加工时间×总加工工序一.健全工厂成本本核算分析制制度2023/1/763目标成本700元目前水准850元降低成本150元开发课题减少用量削减部品数工序检讨加工方法材料成本加工成本目标与实力的差距开发重点方向开发实施对策VS设备改善替代材料研发阶段决定80%的成本→企划阶段决定80%的成败管理成本检讨开发费用降低供应链成本掌握总成本并将之具体化一.健全工厂成本本核算分析制制度2023/1/764工厂财务管理理的误区:①.当今企业家主主要的障碍:不懂财务、不不看账目、害害怕数字、对成成本重视不够够。②.当今财务人员员的主要问题题：做死账、、服从老板工工作被动、财务知知识多，但缺缺少税法综合合知识、具有有账面核算能力，，但缺少账外外处理知识。。③.财务管理是结结果管理,没有过程控制制。二.工厂财务控制制管理2023/1/765成本控制财财务的关注注点:①.欠款销售就就是把客户户的问题拿拿到企业来来承担。②.很多企业家家只注重“卖”,而忽略了“买”。③.价格战的背背后是成本本。④.降低成本不不是以成本本换质量。。⑤.让用钱的人人去省钱是是最好的办办法。二.工厂财务控控制管理2023/1/766工厂全面财财务成本控控制:①.企业财务管管理就是要要实现盈利利和变现的的匹配和平平衡。②.看利润表要要看利润的的来源和利利润的去向向。③.成本管理能能做到什么么程度，就就是精细管管理能做到到什么程度。④.管理人员对对会计知识识的把持和和尊重,对现金流以以及公司预算的的控制,是企业管理理最基本的的元素。二.工厂财务控控制管理2023/1/767成立降低成本的专案小组界定成本损耗的所有问题选择成本损耗的改进主题设定降低成本的目标值查检表/柏拉图数据收集分析鱼骨图分析成本损耗的要因成果检讨进行下一个PDCA循环

对策形成文件标准化对策执行效果确认降低成本对策的计划与执行持续

改进提个醒：要想降低成成本，必须要将项目目进行细分，直到落落实具体的主担当者者及参与人，这样降降低成本才真正落到到实处。三.降低成本的的推行步骤骤2023/1/768WORKSHOP:改善库存周转转率降低库存存成本目标标:由目前(6月)的9.7%,至8月底提高至15%选定理由:①.库存太多积压压资金；②.库存太多货品品,不易存储摆放放；③.库存太多,容易造成过时时产品或废品品。四.案例分析2023/1/7691234平均/周久存二年以上，未动用货品227.3221.4213.5214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9经常性使用货品1130.81100.11095.51204.01132.6市场预估错误200.5186.2159.378.4156.1呆滞废品60.457.648.534.750.3合计1790.61678.11615.41664.31687.1查检表库存查检检表项目周次查检期间间：6月份单位：万万元2023/1/770柏拉图分分析库存商品品统计表表（6月份）项目金额（万元）影响度（%）累计影响度（%）经常使用货品1132.667.167.1久存二年