供应链管理培训总结

供应链管理课程总结YourSiteHere主题1案例与供应链理念分析典型案例：星巴克；屏峰校区桶装水供应链；利丰集团；学习任务11.学会观察与记录不同类型的案例；2.能调研案例（大三学生应该具备的基本素质）3.学会分析案例：

总结案例；

分析问题；4.潜在考核方式：

上课提问；你准备递交的案例报告；期末考试

可能题目类型；基本特征：你如果整理了一个好案例，基本预示着一个好分数；学习任务2理解供应链管理的相关概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。物流与供应链之间的关系课程通过宝供集团的发展历程来解释典型物流公司的服务定位供应链管理的核心思想供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务.供应链管理的核心思想供应链一体化整合的目标在于将传统的、相互独立的、彼此从事买卖交易的分销格局改变成为一个运用科学管理来实现协同合作的整体，从而提高市场能力，提高整体效率，实现持续改造，提升企业竞争力。供应链管理的产生背景1、21世纪的企业面临环境的主要特征•信息爆炸的压力•技术进步越来越快•高新技术的应用•市场和劳务竞争全球化•产品研制开发的难度越来越大•可持续发展的要求•全球性技术支持和售后服务•用户的要求越来越苛刻供应链管理的产生背景产品的生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对产品和服务的期望越来越高供应链管理的的产生背景2.传统企业运作作模式和管理理思想显现弊弊端•以规模化需求求和区域性的的卖方市场为为决策背景•少品种、大批批量生产，刚刚性、专用流流水生产线•多级递阶控制制的组织结构构，管理跨度度小、层次多多•管理思想和管管理制度特征征：集权式、、以追求稳定定和控制为主纵向一体化(VerticalIntegration)“大而全”、““小而全”供应链管理的的产生背景投资负担丧失市场时机机不擅长业务竞争对手行业业风险供应链管理的的产生背景3、管理模式式的转变从二十世纪八八十年代中后后期开始，在在企业管理中中形成了一种种“横向一体体化”的管理理热潮。许多多企业将原有有的非核心业业务外包出去去，自己集中中资源发展核核心能力，通通过和业务结结成战略联盟盟占据竞争中中的主动地位位。从“纵向一体体化”向“横横向一体化””转化从“大而全、、小而全”向向“分散网络络化制造”转转化从“封闭式””向“开放式式”的设计、、开发与生产产转化供应链管理的的产生背景管理模式转变变的具体表现：1）基于单个企企业的管理模模式：成组技术(GT):20世纪50年代，前苏联联米特洛凡诺诺夫首先提出出，当时成为为成组工艺，，他把结构、、工艺路线相相似的零件构构成一个零件件组，再在零零件组中选择择一个典型零零件，并根据据典型零件选选择配套的设设备和工艺装装备，通过扩扩大零件组的的组批量来降降低单件小批批生产的成本本。供应链管理的的产生背景柔性制造系统统Merchant在一项金属切切削加工批量量生产的研究究中指出，工工件在机床上上的时间只占占总时间的5%。在工件装在在机床上的时时间之中，真真正加工的时时间不到30%。要控制的时间间95%不是加工，涉涉及到由自动动化搬运系统统来连接各台台机床和整个个系统的计算算机化运作。。FMS的组成包括加加工设备、物物料搬运系统统和计算机控控制设备。计计算机控制设设备用于跟踪踪零件和管理理整个FMS。供应链管理的的产生背景减少零件变化化（VarietyReductionProgram，VRP）：20世纪80年代后期出现现的减少零件件变化的一种种系统方法。。源于模块化化设计，运用用统计方法，，区分产品中中固定不变部部分与变动部部分，使变动动部分尽可能能减少，研究究各种组合技技术，如基本本部分加附加加部分，公共共模块的组合合方式以及各各种基本模块块的组合方式式，以简化设设计。供应应链链管管理理的的产产生生背背景景计算算机机参参与与整整个个机机械械制制造造工工业业，，实实现现计计算算机机辅辅助助设设计计（（CAD）、、计计算算机机辅辅助助编编制制工工艺艺规规程程（（CAPP）和和管管理理信信息息系系统统（（MIS），，采采用用若若干干台台数数控控机机床床（（主主要要是是加加工工中中心心）），，并并备备有有物物料料传传输输和和装装卸卸、、中中间间存存储储仓仓库库组组成成的的柔柔性性制制造造系系统统（（FMS）；；整整个个工工厂厂由由一一个个多多级级的的网网络络控控制制，，配配合合一一套套将将设设计计、、制制造造、、管管理理综综合合为为一一个个软软件件系系统统，，形形成成工工厂厂全全盘盘自自动动化化的的最最高高型型式式———计算算机机集集成成制制造造系系统统（（CIMS）供应应链链管管理理的的产产生生背背景景2）扩扩展展企企业业的的管管理理模模式式在90年代代初初，，美美国国人人认认为为他他们们的的制制造造业业在在国国际际已已经经没没有有竞竞争争优优势势了了。。在美美国国国国防防部部的的资资助助下下，，由由里里海海大大学学的的亚亚柯柯卡卡研研究究所所与与美美国国海海军军制制造造技技术术办办公公室室合合作作开开始始进进行行系系统统地地研研究究，，探探讨讨如如何何重重振振美美国国制制造造业业的的雄雄风风。。研究究结结果果形形成成了了一一个个称称为为《2l世纪纪制制造造业业发发展展战战略略》的报报告告，，在在报报告告中中明明确确提提出出了了““敏捷捷制制造造是是21世纪纪制制造造业业发发展展的的主主要要战战略略”。。供应应链链管管理理的的产产生生背背景景在这这份份报报告告中中，，作作者者建建议议通通过过综综合合运运用用近近年年来来在在计计算算机机技技术术基基础础上上迅迅猛猛发发展展的的产产品品制制造造、、信信息息集集成成和和通通讯讯技技术术来来构构造造一一个个全全新新的的竞竞争争系系统统。。在这这个个系系统统中中，，最最基基本本的的目目标标是是把把产产品品生生产产所所需需的的所所有有资资源源－－人人，，资资金金和和设设备备（（包包括括企企业业内内部部的的和和分分布布在在全全球球各各地地合合作作企企业业的的））通通过过计计算算机机和和通通讯讯技技术术联联系系在在一一起起进进行行集集中中管管理理，，实实现现它它们们的的优优化化利利用用。。报告告从从这这点点出出发发，，提提出出了了一一个个崭崭新新的的工工业业生生产产模模式式－－以动动态态联联盟盟为为基基础础的的敏敏捷捷竞竞争争模模式式。。供应应链链管管理理模模式式的的发发展展1从采购管管理到供供应链管管理随着世界界工业化化技术的的进步,社会分工工不断发发展以及及企业纵纵向集成成度的降降低,企业总制制造成本本中采购购成本所所占比重重越来越越大,采购物料料对企业业产品的的质量和和交货期期等因素素的影响响也越来来越大,采购管理理在企业业中变得得越来越越重要.在这种背背景下,采购管理理的含义义逐渐发发生了变变化,即企业与与原材料料零部件件供应商商的关系系不再仅仅仅是““买”与与“卖””的交易易关系,双方在信信息、技技术、资资金、人人员等方方面有了了更多的的交流.日本企业业的供应应商关系系管理20世纪80年代初期期,日本企业业开始在在国际竞竞争舞台台上崭露露头角,其汽车、、家电、、半导体体、机床床等产品品以高质质量、低低价格风风靡全球球。日本企业业与其供供应商的的特殊关关系.1)企业与其其原材料料零部件件供应商商之间是是一种更更为紧密密的合作作关系.2)与供应商商之间的的长期关关系和供供应商数数目的少少量化.3)供应商在在客户产产品开发发上的早早期参与与;企业与供供应商在在计划、、生产、、质量、、成本等等方面的的信息沟沟通;在成本和和质量改改进上的的互相帮帮助等.4)合作关系系的进一一步发展展甚至会会带来双双方在资资金上的的互相支支持,供应商专专门针对对顾客企企业所作作的所谓谓“顾客客化投资资”,双方在人人员上的的互相交交流等.供应商关关系管理理是一个个重要工工作；ERP系统的的局限限性；；2流通领领域大大变革革20世纪80年代中中期和和90年代初初期出出现在在美国国的QR(quickresponse)系统和和ECR(efficientconsumerresponse)系统.3约束理理论(TheoryofConstraints,TOC)在1990年提出出了约约束理理论（（TOC），要点如如下：防碍实现企企业整体目目标的因素素都是制约约因素（Constraints），对系统有有重大影影响的制制约因素素往往是是少数几几个。约束理论论的中心心思想是是:一个系统统的产出出速度和和产出量量取决于于系统的的瓶颈环环节,管理的目目标应该该放在寻寻找并消消除这样样的瓶颈颈环节上上,在其它环环节致力力于改进进,对于企业业的整体体产出无无多大意意义.TOC指出,系统各个个部分的的最优之之和不等等于系统统的整体体最优.如果把一一个系统统看做一一条由多多个环节节组成的的链条,传统的管管理思想想认为系系统的整整体产出出等于该该链条各各个环节节的重量量之和,因此追求求各个环环节的重重量的增增加;而TOC认为,系统的整整体产出出取决于于链条的的强度,只要有一一个环节节薄弱(瓶颈环节节),整个链条条就是薄薄弱的.必须要寻寻找和消消除这些些瓶颈.SCM理论在很很大程度度上吸收收了TOC的思想.供应链是是一个由由多个环环节构成成的系统统,以往,各个企业业只是致致力于自自己企业业内部的的最优,但这并不不能实现现整个供供应链的的最优.在当今的的竞争环环境下,市场竞争争已经不不仅只是是企业和和企业之之间的竞竞争,而是供应应链与供供应链之之间的竞竞争,因此,必须致力力于整个个链的优优化.SCM的软件也也吸收了了很多TOC的方法,其最大特特点就在在于,充分考虑虑生产线线的制造造能力,零部件的的供应能能力,流通配送送环节的的运输能能力等约约束条件件,提供全面面的优化化计划方方案。4BPR的发展麻省理工学院院哈默尔1990年在哈佛商业业评论上首先先提出业务流流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)的概念.提出必须分析析企业的业务务流程,剔除无效活动动,进行彻底的重重新设计.三年后与钱皮皮出版《企业重组》。BPR的核心思想是是要打破企业业按职能设置置部门的管理理方式,代之以业务流流程为中心,重新设计企业业管理过程.福特汽车公司司北美财会部部:原有500人;发现日本类似似部门仅5人.原有流程:采购部的采购购单、接收部部的到货单、、供应商的发发票，三张单单据验明一致致，财会部才才付款。重组：用计算算机将三部门门联网。采购购部每发出一一张采购单，，实时信息入入数据库，接接收部接货时时对照检查货货单号和数据据库中采购单单号，实时信信息入数据库库，计算机自自动检查采购购记录和接收收记录，自动动生成付款单单据。人员减减少75%。一个反思（适适用于所有主主题）案例学习概念理解与记记忆你的创新与应应用是学ppt，还是学知识识？复习重点：围围绕讲课与总总结，好好看看书；继续准准备一个好案案例；至少要有一个个闪光点：我背概念滚瓜瓜烂熟；我上上课发言侃侃侃而谈；我精精心准备了一一个案例；我我课后跟老师师多有交流；；我答题一丝丝不苟；主题2关于物流的深深入讨论物流的定义；；物流是第三利利润源泉；物流的杠杆效效应明显；物流成本是企企业重要的支支出；物流管理的目目标降低成本将与运输和存存储相关的可可变成本降到到最低减少投资指战略实施的的目标是使物物流系统的投投资最小化改进服务一般认为企业业收入取决于于所提供的物物流服务水准准物流企业物流社会物流设备制造运输仓储装饰包装配送信息服务生产物流供应物流销售物流回收物流废弃物流公共物流第三方物流物流的分类原材料供应商零部件供应商其它供货厂商集中采购与接收管理原材料仓储管理与控制半成品库存产成品库存一次物流中转库及配送中心管理二、三次物流接收检验加工零部件库存组装（停滞）产品检验产品库存捆包发货销售物流系统配送中心配送中心配送中心零售店大百货公司超市生产数据库销售订货数据退货数据销售数据进款数据供应物流生产物流企业内物流分销物流批发商配送回流配送回流工厂配送企业物流与信信息流供应链中的物物流组织与管管理卓越的物流必必须具备四个个主要特征物流服务提供供商必须能够够提供与客户户发展战略相相一致的服服务从第三方物流流服务来看不管是宝供物物流：合约物物流还是德邦物流流：零担物流流还是UPS：快递都将供应链服务提提供商作为自己的一一个重要定位位；典型案例快客易达；主题3针对主题1和2的典型案例讨讨论（不同视视角）问题1：供应链上不同同节点的价值值分布是不均均匀的39全球价值链微微笑特征（续）40早期iPod的全球价值链链分解（续）供应链价值分分布—Iphone，2010一个讨论不同角色企业业的一个追求求：通过增值值服务，提升升企业所处节节点的价值份份额；增值服务：谁都能做——只有我能做；；没有自己的品品牌——有自己的品牌牌；按你说的生产产——自己主动设计计；按你说的那样样提供服务——帮你设计服务务内容；只做运输——门到门（还有有逆向物流））；供应链管理的的魅力在于：：从整条供应应链的视角去去思考该如何何提升竞争力力，获取更多多的利润；科学地分析解解决供应链管管理问题一个简单的例例子：周黑鸭物流配配送环节问题题分析及优化化主题4从第三方物流流来理解供应应链管理1.UPS的晨馨电子物物流解决方案案；通过UPS提供的的物流流解决决方案案,晨馨电电子科科技有有限公公司在在发货货,货物运运输管管理,清关,运输成成本等等方面面均得得到了了改善善,按照其其每月月2.5吨的货货量,预计每每月可可以节节省成成本34000RMB.2.上海郑郑明现现代物物流有有限公公司脆薯物物流解解决方方案3.浙江江小小件件快快运运网网络络信息化解解决方案案4.国家交通通运输物物流公共共信息平平台主题5采购与供供应链信信息化1Mate7项目；2.巴贝集团团采购作为为一个职职能部门门;职能;职能部门门;采购作为为一个过过程;接受申请请-----征求报价价-----与供应商商谈判-----下达订单单-------接收供应应-------支付货款款采购作为为供应链链或价值值链的一一个环节节;采购作为为一个问问题的解解决方案案;采购作为为一门学学科;采购作为为一种职职业;采购的定定义采购既负负责以最最有效的的方式在在合适的的时间采采办或协协助用户户采办合合适的质质量、数数量和价价格的货货物，又又负责管管理供应应商，并并由此对对企业的的竞争优优势和企企业共同同的战略略目标做做出贡献献。采购运作作原来是是指与供供应商进进行对抗抗性的、、以交易易为重点点的谈判判，现在在转变成成确保公公司从供供货商处处取得足足够的支支持、从从而更好好地完成成其生产产和营销销战略的的重要行行为。这这其中，，企业尤尤其关注注的是:1、持续供供给。2、将库存存投入最最小化。。在保持持供给持持续性的的前提下下尽可能能地降低低库存投投入。3、提高质质量。4、供应商商的发展展:选择高质质量的供供应商。。5、最低的的所有权权总成本本。企业业不仅要要考虑原原材料或或零部件件的购买买价格，，而且还还应该考考虑服务务成本和和产品寿寿命周期期成本。。采购活动动是连接接制造商商与供应应商的纽纽带供应商采购部分内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图1采购活动动连接制制造商和和供应商商主题6郑明物流流的课堂堂讨论主题7供应链视视角下的的生产运运作管理理生产运作作的分类类第一种是是按库存存生产MTS（MaketoStock）第二种是是按订单单生产MTO（MaketoOrder）第三种是是按订单单设计ETO（Engineertoorder）第四种是按订订单装配（Assemble-to-order，ATO）一个案例：项目型装配制制造企业的生生产运作介绍了基本的的库存管理原原理一个总结从精益物流的的角度来说，，每个企业要要做的是：使使物料、实物物和产品以时时间为准在供供应链内流动动，在供应链链中不断的增增加其价值（（价值的增加加要大于成本本的增加）。。消除或者减少少不增加价值值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间精益物流精益物流起源于精益制制造的概念。。它产生于日日本丰田汽车车公司在上个个世纪70年代所独创的的“丰田生产产系统”，后后经美国麻省省理工学院教教授的研究和和总结，正式式发表在1990年出版的《改变世界的机机器》一书中。什么是精益生生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货货过程的一切活活动Flow流动像开放的河流流一样通畅流动动DemandPull需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期主题8供应链库存管管理为什么要持有有库存？•生产、运输、、采购中的规规模经济效应应产生周转库库存•需求和供应的的不确定性产产生安全库存存•运输和加工过过程占用的时时间产生中转转库存和在制制品库存•需求和供应的的季节性产生生季节性库存存•促销、停产、、提价等活动动产生预期库库存与库存相关的的成本•维持成本—资金占用、空空间占用、税税金和保险费费用等•缺货成本—缺货的惩罚成成本•订货成本/调整准备成本本—生产准备或补补货订单的固固定成本•购置成本—因补货量变化化而产生的采采购、生产、、运输成本•控制系统成本本—计划和控制库库存的人和系系统产生的费费用2、库存控制决决策的目标冲冲突•顾客服务水平平：一家公司司能在指定的的时间內將产产品送到顾客客手中的能力力。•库存成本：产产品成本、持持有成本、订订购成本、缺缺货成本、和和生产成本。。•既要高的顾客客服务水平、、又要维持最最低的库存成成本——相互冲突的目目标！库存类型1、周期库存由于销售或生生产过程的库库存补充而产产生的库存，，这种库存是是为了满足确确定情况下的的需求，也就就是说，当公公司可以预测测需求和补货货周期（前置置期）时。例：某产品每每天销售20单位，前置期期10天。I2004000Days102030405060nventoryOrderplacedOrderarrivalOrderplacedAveragecycleinventoryA.

Order

quantity

of

400

unitsOrderarrival在途库存（in-transitinventory)指在从一个点点到另一个点点的路上的货货物，计算库库存持有成本本时，在途库库存应被视为为原装地的库库存，因为它它们不能使使用、销售或或随后再装运运。安全或缓冲库库存指在周期库存存之外额外保保有，因为需需求或前置期期不确定，库库存点的平均均库存应等于于订货量的一一半再加上安安全库存。1）订货前置期期不变而需求求变动的库存存水平（某产产品每天销售售20单位，前置期期10天——需求变为每天天25）A.

With

variable

demandInventoryAveragecycleinventorySs(afetytock50)yAverageinventor(150)200100810203040Days{{2)需求不变而订订货前置期变变化的库存水水平（某产品每天天销售20单位，前置期期10天——现在前置期在在正负2天变动）B.

With

variable

lead

timeInventoryAveragecycleinventoryyAverageinventor(140)2001001012{203040DaySs(afetytock40)s{3）需求和前置置期都变化的的库存水平（某产品每天天销售20单位，前置期期10天——现在前置期在在正负2天变动，每天天销售25单位）C.

With

variable

demand

and

lead

timeInventoryAveragecycleinventoryyAverageinventor(200)2001001012{203040DayySs(afet0tock10)s{8投机库存(speculativestock)：是为除满足足正常需求之之外的原因而而备的库存。。如预期价格格上涨或材料料匮乏、可能能出现罢工等等，为了批量量折扣而购买买的多于需求求的材料。生生产的经济性性也会导致在在没有需求的的时候生产出出产品。季节性库存（（seasonalstock）确定性情况下下的库存管理理此时的补货政政策需要平衡衡订货成本和和库存持有成成本。从外部部供应商采购购产品的订货货成本一般包包括：订单传传输成本、接接货成本、存存储成本、开开发票成本；；在公司自己己的现场仓库库再存储，公公司的订货成成本一般包括括：在库存中中转过程中的的传输和加工工成本、库存存产品的搬运运成本或库存存中无货时开开始生产的启启动成本搬运运成本、现场场仓库接货成成本、单据成成本。经济订货批量量:(economicorderquantity,EOQ)订货量年度成本(dollars)(EOQ)总成本库存持有成本本订货成本最低总成本EOQ

=

2PDCVwhere:P=订货成本(每次订货金额)D=年度产品需求或使用量(以单位计)C=年度库存持有成本(用产品成本或价值的百分比表示）V=每单位库存的平均成本或价值TC=P*D/Q+C*V*(Q/2)主题9供应链金融专专题上机作业钢铁供应链金金融的产品模模式采购执行类业务主体介绍绍采购执行类的的核心主体为为三类：供应应商、供应链链管理公司、、客户（服务务对象），配配套的服务公公司有：银行行等金融机构构、物流公司司（包括运输输公司和仓储储公司）等。。采购执行类供应商：负责责销售原材料料给客户的公公司，在钢铁铁供应链里，，主要指：铁铁矿石供应商商、焦炭供应应商等主料供供应商和特种种钢、润滑油油、电机、劳劳保用品等辅辅料供应商。。在采购执行行的产品模模式中，由由于供应链链管理公司司的介入，，原材料供供应商得到到的好处有有：可以直接得得到销售现现金，应收收帐款大大大降低；由由于供应链链管理公司司的采购计计划性更强强，供应商商的采购计计划或生产产计划可以以得到更合合理的安排排，效率变变得更高，，而供应的的成本更低低。采购执行类类供应链管理理公司：主要的作用用有二，一一是负责整整条供应链链的运作和和管理，提提高供应链链的效率，，降低成本本；二是负负责提供资资金或者整整合社会资资金。采购执行类类客户（服务务对象）：：钢铁供应应链里的各各节点企业业都可成为为客户，但但最多的是是原材料贸贸易商、钢钢厂、钢贸贸企业、钢钢厂的下游游企业等。。客户得到的的好处有：：更多的资资金流；非非核心业务务外包；可可以较大量量的采购原原材料，享享受到批量量采购返利利；根据原原材料价格格的季节性性波动，可可以在价格格低时，大大量囤货，，享受原材材料随季节节价格波动动的红利；；能够确保保原材料的的充分供应应。采购购执执行行类类银行行等等金金融融机机构构：：主主要要的的作作用用是是提提供供资资金金。。由由于于有有供供应应链链管管理理公公司司的的整整条条供供应应链链管管理理和和实实时时信信息息提提供供，，银银行行贷贷款款的的风风险险会会大大大大降降低低。。物流流公公司司：：负负责责供供应应链链中中的的运运输输和和仓仓储储业业务务操操作作。。存货货质质押押类类1、业业务务主主体体介介绍绍存货货质质押押类类的的结结构构主主体体主主要要有有：：供供应应链链管管理理公公司司、、客客户户（（服服务务对对象象））、、物物流流公公司司、、银银行行等等金金融融机机构构。。供应应链链管管理理公公司司：：主主要要