企业成长战略与企业运营绩效管理课程

将战略转化为行动

——企业成长战略与企业运营绩效管理

企业所面临的问题？？？

市场员工成本利润产品股东

生存与发展关键在于企业在其经营的过程中所选择的成长战略一、什么是战略与战略管理？企业战略与战略管理是什么?战略应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。战略管理的四个要素：分析选择实施战略的进程逻辑渐近动态决策评价评价怎样成为一个具有生命力的公司?公司之间寿命的巨大差距

原因？企业战略和策略制定的“强势逻辑”

组织与文化存在的“积极的惰性”

政策和活动过分地基于经济学的观点

利润：企业氧气：生命利润：必需品但不是生命的最终目标企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。

兼谈有效性和高效性管理控制系统一个重要的企业循环二、什么是管理控制和管理控制系统？战略、流程、绩效、激励战略战略业务单元的实施组织绩效评价指标运行状况激励管理控制系统有效的管理控制系统能帮助管理者将注意力引向哪些与组织预定的绩效有差异的行为和结果企业循环：业务流程和管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程组织功能紊乱仅理顺业务流程来革新企业循环关键是同步理顺业务流程和管理控制流程有效性和高效性

——是正确地做事还是做正确的事？有效性：做正确的事高效性：正确地做事加速死亡昌盛缓慢死亡维持高效性有效性高低高低管理控制系统的构成构成对确定的实体（个人、单位、产品、项目和竞争对手等）的绩效评价指标体系将与期望或基准进行比较的准则获得和评估指标的过程管理控制系统：对结果进行控制的主要工具提供对已发生的事件的测评指标（实际绩效）提供可能发生的情况的评估方法（可能的绩效）管理控制制系统的的设计管理控制制系统设设计的挑挑战不可避免免地与组组织的战战略和环环境相联联系不可避免免地与组组织结构构相联系系不可避免免地将绩绩效与激激励相挂挂钩外部人员员和内部部人员设设计的两两难困境境在给定的的战略下下，哪些些是最重重要的绩绩效指标标？这些指标标之间有有什么联联系？在我们的的企业中中哪些指指标预示示着长期期的经济济效益？？管理控制制系统的的关键问问题我们的绩效考考核指标体系系是否与经营营理念和价值值观管理相协协调？价值观的表述述：一个案例例是否对恰当的的内容进行了了测评？什么是合适的的内容?是否对恰当的的实体进行了了测评？是否由恰当的的人员接受了了绩效评价信信息？绩效信息的处处理我们的绩效考考核指标体系系是否与组织织结构相协调调？绩效指标体系系与组织结构构报酬与控制系系统挂钩的程程度如何？激励系统系统是否已原原来未曾设想想的方式使用用？价值观的表述述：一个案例例关心顾客比竞争者提供供更高的性价比产品说明的完完整性产品交付的完完全性产品交付的完完好性服务需求相应应的及时性关心员工有益于自我发发展的环境足够的教育和和培训恰当的工具和和系统相对公平较高的成就标标准和客观评评价每一件工作的的有用性和价价值成功要素关心顾客关心员工关心产品关心成本关心创新关心产品高的性价比高的价值成本本比易于制造与服服务关心成本高的人均生产产率物料采购与供供应的效益集成的流程消除浪费关心创新营造创业环境境鼓励承担风险险征集由价值的的建议并实施施寻求革新绩效评价与激激励系统结果：与绩效相联系系的激励机制制看起来很实实际，实施却却很难。原因：模式简单（仅仅仅考核几个个关键指标））模式复杂（数数字游戏）指标变量的相相对重要性经经常发生变化化解决方案选择做事的人人和做事的组组织经理人员公正正地对下属解解释激励的原原因，使下属属学会对自己己工作进行有有效地评测借助外部资源源绩效管理体系系与组织信息息结构建立信息体系系结构不同的发展战战略，需要不不同的信息运运用与决策和和绩效评价。。如何形成自己己所需要的绩绩效指标体系系如何获取有有效的信息息支持绩效效评价体系系运用技术于于体系结构构以支撑其其运转三、集团公公司运行模模式是控制还是是责任?市场?成本价价值核心:交易成本与与协调成本本基于分权的的网络组织织，而不是是集权的等等级组织；；基于流程的的扁平化组组织结构，，而不是功功能分工的的层级式组组织结构；；基于动态的的敏捷组织织，而不是是静态的稳稳定结构；；基于合作基基础和价值值最大化的的虚拟企业业，而不是是基于竞争争优势的企企业集团。组织模式变变革的经济济学动因集团公司管管理模式管理控制模模式强制性的““控制”模模式激励性的““责任”模模式以计划控制制为导向的的集团公司司以财务控制制为导向的的集团公司司以资产控制制为导向的的集团公司司以价值控制制为导向的的集团公司司｛四、怎样把把战略转化化为行动?战略实施与与绩效管理理好战略成功功的关键是是什么？——实施现象：为什什么这么多多合理的、、经过充分分分析论证证的、科实实施的战略略，会在从从概念相实实际转化的的途中流产产？答案：管理理性能源被被误导，或或被分配导导太多的机机会上去。。解决方案：：保证管理理者的精力力都用在正正确的项目目和事务中中——提高管理回回报率员工是否知知道哪个机机会不会对对公司战略略任务由直直接的贡献献？管理人员是是否知道什什么会导致致公司运作作失败？管理者能否否记住哪些些是重要的的关键指标标？公司组织是是否会碑文文商会海所所淹没？老板关心什什么？你也也关心吗？？怎样才是一一个有效的的实施控制制?如果发展战战略是既定定的:什么是最重重要的绩效效评价指标标?这些指标之之间由什么么联系?什么样的指指标可以真真正指出企企业能在利利润指标上权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据),无法支持对新技术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系——以竞争和贡献为基准的指标体系战略与绩效效管理满意传递战略流程能力利益相关者满意利益相关者者贡献利益相关者者需求战略指导开发解决方方案企业经营绩效效管理的目的的通过对关键的的信息提取和和对关键参数数的控制达到到对企业的经经营管理的有有效控制；通过给予企业业员工的利益益来实现人力力资源的有效效集成；通过给予供应应商的利益来来实现价值链链的有效集成成以为最终顾顾客提供有效效的解决方案案；通过为顾客提提供有效的，，完美的解决决方案来实现现顾客为中心心的经营管理理战略；通过对政府，，投资者等其其他的利益相相关者的有效效评价和对关关键参数的有有效控制使利利益相关者的的满意，保持持他们对企业业的支持。绩效管理的战战略位置执行流程核心流程支持流程股东会管理

股东价值发展战略经营绩效管理股东价值的传递阐述战略意图图创建新的管理理沟通联接行动动因因与未来绩效效效准经营行为为目标动态的控制企企业经营实现现战略目标.平衡计分卡把战略置于中中心——平衡计分表：：一个有效的的战略实施工工具顾客角度目标测评指标财务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标我们怎样满足足股东？我们必须擅长长什么？顾客怎样看待待我们？我们是否能继继续提高并创创造价值？策略性議題收益成长組合成本減少/生产效率提升资产的利用企业成长各产品线销售增增长率来自新产品、新服务及新顾客的收益百分分比收益/员工投资（销售的百分比）R&D（销售百分比）整体的战略保持目标客户占销量的比例顾客与产品线线的获利力成本VS.竞争者的成本成本減少率间接費用（销售收入百分比）营运資本比率现付现收循环（cash-to-cashcycle)主要资产类別的ROCE资产利用率收获非获利顾客的百分比单位成本（每单位的产出及每笔交易）回收期完好品战略性财务绩绩效指标顾客与产品线线的获利力客户价值模型价值产品属性服务文化功能性性品质价格时间=++创新程序序营运程序售后服务务程序辨识顾客需求滿足顾客需求开拓市场开发商品运送及服务客户维护管理風風險管理業業務決定销售通路路上市及及销售锁定获利部门

顾客与销售通路的配合

服务品质

交叉销售(cross-sell)策略市场占有率的的新产品的收收益%內部顾客满意度交叉销售比率率（部門門的获利力））通路交交易组合顾客不滿滿意情情況指指标每個销售員的的销售合同(TrailwaytoTrolls)每個销售員的新收益內部计分卡—BankECI的平衡计分分表：一个个示例财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加率和权益报酬增加率内部业务角度目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平循环周期单位成本报酬的卓越率设计能力设计效率/工程效率新产品相对于计划的实际引入引入进度创新与学习角度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中产品成熟过程所需时间的学习产品重心占销售10%的产品所占百分比产品上市时间相对与竞争对手的新产品引入顾客角度目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供应反应灵敏度按时交货率优先供应商重要的客户购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量平衡计分表表设计原理理说明远景阐明远景达成共识业务规划设定目标新战略与新新举措保持持一致分配资源建立标尺沟通与联系系沟通与教育育设定目标保报酬与绩绩效测评指标联系系起来反馈与学习习明确对于远远景的共识识提供战略反反馈促进战略考考察与学习习平衡计分表表平衡计分表表设计方法法为了使股东满意，我们必须取得什么财务指标？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了实现远景，我们怎样保持改革与提高的能力？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了实现远景，我们怎样对待顾客？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了使股东和顾客满意，我们必须擅长于什么业务程序？财务指标目标测评指标具体目标新举措战略平衡计分表表设计过程程对远景的陈陈述经营单位的的战略定义义使命陈述远景陈述对我的股东财务角度对我的顾客顾客角度对我的内部管理程序内部角度对我的创新与发展能力创新与学习如果我的远远景设想成成功了,我会有什么么不同?1.

1.

什么是关键键的成功因因素?什么是关键键的绩效指指标?圖13:支援性单元的计分卡与集团公司及业务单元的战略连接图集团公司主要业务单元支援性单元SBUASBUBSBUCSBUD集团公司计分卡(共享的战略目标)主题量度1.财务增长XXX2.使销費者愉悅3.双贏的关系4.安全与可靠XXX5.有竞争力的供应商XXX6.良好的政府府关系XXX7.品质XXX8.激励与培训XXX2.使消費費者愉悅3.双贏的关系XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行行销汽油产品行销制造服务供应商计划环保人力资源集团公司的計分分卡定义整体战略的优先順序各业务单元建建立自己的长期计划和计分卡，其计分卡需与集团公司的战略性目标标相符合各支援单元建立共享服务计划(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)平衡计分表表成败的关关键平衡计分表表只能把公公司的战略略转化为具具体的、可可以测量的的目标，其其成败除了了自身执行行的问题外外，还可能能来自以下下因素：绩效指标来来自公司对对环境的特特定看法和和对关键的的成功因素素的认识，，但公司的的观点不一一定正确。。即使是一一套很好的的平衡计分分测评指标标，也不能能保证战略略的成功。。指标设计不不合理，不不能体现公公司的关键键成功要素素。如果信息系系统不够灵灵敏，它就就会成为绩绩效评价方方法的致命命弱点。绩效评价与与激励不协协调，没有有体现公平平和公正的的原则绩效表现评评价指标集集利益相关者者满意程度度评价指标标体系顾客满意度度员工满意度度投资者满意意度政府及行业业协会满意意度供应商满意意度绩效表现评评价指标集集战略评价指指标体系品牌、产品品、服务战战略业务单元元战略企业战略略经营战略略绩效表现现评价指指标集经营流程程评价指指标体系系产品开发发/服务满足需求求产生需求求（市市场维系系和市场场开发））企业计划划及管理理------财务运作作企业计划划及管理理------人力资源源管理企业计划划及管理理------运营管理理企业计划划及管理理------企业计划划企业计划划及管理理-------质量管理理企业计划划及管理理-------利益相关关者管理理绩效表现现评价指指标集能力评价价指标体体系基础设施施人力资源源技术利益相关关者贡献献指标体体系消费者贡贡献员工贡献献投资者贡贡献政府与行行业协会会贡献供应商贡贡献YAMAHA摩托车运运营体系系(制造创新新前)MC（250cc或以上）经经营体系MC工程中心生产中心业务中心CV（250cc以下）经营营体系CV工程中心亚洲业务中中心中国业务中中心RV(多功能摩托托车)经营体系YAMAHA制造创新战战略案例分分析MC经营中国业务团团队质量保证团团队全球工程和和制造中心心产品管理团团队全球系统集集成供应商商管理团队队采购管理团团队供应链管理理中心YAMAHA制造创新战战略案例分分析制造创新：：重构全球球经营体系系（2001年五月）合并MC，CV，RV运营系统共享核心技技术优化和整合合全球管理理资源实现从采购购到销售整整个流程的的再造全球工程和和制造中心心：旨在促进整整个业务运运营过程中中制造和开开发的持续续改善，建建立了国内内工厂和海海外工厂在在制造、采采购和工程程方面的共共用平台。。产品管理团团队：开发具有竞竞争力的产产品，创建建面向全球球的产品平平台，并负负责管理和和强化核心心技术。全球系统集集成供应商商管理团队队：从全球的视视觉创建最最优的制造造结构，统统一技术标标准和状态态，是现在在标准化体体系下的模模块化集成成供应。提高质量的的同时削减30％的成本案例研究:宗申集中采采购战略远景百年企业,中国本田中小型摩托车的行业领导者战略环境分析宏观环境分析国际市场/国内市场竞争环境分析国内/国内摩托车行业运营状况分分析核心能力与与竞争优势势制造资源整整合/制造能力/生产控制竞争劣势产品创新/品牌管理/管理控制战略目标在各个市场场高速增长长经营绩效的的持续改进进资源整合与与资源控制制知识领先平平台案例研究:宗申集中采采购战略战略目标在各个市场场高速增长长经营绩效的的持续改进进资源整合与与资源控制制知识领先平平台关键成功要要素新的市场营营销体系的的建立与维维护供应链管理理(集中采购)大规模客户户化定制新的产品平平台和运营营平台的建建立案例研究:宗申集中采采购战略关键成功要要素供应链管理理(集中采购)财务成本下降率资金周转次数/年业绩可靠性顾客产品价值(个性化产品)竞争性价格交付速度维修零部件的一致性内部供应商满意度交付质量资源整合度创新创新的产品/运营平台持续改善的供应商关系合作创新圖18:ABBSwitzerland公司之平衡計分分卡整合到到策略性規規劃流程之之內容圖價值動因(成長、獲獲利)與成功構面面的目標(顧客、市市場、流程程、創新、、員工)我們的企業業使命是什什麼？我們現在在在哪裡？未來四年我我們又應該該在哪裡？？我們可以如如何描述我們的市市場？競爭者是誰？對我們有利利與不利因素是是什麼？修改目標我們應該如如何前進？？準備平平衡衡計計分分卡卡的的發發展展將策略轉化化成一套目標與衡量量指標建立一個平平衡結果指指標與績效動因因的行動計計劃將策略行動動計劃連接接到管理流流程0.由上而而下的目標標(行動+KPI)1.事業構構想2.現況與與目標3.市場描描述4..競爭爭情況5.SWOT分析6.策策略7.策策略性性目標標8.衡衡量量9.事事業計計劃10.將平平衡計計分卡卡整合合至公公司中中傳統的的策略略發展展流程程新的策策略展展開流流程策略性性指示示從情節節到策策略從策略略到行行動管理流流程(出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.283.)策略性議題:採購與配送衡量指標目標行動方案財務面營業收入銷售額(與去年比較)成長20%成長12%複製計劃顧客面退貨率品質問題其他顧客忠誠度採購量主動光臨率每年下降50%2.4個單位60%品質管理顧客忠誠方案內部程序面從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目(與計畫比較)在第３年達到70%85%公司與工廠之發展計劃學習與成長面策略性技能之取得率第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)員工發展計劃圖19：資資源的的分配配與預預算圖圖獲利性性收入成成長產品品品質購物經經驗“A”級工廠生產線線計劃之管管理工廠關關係管理技技巧商品購購買與規劃劃的技巧巧公司與工廠之發展計劃負責人:專案期間:FredBell1/98~8/99需投入資源:兼職人力X5人5X$1,900=$9,500預期利益

合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計對於策略性議題的影響:透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源。(出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)策略性議題A:爭取及維持高潛力價值的顧客策略性目標衡量指標次衡量指標1997年基準1998年目標相關的策略性行動方案財務面營收成長(擁有者)1.產品/服務收入(擁有者)產品/服務收入減除通路費用後的產品收入帳單收入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動光臨之顧客的人數和比例(擁有者)主動光臨之顧客人數(平均)162,600483,700顧客接觸計劃顧客面爭取與維持高潛力價值的顧客(擁有者)3.增額及全部客戶數(擁有者)增額顧客新顧客%新客戶數轉入客戶數總客戶數(年底)總客戶數(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫4.每位顧客的利潤和每項產品組合的利潤(擁有者)每一轉入客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年每一新客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計劃內部程序面學習與成長面極大化可靠度(擁有者)5.加權後的可取得性(擁有者)加權後的可取得性--待擬定6.回應時間95%的交易在__秒內完成--責任監督圖20:National銀行之之網路路金融融服務務的策策略性性目標標、衡衡量指指標、、行動動方案案及短短期目目標圖圖營收成成長爭取與與維持持高價值值的顧顧客移轉新顧客客多元的的通路路服務功能/易使使用產品節省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧客價值主張張極大化可靠性管理摩擦執行具成本效益的行銷計劃繼續維持對高高級產品之發展的的領導地位發展優越的服服務能力全面吸引及留留任主要的參與者者和員工(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)圖21:National銀行之網路分數準則權重定義/次類別策略性重要度40%競爭優勢對顧客的價值機會窗口可維持性率先進入市場取得市場佔有率迎擊競爭對手對本單位的價值很低80分低160分中等240分高320分很高400分企業方案執行行動方案的成本15%執行成本很高>$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低<$300k150分淨現值15%淨利益的現值(3年)很低NPV<$1m30分低$1-3m60分中等$3-6m90分高$6-15m120分很高>$15m150分持續時間10%專案執行的期間(從觀念到實際展開)很長>16個月20分長12-16個月40分中等8-12個月60分短4-8個月80分很短<4個月100分方案相依程度10%此方案對另一行動方案之相依程度高度相依20分相對相依40分中等60分相對獨立80分完全獨立100分執行的風險/複雜性10%營運風險技術風險非常高Alpha級20分顯著Beta級40分中等非新風險60分不顯著非新風險80分非常低非新風險100分合計100%行動方案總分之範圍從200分到1,000分(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.299.)圖22:GrupoBAL公司的動態模模擬模型圖財務內部基礎建設顧客EVA股利再投資銷售成本及費用產能的延誤知覺的延誤新區隔的新客戶客戶群在科技上之投投資對新市場區隔隔進行促銷的的產能經紀人生產力力改善計劃流程改善競爭優勢改善的構想構想的存量訴請給付案件件待處理案件已結束的案件件(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.312)表3:平衡衡計分卡之組組織綜效表(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)綜效來源SBU型態總公司層級之BSC重點釋例1.資金配置之最適化彼此間業務無關聯，互相獨立u

現金流量u

營運資本之效率u

投資報酬率u

其他的股東價值衡量法FMC統籌旗下各營運單位之資源運用，使內部資金之運用有效率，進而使集團之目標得以達成。2.成長與風險之平衡各SBU之環境和經營等風險呈反向變動。

風險指數例如有些集團同時經營內外銷事業。3.交叉銷售，共享客戶，面對相同之價值主張SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張u

交叉銷售u

轉撥計價u

客戶資訊分享u

全面性的解決方案(一站購足)Citibank(大型金融集團)提供顧客一系列之金融服務，節省銀行與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護有關的產品和服務給顧客。4.創造顧客焦點各地區的SBU面對不同的顧客型態，但整個區域層級之單位的目標是使顧客滿意和維持與顧客的關係。u

顧客滿意度u

顧客維持率Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經銷商傳達一致性的訊息。綜效來源SBU型態總公司層級之BSC重點釋例5.共用相同之流程，俾產生規模經濟SBU擁有共同之服務需求u

支援性服務成本之分攤u

強調流程之效率和效果

TheLimited(珠寶零售商)有一個獨立的不動產部門，負責統管旗下其他事業部門的不動產事宜；另有一個管理與工廠間的關係之獨立部門。6.整合價值鏈SBU間具有垂直整合之關係u

生命週期成本u

製程時間長短u

穩定之供料及通路u

整合性服務所創造的收益比重u

創造整合性能力u

發展系統整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務部門：在船舶建造業之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險業者對目標客戶組成專案小組(內含多個部門)。7.最佳實務分享，或共用核心專長SBU共用一核心技術，利用同一技術創造不同之收入來源，同時不斷強化核心能力。u

核心技術分享給有需要之SBU的效率和效果u

利用核心技術開發新產品的情況u

核心能力的進步情況本田之引擎技術共享於汽車、機車、除草機等；NEC之微晶片技術應用於家電、電腦和電信業。表3:組織織綜效表(續續)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)圖24:Charlotte市政府的的平衡計計分卡圖圖增加安全感強化鄰里關係提昇服務務品質維持具競競爭力的稅率率提供安全全及方便的交交通減少犯罪罪增加經濟濟發展機會會極大化成本效益益擴大稅基基保障財源源上/服務上的的夥伴維持AAA評等與顧客互互動順暢強化社區區自治之之問題解決決方式提高生產力增加正向向的接觸增加基礎礎建設之產產能提昇知識識管理能力力達成正面面的員工文化化縮減技能能上的落差差市政府計計分卡顧客構面面財務構面面內部程序序構面學習與成成長構面面增加非市市政的財務來來源會受交通通部門所所影響的的目標。。此計計分卡是是Charlotte市原本的的計分卡卡，共有有21個個目標。。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)圖25:Charlotte市政府為為策略性性議題訂訂出之平平衡計分分卡圖市長市政府市政閣員員支援性單單位業務單位位領導團隊隊社區安全城中之城交通市政重組經濟發展預算與與評估估業務支支援服服務財政人力資資源航空規劃委委員會會警察水電公公用事事業工程與與財產產管理消防鄰里發發展固體廢廢棄物物處理服服務交通策略性性議題題城中之之城顧客構構面財政責責任構構面內部程程序構構面學習與與成長長構面面提昇知識管管理能力達成正面的的員工文文化縮減技技能上的落落差保障財財源上上/服務上上的夥夥伴促進以以社區區為基礎礎的問問題解決決方式式增加基基礎建設之之產能能擴大稅稅基增加新新的市府財財源強化鄰鄰里關係(出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.185.)谢谢大大家!!9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。2023/1/62023/1/6Friday,January6,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。2023/1/62023/1/62023/1/61/6/20237:23:12PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2023/1/62023/1/62023/1/6Jan-2306-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。2023/1/62023/1/62023/1/6Friday,January6,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。2023/1/62023/1/62023/1/62023/1/61/6/202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。06一一月20232023/1/62023/1/62023/1/615、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232023/1/62023/1/62023/1/61/6/202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023