企业实施供应链管理的战略及过程

企业选择和实施供应链管理的战略决策过程分析

敬请批评指正纵向一体化传统管理模式所具有的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系纵向一体化在这种管理思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

纵向一体化(VerticalIntegration)纵向一体化纵向集成(VerticalIntegration)模式

如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。纵向一体化纵向一体化管理模式的弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。

供应链管理——“横向一体化”的代表供应链的含义供应链管理的含义与特点供应链管理的效果以上是别人的研究，“横向一体化”又怎样来理解呢？下面就是我们要研究的问题。。。。。假设条件

1、

供应链管理战略的形成过程是由一个核心企业主导的；2、

核心企业选择供应链管理战略的决策过程和供应链上其他企业的决策过程是一致的，即我们把供应链上下游各节点（企业）作为同质的实体对待；3、

供应链上下游的各个节点（企业）都有自己的核心竞争力；4、

整个供应链网络面临着同样的外部一般环境。供应链链管理理战略略―――横向向一体体化还还是混混合一一体化化？企业发发展到到一定定规模模以后后，就就要拓拓展其其生存存和发发展空空间，，这就就不可可避免免地要要采用用一体体化经经营战战略从含义义来看看,“一体体化””一词词源于于拉丁丁文,意指将将不同同部分分融合合为一一个整整体。。企业业的一一体化化经营营战略略包括括横向向一体体化战战略和和纵向向一体体化战战略。。纵向一一体化化战略略要求求企业业结合合产品品的材材料供供应、、生产产和销销售等等上下下游环环节发发展不不同深深度的的业务务，包包括前前向一一体化化和后后向一一体化化。横向一一体化化是指指与同同行业业竞争争企业业进行行联合合。横向一一体化化还是是混合合一体体化？？达到一一体化化经营营目的的的途途径有有两个个。一是“内部化化”，即通通过收收购、、自建建等方方式，，使企企业真真正拥拥有所所需的的功能能；二是“虚拟化化”，即通通过企企业联联合的的方式式实现现所需需功能能。横向一一体化化还是是混合合一体体化？？供应链链管理理是用用“虚虚拟化化”实实现““一体体化””扩张张战略略的一一种。一方面面包含含着““虚拟拟化””的““纵向向一体体化””的思思想，，另一一方面面还包包含““横向向一体体化””的思思想，，供应链管管理的思思想就是是使企业业既能抓抓住本企企业最核核心的东东西，又又能充分分利用企企业外部部资源（（包含上上下游企企业的资资源）快快速响应应市场需需求，使使企业具具有且能能提升核核心竞争争力，而而把企业业不擅长长的业务务"外包"。实施供应应链管理理的两个个前提条条件1、企业能准准确识别别自身的的核心竞竞争力，，从而可可以抓住住本企业业最核心心的东西西；2、非核心业业务确实实能够实实现外包包，这样样企业才才能够真真正充分分利用企企业的外外部资源源。识别企业业核心竞竞争力的的分析框框架识别企业业核心竞竞争力企业核心心竞争力力的特征征价值创造造性可扩展性性难以模仿仿性自学习性性识别企业业核心竞竞争力核心竞争争力的构构成能力力分析核心技术术能力核心员工工能力核心组织织能力核心影响响能力核心关系系能力实现外包包战略的的决策过过程Quinn等认为:外包（outsourcing）是能有效效地支持持核心竞竞争力战战略的应应用和实实现,这是两个个相互联联系、相相互支持持的营运运战略,可以改善善企业的的运作业业绩,培育企业业持续发发展的能能力。而而且通过过战略外外包可以以减少长长期资本本投资并并能有效效平衡企企业的关关键能力力实现外包包战略的的决策过过程关于决策策过程的的几点说说明产品或服服务的完完善程度度是决定定企业采采用何种种战略的的关键，，采用外包包战略需需注意的的几个方方面。实现外包包战略的的决策过过程采用外包包战略需需注意的的几个方方面非核心业业务外包包前需考考虑的四四个步骤骤基准比较较（benchmark））外包业务务关键特特征的明明确认识识对关键特特征进行行衡量没有不可可预见的的相互依依赖关系系不要外包包那些将将来可能能成为重重要利润润源的业业务哈佛商学学院的Christensen教授等研研究发现现“获获取巨大大利润的的力量在在价值链链上会向向现有产产品还不不能提供供顾客满满意功能能的那些些活动上上转移。。”实现供应应链管理理的战略略规划确定供应应链管理理的目标标和原则则企业所在在供应链链面临的的环境分分析企业现在在的供应应链网络络SWOT分析实现供应应链管理理的战略略阶段划划分战略的实实施与控控制实现供应应链管理理的战略略规划确定供应应链管理理的目标标和原则则为了适应应外部环环境的巨巨大变化化和满足足不断变变化的顾顾客要求求；在不断创创新中，，有效利利用整个个供应链链网络的的资源；；最大程度度上集成成供应链链网络系系统，使使得系统统能以最最低的成成本、最最好的灵灵活性、、最快的的速度提提供给消消费者质质优价廉廉的产品品和服务务。实现供应应链管理理的战略略规划企业所在在供应链链面临的的环境分分析实现供应应链管理理的战略略规划企业现在在的供应应链网络络SWOT分析对现在的的供应链链网络做做了环境境分析后后，企业业的管理理者就要要评估哪哪些机会会（Opportunities）可以发掘掘，以及及企业面面临哪些些威胁（（Threats）。因为供应应链涉及及很多节节点企业业，这些些企业跨跨区域、、跨行业业，所以以它面临临的环境境会更复复杂，受受到环境境的影响响也更明明显。对现有供供应链网网络资源源进行分分析，识识别企业业自身的的优势（（Strengths）和不足（（Weaknesses），以便有效效调整现现有供应应链结构构强化优优势、弥弥补不足足。这种种分析可可能会使使企业找找到实施施供应链链管理的的切入点点。实现供供应链链管理理的战战略规规划实现供供应链链管理理的战战略阶阶段划划分Stevens（1989）将供应应链集集成归归结为为四个个阶段段：基基础建建设阶阶段，，职能能集成成阶段段、内内部集集成阶阶段、、外部部集成成阶段段。实现了了以上上第四四个阶阶段的的集成成后，，还应应有一一个阶阶段即即动态态的供供应链链调整整阶段段，一一方面面是适适应不不断变变化的的环境境的客客观需需要，，另一一方面面也是是企业业实现现集成成化的的供应应链管管理后后，自自身能能力得得到增增强，，通过过重新新调整整供应应链网网络的的结构构功能能，实实现进进一步步扩张张的需需要。实现供供应链链管理理的战战略阶阶段划划