企业战略管理企业中高层领导培训教材模板

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企业战略概述02战略管理概述03战略管理过程战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。1.1.1战略的概念第一节

什么是战略【案例】腾讯战略版图的核心策略海量的用户群功能捆绑推送研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力整合并购策略，快速响应市场需求1.1.1战略的概念第一节

什么是战略1.1.2战略的特征战略具有以下方面的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。第一节

什么是战略第二节

为什么需要战略美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？爱默生韦尔奇每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。第二节

为什么需要战略企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。1、战略为企业的发展指明方向。古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。3、战略是企业经营管理成败的关键。第二节

为什么需要战略彼得德鲁克：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。德鲁克第三节节公司战战略体体系/层次公司总总战略略事业部部战略略职能战战略战术强调““做正正确的的事情情”，，如增增长（（发展展）战战略、、维持持（稳稳定、、防守守）战战略、、紧缩缩（撤撤退））战略略、组组合型型战略略即“在在我们们的每每一项项事业业里应应当如如何进进行竞竞争””，如如成本本领先先战略略、差差异化化战略略（或或称别别具一一格战战略））、集集中化化战略略即“我我们应应该怎怎么支支撑总总体战战略和和事业业层战战略””，如如市场场营销销战略略、人人力资资源战战略、、财务务战略略、生生产战战略、、研发发战略略强调““如何何将一一件事事情做做正确确”，，重在在具体体事情情的方方式、、方法法、规规范等等。01企业战战略概概述02战略管管理概概述03战略管管理过过程第一节节什么是是战略略管理理军队从从事战战争，，企业业从事事竞争争，两两者虽虽然本本质不不同，，但都都存在在一个个“争争”字字。1965年，安安索夫夫出版版了第第一本本有关关战略略的著著作《企业战略》，成为现代企企业战略管理理理论的研究究起点。企业战略管理理是企业高层层管理人员为为了企业长期期的生存与发发展，在充分分分析企业内内外部环境的的基础上，确确定和选择达达到目标的有有效战略，并并将战略付诸诸实施、控制制和评价的一一个动态管理理过程。企业战略实质质上是企业的的一种“谋划划或方案”；；而战略管理理则是对企业业的“谋划或或方案”的制制定、实施与与控制。战略管理即相相当于个人的的“职业生涯涯规划”，对个人而言言，可以做到到“忙得有意义，，忙到点子上上”，防止无意中中进入“工作太忙而没没时间思考””或者“思考考太多而没时时间工作”的自我成长陷陷阱。战略管理被誉誉为是商业企企业运作的““圣经”，战略管理课课程是MBA和MPA，即工商管理理硕士和公共共管理硕士的的核心课程，，也是大部分分现代管理者者培训项目中中的“保留节节目”。众多多企业的管理理团队运用战战略管理的核核心理论为自自己的企业掌掌舵护航。第二节战略管理的原原则战略管理有助助于企业走向向成功之路。。但是，不正正确的战略管管理有时会适适得其反。一、适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。二、全程管理原则战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。三、全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。四、整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。五、反馈修正原则在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。03战略管理过程程01企业战略概述述02战略管理概述述四个环节：战战略分析→战战略制定→战战略实施→战战略评价/控制。战略管管理过程的四四个环节是相互联系、循循环反复、不不断完善的一个过程。。战略分析战略制定战略评价战略实施【问题】为什么要对环环境进行分析析？答：环境，舞舞台也。环境境是企业经营营活动的背景景，环境是企企业战略的出出发点、依据据和限制条件件，企业最重重要的是适应应环境，顺应应环境变化。。识时务者为为俊杰，利润润来自环境，，风险亦来自自于环境，环环境是我们的的生存空间，，环境决定我我们的发展方方向。战略分析是指指对影响企业业现在和未来来生存和发展展的一些关键键因素进行分分析，这是战战略管理的第第一步。进行行战略分析的的目的是通过过企业外部环环境和企业内内部环境分析析，找到企业发展展的外部机遇遇和威胁、企企业内部的优优势和劣势，，贯彻扬长避避短、提高竞竞争优势的思思路。通过研究外外部环境，公公司确定：它它们可能会选选择做什么；；通过研究内内部环境，公公司确定：它它们能做什么么。3.1.1外部环境分析析（宏观环境境、微观环境境）1）宏观环境分分析宏观环境分析析的目的是要要确定宏观环环境中影响行行业和企业的的关键因素，，预测这些关关键因素未来来的变化，以以及这些变化化对企业影响响的程度和性性质、机遇与与威胁。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。3.1.1外部环境分析析（宏观环境境、微观环境境）1）宏观环境分分析→→【案例：哈默的的生财之道】19世纪中期，美美国一些地方方的居民开始始寻求以法律律手段制裁酒酒徒。这种呼呼声渐渐得到到了全国范围围的呼应，特特别是以维护护传统家庭为为己任的妇女女。1919年美国国会通通过宪法第18号修正案，也也就是《全国禁酒令》，规定自次年年起正式生效效。美国大组织家家哈默1931年从苏联到美美国时，正是是富克兰林•罗斯福竞选总总统的时候。。哈默研究了了当时美国的的国内形势，，分析结果认认定罗斯福会会掌握美国政政权，而罗斯斯福曾经在竞竞选纲领中提提过要废除《全国禁酒令》。当哈默的酒桶桶从生产线上上滚滚而出的的时候，正好好是罗斯福出出掌总统大权权和废除禁酒酒令的时候，，人们对啤酒酒和威士忌酒酒的需求急剧剧上升，各酒酒厂生产量也也随之直线上上升。哈默的的酒桶成为抢抢手货，获得得了可观的盈盈利。哈默认为，一一旦罗斯福新新政得势，1920年公布的禁酒酒令就会废除除，为了解决决全国对啤酒酒和威士忌的的需求，那时时市场将需求求空前数量的的酒桶。哈默默在苏联住了了多年，十分分清楚苏联人人有制作酒桶桶用的白橡木木可供出口。。于是，他毅毅然决定向苏苏联订购木板板，并在纽约约码头附近设设立一间临时时性的酒桶加加工厂，后来来又在新泽西西州建造了一一个现代化的的哈默酒桶厂厂。3.1.1外部环境分析析（宏观环境境、微观环境境）2）微观环境分分析微观环境分析析即是对行业业/产业及竞争环环境分析的分分析。主要是是分析行业竞竞争结构的五五种因素的变变化，分析出出产业的盈利利性和产业的的吸引力，在在此基础上确确认企业所面面临的直接竞竞争机会与威威胁。采用的的工具是：波特的“五种种力量模型””。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力量模型型将大量不同同的因素汇集集在一个简便便的模型中，，以此分析一一个行业的基基本竞争态势势。3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）分析内容及目目的：从与竞争对手手的比较中，，分析企业的的竞争优势，从竞争优势势的价值性、、独特性，延延展性及其难难以模仿和取取代性来判断断其核心竞争力，从核心竞争争力与行业特特点的匹配判判断企业是否否需要建立新的核心竞争争力或者进入入相关行业。分析方法：主要是根据对对企业价值链链进行分析，，确定哪些资资源和能力才才能增加价值值。3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）1）价值链概述述波特的“价值值链”理论揭揭示，企业与企业的的竞争，不只只是某个环节节的竞争，而而是整个价值值链的竞争，，而整个价值值链的综合竞竞争力决定企企业的竞争力力。用波特的话话来说：“消消费者心目中中的价值由一一连串企业内内部物质与技技术上的具体体活动与利润润所构成，当当你和其他企企业竞争时，，其实是内部部多项活动在在进行竞争，，而不是某一一项活动的竞竞争。”价值链的概念念是由美国迈迈克尔•波特于1985年提出的，波波特认为，每一个企业都都是在设计、、生产、销售售、发送和辅辅助其产品生生产过程中进进行各种活动动的集合体，，这些互不相相同但又相互互关联的生产产经营活动，，构成了一个个创造价值的的动态过程，，即价值链。综合价值链链的基本活动动及辅助活动动的分析，确确认企业内部部管理中存在在的优势和劣劣势。价值链有三个个含义：第一，企业各各项活动之间间都有密切联联系，如原材料供供应的计划性性、及时性和和协调性与企企业的生产制制造有密切的的联系；第二二，每项活动都能能给企业带来来有形或无形形的价值，如售后服务务这项活动，，如果企业密密切注意顾客客所需或做好好售后服务，，都可以提高高企业的信誉誉，从而带来来无形价值；；第三，价值链不仅包包括企业内部部各链式活动动，而且更重重要的是，还还包括企业外外部活动，如与供应商商之间的关系系，与顾客之之间的关系。。3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）2）资源与能力力概述资源能力显在、静态、、有形的客观观使役对象；；指企业用以以为顾客提供供有价值的产产品和服务的的生产要素，，包括有形资资源（资金、、实物、人力力）、无形资资源（技术、、商誉、企业业文化）。潜在、动态、、无形的主观观能动条件；；指能够把企企业的资源加加以整合以完完成预期的任任务和目标的的技能。包括括职能领域能能力和跨职能能综合能力。。资源可以发展展成能力，能能力的运用结结果也可积累累资源。3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述20世纪80年代兴起的资资源理论认为为，最重要的超额额利润源泉是是企业长期积积累形成的、、独特的资源源及其不可模模仿和难以替替代的竞争力力——核心竞争力。。战略必须建立立在核心竞争争力的基础上上。核心竞争能力的定义01核心竞争力，，又称“核心心能力（CoreCompetence）”、“核心心竞争优势””，是一个企企业能够长期获得竞争优势势的能力。是是企业所特有的、能够经得起时时间考验的、具有延展性，并且是竞争争对手难以模仿的技术或能力力。什么是企企业的核心竞竞争力，说得得直白一点就就是你到底会干什么么、特别会干什么么。3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述→→【案例：腾讯的的核心竞争力力】01即时通讯体系系。02帐号体系。腾腾讯的帐号体体系及等级体体系相当完善善。03金融体系。虚虚拟流通货币币Q币、支付系统统财付通。04数字化内容的的增值服务。。互联网增值值业务，占据据其公司总收收入的80%。3.1.2内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述核心竞争能力的评估02一种能力要想想成为企业的的核心竞争力力，必须是：：“从客户的角度度出发，是有价值并不不可替代的；从竞争者的的角度出发，，是独特并难于于模仿的”。核心竞争争力可以从市市场、技术和和管理三个层层面来评估。。市场层面技术层面管理层面市场环境适应应、营销拓展展及渠道管理理、企业及产产品美誉度等等技术研发、、应用、整整合、延展展等战略决策、、组织管理理、企业文文化、人事事、财务等等3.1.2内部环境分分析（企业业资源、能能力及核心心竞争力分分析）3）核心竞争争力概述核心竞争能力的评估02企业的核心心竞争能力力不是一成不不变的，某个企业业的核心竞竞争能力可能最终被被竞争对手手所成功模模仿，并随随着时间的的推移，逐逐渐成为行行业内的一一种基本技技能。因此，企业业应该以动动态的观点点看待企业业的核心竞竞争能力，，随时对自自身的能力力与外界（（如竞争对对手和行业业水平）进进行比较和和评估，并不断对优优势进行加加强，以保保持持久的的核心竞争争能力。例如，在上上世纪80年代，快捷捷优质的上上门服务无无疑是某家家电企业的的核心竞争争能力。但但是时到今今日，各家家电企业之之间售后服服务水平的的差距已经经大大缩小小了，此时时售后服务务水平已经经不是这家家企业的核核心竞争能能力。这种种变化在许许多行业中中都到处可可见。3.1.2内部环境分分析（企业业资源、能能力及核心心竞争力分分析）3）核心竞争争力概述核心竞争能力的培育03建立核心竞竞争能力的的关键在于于持之以恒。而做到这一一点，首先先企业内部部对建立与与支持哪些些能力应该该意见一致。其次，负负责建立能能力的管理理班子应保保持相对稳定。培养新核核心竞争能能力的方法法主要有以以下四种：：集中法借用法收购法融合法通过统一目目标，加大大对核心技技术、技能能的资金投投入与人才才配置，组组建竞争能能力开发团团队等方法法提高内部部资源配置置的效率。。通过与其他他厂商、研研究机构、、主要客户户形成联盟盟，如合资资、合营、、授权等，，从中获得得并消化吸吸收合作伙伙伴的技术术和技能。。通过收购具具有相关核核心技术或或竞争能力力的企业或或组织（并并确保其在在收购后不不流失），，而快速强强化目标专专长或竞争争能力。将若干相关关生产技术术、各功能能领域技术术（研发、、生产、营营销和服务务等）、自自有的和借借用或收购购的技术等等加以有效效整合。3.1.2内部环境分分析（企业业资源、能能力及核心心竞争力分分析）3）核心竞争争力概述核心竞争能力的保持04核心竞争能力丧失的原因a.核心竞争能力携带者的流失。b.与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。c.放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施a.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。b.自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。c.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。3.1.3内外环境结结合分析：：SWOT分析来源于内部部和外部分分析的结果果通常和SWOT分析法结合合在一起。。一般而言言，一个组组织应该选选择如下战战略：1）利用组织织优势和外外部机会；；2）化解和克克服内部劣劣势和外部部威胁。即即是：发挥优势，，克服劣势势，利用机机会，避免免威胁。【SWOT分析的步骤骤】第一步：罗列企业的的优势和劣劣势，可能能的机会与与威胁；第二步：优势、劣势势与机会、、威胁相组组合，形成成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄甄别和选择择，制定目目前应该采采取的具体体战略与策策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats3.1.3内外环境结结合分析：：SWOT分析附表：SWOT业务策略矩矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）3.1.4业务投资组组合分析根据“PEST宏观环境分分析”、““行业竞争争五力分析析”了外部部环境，根根据“价值值链”或其其他工具分分析了内部部的资源与与能力，再再结合“SWOT分析法”来来选择公司司总战略。。对于业务务投资组合合部分，可可采用“波士顿矩矩阵（BCG）（BostonConsultingGroup）”法来确确定公司的的投资优先先序列，将将公司的资资源导向最最有吸引力力的业务单单元。除了一些较较小的公司司外，大多数公司司都有多种种产品和面面对多个市市场面，因因而每一个个公司都不不可能选择择单一经营营战略，而而必须是根根据产品、、市场的不不同而选择择的一个战战略组合群群。当企业的的各分部或或分公司在在不同的产产业进行竞竞争时，企企业在制订订了企业总总体战略的的基础上，，还必须为为每一个经经营单位、、产品制订订自己的具具体竞争战战略。3.1.4业务投资组组合分析→→→波士顿矩阵阵（BCG,BostonConsultingGroup）类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增长率率市场占有率率/市场份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；3.1.4业务投资组组合分析→→→GE（美国通用用电气公司司）矩阵大强弱小行业吸引力力企业实力③区别对待②择优重点发展①投资发展②择优重点发展③区别对待④利用，退出⑤退出④利用，退出③区别对待战略制定前前应思考两两个问题：：1）我们现在在在哪里（（背景）？？我们将要要到哪里去去（即愿景景是什么））？2）我们为什什么能够得得到回报？？我们的业业务是什么么（即使命命是什么））？企业愿景（（或称企业业远景）企企业是对未未来的一种种憧憬和期期望，是企企业努力经经营想要达达到的长期期目标，是是企业发展展的蓝图，，体现企业业永恒的追追求。企业愿景要要解决一个个问题即“我们要成成为什么？？”反映了管理理者对企业业与业务的的期望，描描绘了未来来向何处去去，旨在为为企业未来来定位，它它是引导企企业前进的的“灯塔””。企业愿景企业愿景举举例：迪斯尼公司司——成为全球的的超级娱乐乐公司；索尼——成为最知名名的企业，，改变日本本产品在世世界上的劣劣质形象；；联想公司——未来的联想想应该是高高科技的联联想、服务务的联想、、国际化的的联想；戴尔计算机机公司——在市场份额额、股东回回报和客户户满意度三三个方面成成为世界领领先的基于于开放标准准的计算机机公司。1企业使命就就是指“企业的业务务（任务））是什么？？”，它描述了了一个组织织在社会中中为其顾客客生产产品品和提供服服务的基本本功能，一一个组织的的使命是其其存在的原原因，是企企业经营管管理的全部部意义所在在。企业使命为为企业建立立了统一的的精神和追追求，可以以焕起所有有员工崇高高的使命感感，是引导导和激发全全体员工持持之以恒、、为企业不不断实现新新的发展和和超越而努努力奋斗的的动力之源源。企业使命企业使命举举例：迪斯尼公司司——使人们过得得快活；索尼——体验发展技技术，造福福大众的快快乐；沃尔玛——天天低价；；阿里巴巴——让天下没有有难做的生生意；IBM———无论是一大大步，还是是一小步，，总是带动动世界的脚脚步。2战略目标是是企业为完完成使命，，在一定时时期内需要要达到的特特定业绩目目标。战略略目标是对对企业使命命的进一步步具体化，，反映了企企业在一定定时期内经经营活动的的方向和所所要达到的的水平。德鲁克在《管理实践》一书中提出出了八个关关键领域的的目标：①①市场；②②技术改进进和发展；；③提高生生产力；④④物资和金金融资源；；⑤利润；；⑥人力资资源；⑦职职工积极性性发挥；⑧⑧社会责任任。战略目标战略目标举举例：通用电气公公司：在公公司进入的的每一项业业务上，占占有第一或或第二的市市场份额，，成为全球球最具竞争争力的公司司。在９8年之前，达达到存货周周转率１００倍、营业业利润率１１8％的目标。。3M公司：每股股收益平均均年增长率率10%或10%以上，股东东权益回报报率20%─25%，营运资金金回报率27%或27%以上，至少少有30%的销售额来来自于最近近四年推出出的产品。。波音公司：：尽我们所所能来获得得高利润，，保持股东东的年平均均收益率为为20%。3战略选择具体战略举举例：公司层战略略选择：增增长（发展展）战略、、维持（稳稳定、防守守）战略、、紧缩（撤撤退）战略略、组合型型战略。事业部/业务战略略选择。。成本领领先战略略、差异异化战略略（或称称别具一一格战略略）、集集中化战战略。职能战略略选择。。一般可可分为营营销战略略，人力力资源战战略，财财务战略略，生产产战略，，研究与与开发战战略等。。4战略制定定的焦点点和中心心在于制制定策略略规划上上——为实现战战略目标标应该采采取什么么行动。。战略分分析为战战略制定定提供了了坚实的的基础，，以此来来选择和和制定符符合企业业发展的的战略。。我们从公司层战战略、事业部部战略、、职能战战略三个个层面分分别举例例如右：：企业战略略选择陷陷阱：A、盲目跟跟随他人人；B、过度分分散投资资领域；；C、排斥紧紧缩型战战略；D、战略规规划与执执行的非非系统性性。战略实施施是一个个自上而而下的动动态管理理过程。。战略目目标在公公司高层层达成一一致后，，再向中中下层传传达，并并在各项项工作中中得以分分解、落落实。如如何确保保将战略略转化为为实践，，其主要要内容是是组织调整整、调动动资源和和管理变变革。企业调整整战略时时，需要要改变企企业日常常惯例，，转变文文化特征征，克服服政治阻阻力。调整战略略时，需需要改变变企业日日常惯例例，转变变文化特特征，克克服政治治阻力。。②调动资源③管理变革①组织调整战略的变变化要求求企业组组织进行行相应调调整，以以创建支支持企业业成功运运营的组组织结构构。战略管理理是一个个循环过过程，而而不是一一次性的的工作。。要不断断监控和和评价战战略的实实施过程程，修正正原来的的分析、、选择与与实施工工作，这这是一个个循环往往复的过过程。【战略执行行的陷阱阱】据《财富》杂志一篇篇文章分分析，好好的企业业战略有有70%没有获得得成功，，失败的的主要原原因是““公司战略略执行不不到位”。战略略执行的的陷阱有有：中高层领领导注重重战略执执行的短短期回报报，希望望立即看看到新战战略执行行的效