企业战略咨询手册

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1/23/20231目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程1/23/20232第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标1/23/20233战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-1/23/20234战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金1/23/20235除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）1/23/20236使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略1/23/20237公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境1/23/20238第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措1/23/20239战略构架架（业务务概念））战略构架架抽象描描述了一一个公司司在市场场上正在在或期望望扮演的的角色，，以及这这样的角角色能够够长期稳稳定地创创造价值值的关键键原因。。战略构架架的三轴轴模型是是麦肯锡锡战略组组件中最最常用工工具（以以及后面面提到的的“业务务系统””），形形成许多多公司战战略思考考的核心心。它们们经常被被表述为为：在哪儿竞竞争指从广泛泛的市场场参与（（即众多多的产品品种类，，及可能能吸引的的各类消消费者））中选择择一些目目标市场场、产品品和顾客客，以集集中力量量于一些些细分的的产品或或顾客市市场上。。在这些些可能的的选择中中，顾问问人员再再选择最最合适市市场中的的关键点点作为目目标。如何竞争争指列举所所有该产产业通常常的可能能竞争方方式，并并尝试采采用不同同的基本本竞争手手段（例例如，采采用新技技术，或或不同的的基本手手段以满满足顾客客需求））。何时竞争争指战略的的时间动动态考虑虑，即随随着时间间推移，，战略构构架需不不断改变变成新模模式。1/7/202310在哪儿竞竞争一个完整整的战略略描述应应该在五五个相互互协调的的子轴上上定义客客户的业业务活动动：顾客产品地理区域域渠道垂直整合合程度1/7/202311如何竞争争一个完整整的战略略应该清清楚地描描述客户户与四组组市场参参与者的的关系：：为顾客提提供“价价值方案案”防止客户户在市场场上被竞竞争者取取代建立与主主要供货货商、分分销商建建立良好好关系（有时））建立与与其他利利益相关关者的良良好关系系1/7/202312“价值方方案”清清晰、简简单描述述了客户户为目标标消费群群体提供供的利益益及为利利益索取取的价格格。价值方案案可被认认为是清清晰、简简单描述述了为什什么顾客客选择客客户而不不是竞争争者的产产品或服服务的原原理。做做任何选选择时，，顾客使使用相互互作用的的两个标标准：利利益和价价格。利利益是那那些顾客客认为是是重要的的东西。。同样，，“价格格”是那那些顾客客认为是是为产品品而付出出的所有有东西。。如果顾顾客发现现（某个个产品或或服务的的）总利利益超出出价格，，这就代代表了一一个正的的价值（（经济学学表述为为消费者者剩余））。即价价值等于于利益减减价格。。顾客选选择客户户的产品品或服务务，是因因为他们们认为其其价值大大于竞争争者可提提供的。。经营单元元提供给给消费者者一定的的价值，，即利益益和价格格的组合合，这就就是价值值方案。。1/7/202313如何竞争争：通过过价值方方案影响响顾客一个价值值的保证证（利益益减价格格）使得得顾客选选择某种种产品而而不是竞竞争者的的：利益清楚楚、独特特、显而而易见价格明确确有明确的的目标消消费者清楚这样样的价值值方案对对于目标标细分市市场为什什么是优优秀的显然有充充足的需需求显然有足足够的回回报在竞争者者的价值值方案影影响下仍仍然可行行革新方案案在当前前经营环环境中是是可行的的是客户几几个可能能的价值值方案中中最好的的清晰、简简单1/7/202314公司在如下几几个条件下可可以有持久的的竞争优势：：顾客能感到客客户与竞争者者的产品在重重要产品/传传递特征上有有明显的不同同（即客户创创造、传递并并交流着一个个卓越的价值值方案）。这种不同直接接来自与客户户与竞争者的的“能力差别别”。竞争者不能或或不愿采取行行动弥补这种种差别。第三个个条件件可能能是最最难达达到的的。1/7/202315如何竞竞争：：持久久竞争争优势势的种种类竞争优优势种种类结构性性优势势良好声声誉业务系系统优优势内在技技能对竞争争者的的行为约约束竞争结结构(如：：市场场重点点、规规模经经济））顾客结结构（（如：：地理理上、、转换换壁垒垒）资源获获得政府影影响（（如：：管理理、反反垄断断）声誉（（如：：品牌牌）顾客习习惯优秀设设计能能力某职能能部门门的优优秀表表现（（如：：低成成本生生产））跨职能能部门门合作作跨职能能部门门能力力（如如：服服务、、满足足顾客客需求求）组织技技能（（如：：高效效率的的竞争争）创新适应性性“相应应的缺缺陷””（如如：调调拨能能力））害怕报报复自愿约约束缺乏意意志力力1/7/202316何时竞竞争第三个个业务务战略略的轴轴表示示：公公司有有时会会有许许多互互不影影响的的选择择，必必须排排列这这些举举措的的时间间次序序；或或是在在不同同的阶阶段有有不同同的战战略选选择机机会。。这时时，我我们必必须决决定战战略动动作的的时间间性。。何时竞竞争并并不是是一个个在所所有行行业都都必须须重视视的轴轴，但但它在在如下下行业业很重重要：：随时变变化的的，优优势来来源快快速转转换的的行业业（如如：由由于科科技快快速变变化））。结构性性竞争争优势势不重重要的的行业业。例例如胜胜败主主要取取决于于一系系列优优秀的的市场场动作作，而而不是是建立立一、、两项项长期期竞争争优势势。何时竞竞争的的量度度包括括：决定何何时进进入或或退出出一个个市场场决定何何时施施行不不会改改变行行业竞竞争基基础、、但会会带给给公司司在现现行行行业竞竞争基基础上上的暂暂时优优势的的投资资或运运作选选择（（如：：建造造新工工厂、、移动动生产产基地地））。决定在在什么么情况况下可可以施施行改改变竞竞争基基础或或创造造性的的举措措（如如果公公司有有这样样的方方法））。对对创新新及随随后的的创新新战略略的决决定取取决于于公司司业务务在两两个轴轴上的的位置置：a.所所需的的创造造本身身和b.经经营单单元的的相关关能力力。成成功的的创新新需要要一个个依据据现有有资源源的创创新战战略、、一个个组织织、一一个令令创新新成功功的文文化，，和令令创新新风险险最小小化、、回报报最大大化的的管理理流程程决定是是否在在现有有的暂暂时优优势基基础上上竞争争，这这些优优势中中的每每一个个都是是会被被模仿仿的，，但也也会被被客户户的下下一个个优势势所取取代。。（这这是个个不断断增加加创新新的战战略））1/7/202317战略构构架：：何时时竞争争何时竞竞争非持续续非均衡衡无结构构性优优势对重要要性起起作用用的条条件何时竞竞争的的量度度市场进进入/退出出的时时间性性施行投投资或或运作作战略略选择择是否改改变竞竞争基基础或或是创创新获得一一系列列暂时时优势势（不不断创创新））1/7/202318在特别别多变变的环环境中中，一一些专专家发发现建建立很很高的的机动动性对对公司司战略略是很很关键键的。。随着着知道道更多多的市市场信信息和和公司司建立立起竞竞争能能力，，公司司不断断地增增加新新战略略，这这样才才可能能实现现机动动性。。在这这种环环境中中，由由于不不确定定性，，竞争争优势势的持持续时时间将将减短短。1/7/202319一系列列紧密密联系系的举举措客户必必须将将业务务概念念转化化为一一系列列有形形的举举措，，使得得：1.顾顾客、、竞争争者、、供应应商、、分销销商改改变其其行为为，而而为客客户创创造财财富，，或2.改改变客客户的的成本本结构构和/或资资产使使用以以在任任何给给定的的产出出水平平上提提高利利润。。1/7/202320一系列紧密密联系的举举措：业务务系统交易募集联合承销定价广告业务系统行业制造业金融（如：：证券公司司的债券业业务）餐饮业（如如：快餐业业）零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销1/7/202321原始业务系系统是一个个有效的工工具。然而而，在设计计一个业务务系统时，，我们建议议顾问使用用VDS模模型（价值值传递系统统）。这个个模型专注注于为顾客客提供产品品特性/利利益/价值值的核心作作用，及在在设计业务务系统的各各部分时都都要考虑价价值的重要要性。在VDS中，，业务系统统各职能部部门被归类类在三个基基本职能中中：选择价价值、提供供价值和传传递价值。。作为本材料料介绍的战战略集成框框架的一部部分，VDS被使用用时，顾问问应该已经经完成了第第一步（选选择战略）），这应该该是前面所所述的战略略构架/业业务概念的的一部分。。选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销1/7/202322第3章:发发展战略略思考流程程1/7/202323发展战略思思考流程设定目标定义经营单单元进行环境分分析产生战略选选择测试动态影影响并选择择设计细节并并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步1/7/202324第1步:设定定目标每一个战略都都必须建立在在顾问与客户户对战略（财财务）目标有有一致认识的的基础上。这这一阶段的核核心概念框架架已经在第1章介绍过了了。这里要补补充的是，作作为公司面临临的各种条款款的结果，顾顾问组和客户户必须尝试明明确/理清需需要做出的决决定。1/7/202325第2步:定义义经营单元定义经营单元元是重要的一一步，然而有有时为追求战战略形成而被被草率、肤浅浅地进行。投投入时间和人人力进行定义义经营单元是是很关键的，，不这样做将将会导致有缺缺陷的战略发发展。定义经经营单元有五五个潜在决定定因素：产品顾客群体技术成本结构地理因素1/7/202326第3步:进行行环境分析1/7/202327第3步:进行行环境分析外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业制造商技术突破政府政策/管管理改变国内国际口味/生活方方式的转变需求经济学替代产品可获获得性产品差异性增长率变更性/周期期性供给经济学生产商集中度度进口竞争生产商差异性性固定/可变成成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出壁壁垒产业链经济学学供应商讨价能能力顾客讨价能力力信息市场失败败纵向市场失败败营销定价批量广告/促销新产品/研发发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整整合纵向合资企业业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象1/7/202328哈佛教授授麦克尔尔•波特特在他1980年出的的书《竞竞争战略略》中介介绍的钻钻石模型型：行业业和竞争争者分析析技术，，是可以以替换上上面分析析的一个个模型。。尽管钻钻石模型型（或叫叫波特模模型）是是有益的的及大家家熟悉的的，麦肯肯锡认为为S-C-P模模型在行行业分析析上更加加强有力力，因为为S-C-P：：要求一个个更加严严格的战战略分析过程，而而不仅是是定型的的和描述述性的着重把行为作为取得得业绩的的关键有清晰的的动态模式来解解释如何何及为什什么业绩绩随时间间而改变变实际上，，波特模模型描述述的是S-C-P模型型中的““S”。。由于波特特模型的的盛行和和被广泛泛接受，，顾问组组可能会会遇到客客户方甚甚至麦肯肯锡成员员不愿放放弃该模模型的问问题。因因此，我我们建议议结合钻钻石模型型使用S-C-P模型型，以提提供客户户业务环环境及行行业位置置的更强强有力、、更完整整的规划划。1/7/202329第3步:进行环环境分析析-钻石石模型1/7/202330作为对波波特模型型的改进进，我们们建议使使用行业业参与者者模型来来划分行行业参与与者，及及使用微微观经济济学工具具分析各各参与者者。要重重申的是是，环境境分析的的目的是是对环境境结构及及行业中中各类参参与者的的可能行行为有更更深的理理解：客户顾客（需需求分析析）生产商（（供给和和竞争分分析）供应商（（如果有有）独立分销销渠道（（如果有有）市场环境境（宏观观经济环环境，政政府政策策，科技技，和社社会变革革）下面的微微观经济济工具是是从《微微观经济济模型》》中节选选的，我我们推荐荐阅读该该书。1/7/202331第3步:进行环环境分析析-行业业参与者者模型宏观经济济环境社会力量量政府政策策科技客户顾客分销商供应商竞争者1/7/202332分析客户户既然客户户是产品品和服务务的供应应商，客客户分析析应从内内部经济济着手，，理解现现有收入入的来源源。同时时，其他他几项也也应被细细致了解解：内部经济济，尤其其是：成本结构构（固定定/可变变成本分分配）成本行为为（导致致成本的的因素））收入结构构（考虑虑竞争者者的定价价）为各主要的的顾客群服服务的相关关经济学（（见下部分分）未充分使用用的产能目标/使命命/愿望战略性平衡衡表，包括括资源，独独特的、具具杠杆性的的竞争力，，和缺陷（（在第2章章讨论）现在与顾客客的关系，，包括：价值方案目标细分市市场顾客忠诚度度竞争性行为为（下面描描述）与供应商和和分销商的的关系而且，顾问问组应该关关心客户的的业务绩效效，从而理理解客户的的财富创造造及分配，，这点前面面有所描述述。1/7/202333顾客/需求求分析需求结构和和顾客行为为（即需求求分析）最最好用三阶阶段来分析析：需求/购买买因素：确认一份顾顾客需求、、购买因素素、价格水水平的全面面列表。确认总体需需求模式，，包括需求求动因，需需求增长和和周期。分解购买交交易过程，，包括定义义“总体顾顾客满意度度”。不同细分市市场的存在在（或不存存在），每每个细分市市场被定义义为下面两两个轴的交交叉点：价价值差别和和服务经济济性的差别别。价值细分的的轴上集合合了这样的的顾客群，，即类似的的产品特性性对他们有有类似的（（真实的和和感受到的的）利益。。服务经济性性的轴上集集合了这样样的顾客群群，即厂商商服务同一一顾客群时时有相同的的成本/收收入/利润润经济性，，服务不同同的顾客群群时的服务务成本经济济性是截然然不同的。。需求弹性，，这要求对对细分市场场、替代产产品和讨价价能力进行行认识。顾问组可以以使用麦肯肯锡大量的的工具对客客户的现有有及潜在顾顾客进行深深入理解。。1/7/202334第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析需求/购买买因素市场细分需求弹性预预测1/7/202335近年来，我我们靠集中中力量在需需求细分潜潜力上下工工夫，而不不断提高战战略质量。。作为需求求细分的基基础，价值值细分被定定义为这样样同一组交交易，即一一组交易中中顾客为同同一感受到到的的利益益支付同一一价格，因因为价值等等于利益减减价格：在合适的购购买环境中中交易基础础上的细分分在充分理解解影响需求求和购买全全部因素前前不要进行行细分通过细分预预测需求发展赢得细细分市场的的战略“艺艺术”是不不断权衡不不同的传递递价值能力力（即利益益减价格））之间的优优越性差别别的过程。。1/7/202336第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析价值=收益益-价格…然而，为一个细细分市场服服务的成本本将会随更更多的（更更好定义的的）细分市市场而增加加更多的细分分市场意味味着更多的的不同点，，这样从一一个为每个个细分市场场定做的产产品或服务务就会带来来更多的收收益。对战略者的的挑战：发发现最有利利于“利益益-成本””权衡的细细分标准（（如：细分分市场的数数目和定义义）。1/7/202337顾问组可以以通过许多多方法估计计需求弹性性，包括消消费者态度度调查，直直接观察交交易，及消消费者访谈谈。然而，，要严格估估算弹性，，顾问组应应尝试使用用下列三种种模型/方方法中的一一种：历史数据回回归分析使用产品对对顾客的经经济价值（（EVC））构造需求求曲线使用组合分分析构造需需求曲线1/7/202338竞争者/供供给分析为充分认识识竞争者，，顾问组应应该理解：：行业供应结结构——至至少，这包包括理解供供应商数量量，他们在在成本和重重点上的不不同，及他他们面临的的进入、移移动、退出出壁垒。在在那些成功功来自于成成本优势而而不是产品品差异性的的例子中，，顾问组应应对结构有有更深入的的理解———尽可能构构造行业成成本曲线（（如：供应应曲线，这这点下面将将有详细论论述）。供应商内部部成本行为为——指单单个供应商商的成本如如何随战略略选择而改改变。尽管管并不是每每个供应商商的这部分分都必须了了解，当顾顾问组必须须对行业的的有总体认认识：固定/可变变成本划分分及其内涵涵带来成本的的因素（即即：顾客重重量，单独独订单数量量，订单额额，复杂程程度，时间间）成本变动———即：学学习曲线；；当地、地地区、国家家、全球经经济规模对科技局限限性的弥补补现在，将来来可能的竞竞争者行为为，尤其是是：市场定位（（例如：他他们的价值值方案？他他们改变定定位的困难难程度？））投资（他们们所增加的的产能？他他们是否在在投资以获获得市场份份额？如果果是这样，，是否投资资于研发，，广告，产产品发展，，或是其它它的？）获得成功的的关键要素素的相关技技能敌对程度（（竞争者是是否会发动动侵占行动动？他们如如何应付其其他人的行行动？）1/7/202339第3步:进行行环境分析-竞争者/供供给分析结构行业供应结构构行为供应商内部成成本行为固定/可变成成本带来成本的因因素成本变动科技局限性现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位投资获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度博弈论供应商数量区别移动壁垒行业成本曲线线1/7/202340行业成本本曲线是是麦肯锡锡分析竞竞争者行行为及其其战略结结果的最最重要的的模型。。尤其在那那些购买买者将在在某价格格上改变变其供应应商的市市场，如如果生产产商按其其成本和和产能排排列，市市场出清清价格将将在需求求曲线与与供应曲曲线交叉叉处，下下一点产产能的增增加将不不能被卖卖出。显然，一一个精确确的行业业成本曲曲线能带带来对客客户和/或竞争争者战略略改变的的深刻认认识。它它被用作作表示价价格趋势势，新产产能对价价格及竞竞争者的的影响，，等等。。然而很难难构架成成本曲线线。除了了估计竞竞争者产产能和成成本等基基本问题题，顾问问组还会会遇到不不完全产产品替代代，市场场获得的的不等成成本，产产能使用用的行为为后果，，及相关关成本的的定义等等问题。。所以，，在顾问问组构架架成本曲曲线之前前，它的的使用意意图必须须被清楚楚地定义义。1/7/202341第3步:进行环环境分析析-行业业成本曲曲线价格供给潜在进入入者现有供应应商需求进入壁垒垒带来的的价值会使潜在在竞争者者进入的的最低价价格ABCDEFG限制进入入价格竞争市场场出清价价格数量1/7/202342供应商和和分销商商分析一般地，，可以从从相同的的方面分分析供应应商和分分销商：：市场联系系程度。。供应商商和分销销商与单单个生产产商有联联系，还还是在公公开市场场上操作作，有许许多可联联系的购购买者和和供货者者，而没没有一对对一的合合作可能能？供应商/分销商商的（基基础）经经济学每个主要要的供应应商和分分销商满满足客户户绩效的的能力标标准。例例如，生生产商应应分析每每个分销销渠道的的三个重重要方面面：使用该渠渠道的收收入/成成本的经经济考虑虑（效率率）该渠道向向大部分分目标市市场顾客客的传递递能力（（效果））该渠道给给产品带带来在最最终用户户心目中中的积极极或消极极作用供应商/分销商商行业与与客户所所在行业业间的讨讨价还价价能力，，及这种种能力的的变化。。1/7/202343分析市场场环境因此，分分析市场场环境应应从以下下四个方方面：科技变革革政府政策策变更社会变革革宏观经济济环境1/7/202344第4步:产生战战略选择择发展战略略流程中中最重要要的一步步是产生生战略选选择———尽管它它经常花花费最少少的时间间，也是是麦肯锡锡过去拥拥有最少少模型的的一步。。顾问组应应在项目目的前期期就花力力气产生生战略选选择———最迟不不超过进进入环境境分析后后的2到到3周。。不应该该等到传传统的““三阶段段分析的的第二阶阶段”。。第二章介介绍了一一个对战战略概念念和业务务系统简简单描述述的。然然而，必必须详细细指出何何地，如如何，及及何时竞竞争的内内容，以以判断在在竞争中中的生存存能力；；也必须须详细描描述业务务系统，，以确定定这个战战略选择择是否可可行。为了帮助助顾问组组产生战战略选择择、我们们开发了了几个模模型，例例如战略略自由度度、模型型革新、、业务动动力学。。最综合合的模型型是由微微观经济济中心和和战略发发展中心心开发的的——5-Cs模型（（正式称称为4-Cs模模型）。。这个流流程使我我们区别别于我们们的竞争争者，而而在市场场上取得得独特位位置。我我们建议议所有顾顾问组都都用它产产生战略略选择。。1/7/2023455-Cs模模型（（下面面所示示的供供给、、需求求曲线线）清清楚展展示了了客户户在现现有业业务中中所有有可能能提升升利润润的源源泉。。尤其其是，，5-Cs模型型激励励顾问问组以以供应应商、、客户户、分分销商商现有有的利利润，，及消消费者者享有有的““超额额”价价值为为目标标而思思考战战略举举措。。如下下面的的供给给、需需求曲曲线所所示，，客户户可以以：竞争获得现现在为为直接接竞争争者所所占有有的剩剩余价价值（（图中中①部部分））将产业业链上上供应应商、、分销销商的的剩余余价值值集中到客户户手中中（图图中②②部分分）获得消费者者享有有的剩剩余价价值，，有些些消费费者要要为产产品多多付费费，当当他们们不是是被强强迫的的，因因为以以前的的价格格是由由边际际消费费者决决定的的。（（图中中③部部分））由扩展展基本本需求求而创造剩余价价值，，由此此增加加行业业总收收入和和利润润———如，，需求求曲线线下的的全部部区域域（图图中④④部分分）与供应应商、、消费费者、、或竞竞争者者合作获取剩剩余价价值（（图中中⑤部部分））在产生生战略略选择择阶段段，顾顾问组组应该该系统统地（（可能能是先先后地地）检检查这这些源源泉，，并使使用下下面及及《微微观经经济模模型》》描述述的工工具。。1/7/202346第4步步:产产生战战略选选择-5-Cs模模型①竞争争剩余余价值值②从供供应商商处集集中剩剩余价价值②从渠渠道处处集中中剩余余价值值③获得得消费费者剩剩余④创创造造新需需求成本成本成本客户⑤合作作获取取剩余余价值值产量原材料料供应应商OEM零售商商价格1/7/2023471.竞争获得得剩余价值著名的，而又又经常被忽视视的下面三点点可以帮助顾顾问组寻找这这个“C”中中的战略选择择：尽管许多作者者都贬低持续续性竞争优势势的作用，当当他人使竞争争获得剩余价价值的中心———尽管现在在任何一种竞竞争优势的持持续时间都比比前几年短，，传统的竞争争优势在大多多数行业中都都仍是获得诱诱人回报的关关键。顾问组应该注注意：尽管人人们总是喜欢欢寻找那些超超越所有人的的战略优势，，实际上只需需要找到一个个超越一些或或大多数可见见的竞争者的的优势，以保保护剩余价值值就行。产生战略选择择时，顾问组组应比通常所所做的更广泛泛地寻找竞争争优势的种类类。至少有两两大类竞争优优势，每一类类又有几小类类：专有资产：物理资产地点/“空间间”分销/销售网网品牌/声誉专利关系特有的竞争能能力而实现：：不断创新控制过程/行行为管理信息管理长期结构构性优势创造/维持专专有资产1/7/2023482.集中剩余余价值顾问组考虑了了所有的相关关“竞争”选选择后，就应应开发可能的的举措以将价价值链上其它它环节的剩余余价值集中到到客户环节上上。实施集中中举措可以和和竞争者一起起进行或单独独进行。然而而，每种情况况下，都应列列出行业剩余余价值链以分分析确定“集集中”的机会会，然后再按按下面三点检检查集中机会会：用S-C-P分析“市场场失败”的相相关讨价能力力及可能性跳越价值链环环节的机会分析利益相关关者剩余下面分别讨论论。1/7/202349确定是否有集集中机会的第第一步是列出出行业剩余价价值链，展现现每个环节上上生产者的最最小成本及进进行低成本生生产者的经济济剩余价值（（下面列出特特种工具行业业的剩余价值值分配）工具价格工具制造商成成本铁棒市场价格格铁棒出厂价格格钢坯价格铁锭价格废料铁铁棒生产铁铁锭生产钢钢坯生产分分销工工具制造25002000150010005000元/吨可获得少量剩剩余价值可获得大量剩剩余价值成本剩余价值亏损1/7/202350顾问组确定现现存价值链上上那些环节拥拥有剩余价值值后，就要寻寻找机会了。。第一步，分分析客户和它它每个供应商商、分销商间间的讨价能力力对比，及获获得信息或纵纵向市场失败败的可能性。。顾问组已经经熟悉了基本本流程——进进行分析的关关键包括：1.分析每个个主要供应商商、分销商，，而不要指望望行业的整体体一般性分析析2.突突破表面现象象。例如，即即使某个供应应行业是高度度集中的，如如果它面临产产能过剩和固固定成本过高高等问题，其其讨价能力也也是很弱的。。第二步分析时时寻找跳越或或替代价值链链环节的办法法——或是通通过纵向整合合，或是改变变产品或流程程本身。1/7/2023513.获得消费费者剩余1/7/202352为获取取机会会，顾顾问组组应该该：决定需需求曲曲线形形状。。（斜斜率是是多少少？是是否存存在只只有极极少或或没有有其它它选择择的顾顾客？？）认识不不同消消费者者群需需求弹弹性的的差异异，这这通过过：检查真真实的的或被被察觉觉的转转换壁壁垒进行““最佳佳替代代品””分析析，提提问：：“如如果客客户停停止提提供这这种产产品，，这个个消费费者会会购买买什么么，它它需要要支付付什么么？””最后，，顾问问组必必须确确定定定价计计划是是符合合相关关国家家法律律和条条例的的。1/7/2023534.创创造剩剩余价价值创造剩剩余价价值指指扩展展客户户产品品的基基本需需求。。效果果应该该是或或者增增加销销售量量，或或者提提高价价格并并维持持销售售量。。三种分分析可可以帮帮助揭揭示上上述机机会，，这些些可以以通过过客户户独自自行动动或相相关行行业合合作完完成：：购买壁壁垒分分析产品完完备分分析替代分分析以以找到到新的的使用用方法法这些在在下面面讨论论。1/7/202354购买壁壁垒分分析关关注那那些不不用客客户的的产品品、但但用相相关替替代品品的顾顾客。。如果果客户户可以以确定定阻碍碍顾客客购买买其产产品的的壁垒垒并消消除它它，就就可以以创造造新需需求（（和更更多的的剩余余价值值）。。下图图展示示了可可寻找找的壁壁垒种种类。。有些些和产产品本本身有有关，，其它它是关关于挑挑选、、支付付、获获得、、使用用、维维护产产品过过程的的。1/7/202355产品完完备分分析包包括认认识客客户产产品生生命周周期中中的所所有成成本，，发展展简化化的产产品或或服务务剩余余价值值链以以弥补补成本本。如如果顾顾问组组发现现这些些行业业中有有诱人人的剩剩余价价值，，就应应检查查是否否可以以利用用客户户现有有业务务系统统，或或是通通过增增加点点东西西，整整合该该行业业的产产品，，以取取代该该行业业提供供的价价值（（即成成本和和剩余余价值值）。。下例介介绍了了80年代代后期期对喷喷气发发动机机的产产品完完备分分析。。当时时，战战略计计划是是要实实现较较高的的燃料料效率率，从从而将将剩余余价值值从燃燃料商商处转转到发发动机机生产产商处处。随随着微微电子子的出出现，，客户户发现现一个个产品品完备备的方方法，，即部部分取取代维维护，，尤其其是非非常规规维护护（这这是航航空公公司最最大的的花销销，因因为在在基地地外修修理飞飞机十十分昂昂贵的的，也也因为为紧急急维护护经常常会使使航班班取消消）。。通过过在发发动机机上增增加微微处理理器，，发动动机可可以诊诊断自自身工工作状状态并并预测测可能能的损损坏———这这样就就使航航空公公司可可以制制定维维护计计划并并避免免紧急急事件件。这这样的的发动动机就就可以以比未未装这这个装装置的的发达达机索索要更更高的的价格格。1/7/202356替代分析以以找到新的的使用方法法检查那些消消费者认为为是客户产产品的一个个潜在而不不太好的替替代品的产产品或服务务。可以从从最直接的的替代品开开始（如：：红酒替代代啤酒，风风琴替代钢钢琴，录像像替代电影影），接着着找更远的的区域。极极端地，顾顾问组可以以直接分析析产品的物物理特性，，以发现新新的使用方方法（如：：用烘苏打打作冰箱除除臭剂，卖卖婴儿食品品给咀嚼困困难的老人人）。如果可能的的话，对每每一个计划划的替代方方法，顾问问组都应研研究消费者者使用该产产品时的生生命周期成成本，及简简化的行业业价值链。。这些分析析展示了是是否有足够够的收入（（总数及单单位的），，以补偿客客户为了完完善其产品品替代目标标产品而做做的调整其其现有产品品和/或业业务系统的的工作。1/7/2023575.与供供应商、、消费者者、或竞竞争者合合作获取取剩余价价值第五个““C”，，合作，，被加到到原来的的4-C模型中中，是因因为我们们认识到到一个公公司可以以通过与与产业链链其他成成员合作作以提高高企业业业绩。例例如：供应商———相互互良好的的合作可可以带来来低成本本，如一一个汽车车和一个个气闸制制造商间间的研发发合作。。分销商和和零售商商竞争者1/7/202358最后，产产生战略略选择时时用业务务动态模模型检验验所有举举措是没没有意义义的。业业务动力力学全面面描绘了了举措的的原因和和后果，，而不是是线性的的，模式式化的。。业务动动态的观观点包括括：以总体系系统的观观点看待待世界认识到在在许多经经营环境境中，某某一时刻刻的决定定会引发发一系列列的反应应，从而而影响将将来的经经营决定定认识到滞滞后性的的重要。。滞后性性在原因因和结果果的事件件链中会会引发意意想不到到或不同同于直觉觉的结果果类似的动动作，如如淋浴，，可以很很好地展展现线性性观点和和业务动动态观点点之间的的不同。。1/7/202359第5步:测试动动态影响响并选择择奇怪的是是，许多多战略研研究都不不注意进进行全面面分析以以选出最最合适的的战略选选择。最最常见的的三个错错误：1.在产产生足够够的战略略选择之之前就进进行挑选选工作，，2.不不能产生生第2章章所描画画的完整整战略，，这是由由于认为为行业是是如此的的不确定定和多变变，时间间最好被被花在““做”上上而不是是“想””上，3.简化化对客户户施行过过程和竞竞争者反反应的考考虑。实实际上，，七个麦麦肯锡办办公室的的调查显显示：在在建议战战略不能能产生良良好效果果的项目目中，75%是是由于客客户没有有被说服服施行，，或是组组织没有有能力施施行。只要在制制定战略略选择阶阶段花足足够的时时间就可可以避免免第一个个错误。。使用可可获得的的信息，，将一系系列的战战略选择择压缩到到一个战战略选择择；或是是将来不不确定时时，保持持一些战战略是开开放的（（需支付付一些额额外费用用），可可以补救救第二个个错误。。同时，，推荐采采用对行行业分析析（第3章）全全面回顾顾的方法法。采用用一个连连续性的的模型判判断某战战略的成成功可能能性，可可避免第第三个错错误。该该模型分分三步：：判断施行行性的可可能程度度（认识识到可施施行程度度取决于于战略本本身和组组织在战战略形成成中的参参与程度度）判断竞争争者对战战略的可可能反应应。竞争争者反应应会在两两个层次次上。一一，战略略施行时时会有竞竞争者分分别有所所反应。。二，直直接地（（如，通通过收购购）或间间接地（（如，作作为战略略的结果果，一个个竞争者者产生）），战略略会产生生新的行行业结构构。判断消费费者的可可能反应应，这不不仅可能能由于客客户实施施战略，，也可能能由于竞竞争者的的反应及及带来的的行业结结构和行行为变化化。这样样，这种种判断应应该在考考虑到竞竞争者的的反应后后再进行行。前两个判判断的模模型在下下两页讨讨论。第第三个判判断的模模型已经经在前面面需求分分析和第第2章中中讨论。。1/7/202360评价战略略成功的的可能性性的第一一个判断断是要评评价客户户在客观观实际环环境中的的施行程程度。要评价客客观实际际环境中中的施行行，顾问问组要考考虑两组组因素：：结构性考考虑，如如资本需需求和物物质性约约束（如如，生产产能力））管理层的的变革准准备。由由于大多多数战略略变革需需要大量量的精力力及给组组织带来来痛苦，，管理层层采取艰艰苦举措措的愿望望往往是是决定战战略成败败的关键键推动力力量。顾问组可可以用变变革板了了解组织织对变革革的承诺诺及实现现变革目目标的能能力。纵纵轴根据据雇员群群体分割割，横轴轴反应行行为的两两大部分分。1/7/202361评价战略略成功的的可能性性的第二二步是要要判断竞竞争者对对新战略略的可能能反应。。大多数数顾问组组都认为为这是很很难的———我们们的非正正式调查查显示只只有三分分之一参参加过战战略研究究的合伙伙人明确确地尝试试过这一一步。这一步困难难的部分原原因来自于于试图用一一个模型分分析所有竞竞争环境。。实际上，，至少有依依据已经研研究过的行行业设立的的三组模型型：单独反应模模型适用于两家家厂家垄断断或少数垄垄断的行业业。如，当当每一个竞竞争者可以以（也能够够）独自对对另一个竞竞争者反应应时。这种种情况下，，可采用类类似“战争争游戏”的的流程及博博弈论等模模型。集体行为模模型是指那些竞竞争者不必必对一个竞竞争者的动动作反应，，但必须对对其他所有有竞争者的的动作有反反应的环境境。典型地地，这可以以是多数垄垄断行业（（即7到10个厂家家）。这些些环境中，，竞争者可可以采用““兽群本能能”，即通通过问“如如果除了我我的其他人人都照着做做怎么办？？”采取反反应。博弈弈论也可以以适用于这这种环境。。细分化模型型适用于高度度分割的行行业，竞争争者不必要要对其他竞竞争者的动动作有直接接反应。这这些环境中中，竞争反反应的关键键是大多数数竞争者模模仿成功新新战略的速速度——这这样在这段段时间内客客户将享有有独特竞争争优势。1/7/202362第6步:设设计细节并并实施一旦战略被被选中，顾顾问组必须须丰富细节节并帮助客客户准备实实施。即使使麦肯锡不不直接参与与实施阶段段，顾问组组应写好关关键过程及及相关责任任和时间安安排。这阶段的第第一步是完完善战略本本身。顾问问组应该已已经在第4步（产生生战略选择择）准备好好“快捷””描述，在在第5步（（测试动态态影响并选选择）精炼炼描述。现现在，顾问问组应该参参考第2章章提供的描描述全面细细化战略所所有方面。。许多情况下下，推荐的的战略会要要求客户组组织效率的的深刻调整整。战略、、技能和共共同价值观观是制胜法法宝。这三三个S共同同构成组织织远景。它它们相互补补充和加强强。中间交交汇的地方方是组织远远大的目标标。7-S模型型，显示组组织的各要要素如何相相互配合。。战略、技技能和共同同价值观，，结合其他他4S，能能够也应该该用来构造造组织的技技能和共同同价值观。。1/7/202363在过去几年年中，公司司对组织的的思考有了了很大的进进步。7-S模型仍仍被认为是是一个有力力的诊断工工具。一些些组织绩效效部门的人人认为，在在那些客户户要求在某某方向上重重点调整、、注重权力力、管理过过程等项目目中，7-S模型就就需要补充充。变革的动因因展示了一一个基本的的集成化绩绩效调整过过程，尤其其列出了为为某些动因因设计改变变方式的方方法。1/7/202364一个战战略需需要更更广泛泛的组组织效效力时时，顾顾问组组也许许会被被要求求考虑虑重点点在三三方面面的改改变流流程：：为变革革做准准备带来变变革维持变变革这些组组织变变革的的要素素将会会贯穿穿整个个战略略改变变。1/7/202365第7步步:监监控结结果作为战战略发发展的的最后后一步步，顾顾问组组应该该监控控战略略调整整的结结果，，并作作适当当和必必要的的调整整。战战略发发展是是一个个动态态和不不断重重复的的过程程，需需要不不断的的关注注。最后，，在一一页上上总结结战略略发展展的各各个步步骤。。1/7/202366战略发展展思考流流程总结结设定目标标定义经营营单元进行环境境分析产生战略略选择测试动态态影响选选择设计细节节并实施施监控结果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类类：经济价值值利益相关关者剩余余其它目标标回避风险险总体风险险特殊风险险令人满意意“足够好好就行””最大可能能危害最最小化象征性的的目标：：市场份额额消费者满满意度销售量组织利益益：维持/创创造就业业维持企业业国家福利利使命性目目标最高质量量创造机会会适应公司司远景和和战略真实的/陈述的的目标产品顾客群体体技术成本结构构地理因素素结构需求经济济学供给经济济学产业链经经济学行为营销产能改变变纵向整合合内部效率率绩效财务科技发展展雇佣对象象竞争竞争方案案竞争优势势的种类类：专有资产产特有的竞竞争力集中讨价能力力跳越环节节的讨价价能力获得要求的条条件战术创造提高消费费者的价价值提高基本本需求降低行业业成本发现新的的最终用用途合作供应商分销商和和零售商商竞争者客户能否否施行？？愿意改变变有能力改改变竞争者反反应单独反应应模型集体行为为模型细分化模模型消费者反反应5Cs监控结果果调整战略略文件概念念确定动作作价值传递递系统业务系统统实施（SMILE表））定义技能能关键职位位构建技能能程序变革准备备发生变革革1/7/202367第4章:STI/MSF战略流程1/7/202368传统模型实际上，麦肯肯锡的战略项项目都是以前前面各章描述述的传统战略略模型为基础础的——但其其他公司也是是这样。STI不认为传传统模型有本本质错误，而而是认为它只只代表了广泛泛的行业和战战略环境中的的一个特殊情情况。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen1/7/202369近期战略革新新近20年中，，新战略和战战略理论层出出不穷。这种种爆炸式增长长是能觉察到到并且实际发发生的。第一，我们感感受到这种爆爆炸式增长，，仅仅是因为为对于战略这这一主题所作作的努力程度度有很大提高高。同时，当当更多的专家家在同一个领领域进行研究究时,他们们就会发现原原本就存在的的多样性,，，从而进行了了更多的细分分。第二，更重要要的是，客观观环境很适合合战略细分有有实质上的进进展。科技、、反常现象、、全球化，这这些条件为革革新创造了更更大的自由度度和更多的机机会,这些些创新又迫使使公司去制定定新的战略。。同时，从其其他学科如数数学、物理、、政治中进行行交叉渗透，，又使战略发发展中的“思思维模式”更更加丰富。在在圣达菲研究究所的研究中中,甚至连连生物学也对对战略产生影影响。传统战略反常现象技术国际贸易思维模式新战略空间1/7/202370近期战略革新新近20年中，，这个世界的的很大一部分分已经跳跃出出传统战略模模型适用的环环境。学者和和顾问都在试试图用新理论论弥补这一差差距：基于时时间的竞争、、核心竞争能能力、全面质质量管理等。。但如果说麦麦肯锡错在其其模型适用范范围太小，许许多新理论的的支持者似乎乎也会跟着犯犯类似的错误误。他们提出出一些崭新的的但适用范围围小的模型，，有时却认识识不到这些模模型不适合客客户的特殊环环境。例如，，一个竞争对对手的团队中中的一名顾问问曾告诉我们们他正在试图图演算出电影影制造业的经经验曲线。一个新战略略流程我们的客户户需要一个个更有力的的模型，以以应付比以以往更广泛泛的环境，，并描述何何时、如何何运用某个个理论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型1/7/202371环境分析传统战略模模型的核心心是行业的的微观经济济学模型———这里指指波特模型型。我们要要将其扩展展为一个更更复杂的模模型。首先先，对力量量描述作简简单改变，，然后检查查并不总符符合实际的的三个模型型假设。替代产品行业竞争者者波特模型宏观经济形形势消费者偏好好技术规则供方买方新进入者1/7/202372分析力量传统模型设设定了一系系列影响力力量——行行业内的和和行业外的的——然