企业战略管理主讲人黄丹上海交大MBA课程三

上海交通大学MBA课程企业战略管理主讲人：黄丹上海交通大学安泰管理学院本课程的预期收获战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升企业发展中的企业家困惑☆企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？☆面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑企业发展中的企业家困惑☆下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！☆面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利企业发展中的企业家困惑☆面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！☆在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物企业发展中的企业家困惑☆尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！☆看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题第一讲战略管理概述管理研究方法论：

☆目的导向☆环境依赖

☆方法支持☆手段保障第一讲战略管理概述什么是商业理论商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。第一讲战略管理概述商业理论的构成商业理论由以下假设构成：★组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）★对自身根本目标的假设★认清自身能够确保实现预定目标的优势所在第一讲战战略管理理概述正确的商业业理论的特特征★假设必须须符合事实实★三个方面面的假设必必须相互协协调★彻底贯彻彻和理解既既定的经营营理论★经营理论论必须不断断得到验证证第一讲战战略管理理概述商业理论管管理★预防措施施定期检查学学习行业业外的事物物★及早诊断断最初目标的的实现、飞飞速发展、、出乎意料料的成功或或失败都是是商业理论论过时的信信号★治疗第一讲战战略管理理概述什么是战略略？战略是一种种长期的计计划，以及及保证这种种计划实施施的整体性性活动。第一讲战战略管理理概述战略的特性性：☆总体性☆稳定性☆指导性☆前瞻性☆系统性☆成构性第一讲战战略管理理概述什么是战略略管理？战略管理是是制定、实实施和评价价使组织能能够达到其其目标的，，跨功能决决策的艺术术与科学。。第一讲战战略管理理概述企业家学派设计学派定位学派计划学派判断逻辑处理战略方案方案实施分解细化权力学派文化学派影响制约影响制约学习学派认识学派实践中学习知识的形成环境学派环境变化战略管理理论综合框架第一讲战战略管理理概述战略管理精精粹：扬长避短、、趋利避害害，不断通通过战略性性投资和整整体化运作作提升企业业的核心竞竞争能力。。第一讲战战略管理理概述战略管理的的意义：☆避免企业业出现重大大方向性错错误☆整合各项项经营管理理活动☆保障企业业目标的实实现☆对环境变变化作出有有效的反应应第一讲战战略管理理概述战略管理的的程序：a.认定公公司现有的的任务、目目标和战略略b.制定基基本任务陈陈述c.确定外外部机会与与威胁d.构造竞竞争态势矩矩阵e.构造外外部因素评评价矩阵第一讲战战略管理理概述战略管理和和程序（续续）：f.确定企企业内部优优势与劣势势g.构造内内部因素评评价矩阵h.制作战战略备选方方案和决策策矩阵i.提出出战略目标标，列出预预算，比较较现行战略第一讲战战略管理理概述战略管理和和程序（续续）：j.说明实施方方法，预测测结果，制制定战略实施的步骤骤与时间表表k.提出具具体的年度度目标和经经营政策l.提出出对战略进进行审查和和评价的程程序第一讲战战略管理理概述战略的三个个层次：☆总体层☆竞争层☆职能层第一讲战战略管理理概述总体层战略略应解决的的问题：☆进？退？？守？☆专业化还还是多元化化经营？☆有无战略略协同业务务？☆如何规划划近、中、、远期的核核心业务?第一讲战战略管理理概述竞争层战略略应解决的的问题：☆采用什么么手段竞争争？☆建立什么么核心竞争争力？☆如何确定定战略投资资方向？第一讲战战略管理理概述职能层战略略应解决的的问题：实施以上战战略意图需需具备什么么样的组织织、文化、、人力资源源、技术、、资本等基基础？第一讲战战略管理理概述战略管理要要解决的重重大问题：：企业哲学总体战略态势业务定位核心能力战略基石我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势——进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？第一讲战战略管理理概述战略管理逻逻辑框架企业哲学公司战略战略基石业务战略战略风险行为企业经营管理第一讲战战略管理理概述总体战略的的类型：☆加强型战战略——市场渗渗透（marketpenetration）——市场开开发（marketdevelopment）——产品开开发（productdevelopment）——协同业业务开发（（synergicbusinessdevelopment）第一讲战战略管理理概述总体战略的的类型（续续）：☆一体化战战略——前向一一体化（forwardintegration）——后向一一体化（backwardintegration）——横向一一体化（horizontalintegration）第一讲战战略管理理概述总体战略的的类型（续续）：☆多元经营营战略——集中多多元化（concentricdiversification）——横向多多元化（horizontaldiversification）——混合式式多元化（（conglomeratediversification）第一讲战战略管理理概述总体战略的的类型（续续）：☆防御型战战略——合资经经营（joint）——收缩（（retrenchment）——剥离（（divestiture）——清算（（liquidation））第一讲战战略管理理概述前向一体化化战略适用用准则：☆销售商成成本高昂、、不可靠、、不能满足足企业发展展的需要☆产业快速速增长或将将会快速增增长☆前向产业业具有较高高的进入壁壁垒☆前向产业业收益水平平较高☆企业具备备进入前向向产业的条条件☆企业需要要稳定的生生产第一讲战战略管理理概述后向一体化化战略适用用准则：☆供应商成成本过高、、不可靠或或不能满足足企业对供应品的需需求☆供应商数数量少而需需方竞争对对手多☆产业快速速增长☆企业具备备自己生产产原材料的的能力☆原材成本本的稳定性性极为重要要☆供应商利利润丰厚第一讲战战略管理理概述横向一体化化战略适用用准则：☆为获取垄垄断☆企业处于于成长型的的产业中☆规模具有有部分优势势☆企业具有有扩大经营营规模的能能力☆竞争对手手停滞不前前第一讲战战略管理理概述市场渗透战战略适用准准则：☆企业的产产品与服务务未达到饱饱和☆现有用户户的使用率率还可显著著提高☆产业增长长时主要竞竞争者的市市场份额下下降☆销售额与与销售费用用高度相关关☆规模的提提高可带来来很大的竞竞争优势第一讲战战略管理理概述市场开发战战略适用准准则：☆可得到新新的、可靠靠的、经济济的和高质质量的销售渠道☆企业在所所经营的领领域非常成成功☆存在未开开发的市场场☆企业拥有有扩大经营营规模的能能力☆企业生产产能力过剩剩☆主业处于于迅速全球球化的产业业第一讲战战略管理理概述产品开发战战略适用准准则：☆企业拥有有成熟产品品☆产业属于于快速增长长的高技术术产业☆主要竞争争对手提供供可比价格格下更高质质量的产品☆企业拥有有很强的研研发能力第一讲战战略管理理概述集中多元化化战略适用用准则：☆所属行业业处于零增增长或慢增增长☆增加新的的相关产品品会显著促促进现有产产品的销售售☆有高度竞竞争力提供供相关的产产品☆新的相关关产品所具具有的季节节性波动正正好弥补现现有生产周期期的波动☆现有产品品处于衰退退期☆企业拥有有强有力的的队伍第一讲战战略管理理概述混合式多元元化战略的的适用准则则：☆企业主营营业务销售售和盈利下下降☆企业拥有有新产业成成功竞争的的条件☆有机会收收购不相关关但极具投投资价值的的企业☆收购与被被收购企业业间存在资资金的融合合☆企业现有有产品已饱饱和☆集中经营营可能受到到垄断的指指控第一讲战战略管理理概述横向多元化化战略的适适用准则：：☆增加新的的不相关产产品可以从从现有产品品中获得显著的的收益☆现有产业业属于高竞竞争或低增增长的行业业☆可利用现现有销售渠渠道营销新新产品☆新产品的的销售波动动周期与企企业现有产产品的滚动周期期可以互补补第一讲战战略管理理概述合资战略的的适用准则则：☆私人公司司与公众公公司合作☆与国外公公司合作☆合资方优优势互补☆投资基础础上具有很很大的盈利利潜力，但但需大量资金，风险险很大☆小企业难难以与大企企业竞争☆存在迅速速利用新技技术的需要要第一讲战战略管理理概述收缩战略的的适用准则则：☆企业具有有明显而独独特的竞争争力，但没没能做到持续实实现企业目目标☆企业的产产业中属于于弱者☆企业受低低效率、低低盈利、低低士气的困困扰☆企业在战战略上遭受受失败☆企业迅速速发展，需需要大规模模改组第一讲战战略管理理概述剥离战略的的适用准则则：☆企业已采采取了收缩缩战略但没没得到改善善☆为保持竞竞争力而需需要投入的的资源超出出公司的供供给能力☆分公司的的失利使公公司整体业业绩不佳☆分公司与与其他公司司组织不相相适宜☆企业急需需大量资金金而不能从从其它途径径得到资金金☆反垄断措措施已对企企业构成威威胁第一讲战战略管理理概述清算战略的的适用准则则：☆已采取收收缩和剥战战略，但均均未成功☆除清算外外和破产外外没有其它它选择☆通过出售售企业资产产而将损失失降至最小小第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式企业任务陈陈述☆做什么？？☆☆为什什么做？☆为谁提供供服务？☆☆在在哪里做？？☆怎么做？？☆☆做的的原则第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的目的☆保证整个个企业经营营目的的一一致性☆为配置企企业资源提提供基础或或环境☆建立统一一的企业风风气或环境境☆使员工认认识企业的的目的和发发展方向☆有助于将将目标转变变为工作组组织结构☆使企业的的经营目的的具体化，，并将其转转化为目标，便便于评估和和控制第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的九项具体体要素☆公司的客客户是谁？？☆公司的主主要产品或或服务是什什么？☆公司在哪哪些地区进进行竞争？？☆公司采用用什么技术术？☆公司对生生存、增长长和盈利的的关切程度度如何？第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的九项要素素（续）☆公司的基基本信念、、价值观、、志向和道道德倾向是什么么？☆公司最独独特的能力力或主要的的竞争优势势是什么？☆公司是否否对社会负负责？☆公司对员员工的态度度如何？第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的特性☆态度宣言言笼统——有有助于产生生和考虑多多种可行的的目标和战略略——有效调调和不同利利益相关者者的矛盾第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式一一：客户解决方方案模型☆通用电气气☆ABB☆惠普第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式图2-1通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选配件附件融资服务利润区第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式二二：产品金字塔塔模型☆斯沃琪☆上海海立立第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式天梭、色提那、米多、皮埃尔·巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文·克莱因斯沃琪、弗利克·弗兰克恩杜拉、兰卡布兰克培利润区图2-2SMH的产品金字塔第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式三三：多种成分系系统模型☆可口可乐乐☆MirageResorts第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式图2-3可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区饭店自动售货机第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式四四：配电盘模型型☆USAA☆江苏电信信实业第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4电信实业公司的配电盘模型利润区第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式五五：速度模型☆英特尔☆索尼第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间图2-5英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区英特尔AMD第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式六六：卖座“大片片”模型☆默克☆迪斯尼第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区图2-6卖座大片模型的经济分析利润第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式七七：利润乘数模模型☆迪斯尼☆Virgin☆蓝猫第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式图2-6迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出版录像带零售利润区饭店电视音乐商品动画片和写实电影价值获取主题公园第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式八八：创业家模型型☆ABB☆3M☆热电子公公司第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式ThermoTrex热电子公司热容器系统公司热医疗公司ThermoSentronThermoOptekThermoVoltekTrexMedical热光谱公司热激光公司利润区图2-7热电子公司的分拆型企业设计第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式九九：专业化利润润模型☆ABB☆EDS☆Wallace第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十：基础产品模模型☆微软☆吉列☆通有电气气第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式业务量时间……基础产品派生产品图2-8基础产品模型的业务流派生产品控制第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十一：行业标准模模型☆微软☆Oracle第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式总成本使用标准的厂商数量图2-9行业标准模型的盈利分析业务收入研发成本利润区第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十二：品牌模型☆可口可乐乐☆耐克☆IBM第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式价格价格普通商品品牌商品品牌溢价图2-10品牌模型的盈利分析第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十三：独特产品模模型☆默克☆3M☆Hercules第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式研发费用图2-11独特产品模型的现金流关系产品盈利现金流产品A产品B产品C现金流向第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十四：地区领先模模型☆沃尔玛☆Starbuck’s第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利润区无利润区图2-12地区市场的盈利模式第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十五：大额交易模模型☆摩根士丹丹利☆英国航空空公司☆麦肯锡第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式收入收入收入成本成本业务数量多少图2-13大额交易模型的成本收益关系成本第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十六：价值链定位位模型☆英特尔☆大片音像像第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十七：周期利润模模型☆丰田☆道氏化学学第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式景气指数时间战略扩张战略防御图2-14周期利润模型的战略含义第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十八：售后利润模模型☆通用电气气☆Kingston(软件库库)第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式业务量时间……产品售后服务图2-15售后利润模型的现金流第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十九：新产品利润润模型☆康柏☆克莱斯勒勒第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式二二十：相对市场份份额模型☆宝洁☆菲利浦··莫里斯第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式二二十一：经验曲线模模型☆爱默生电电器☆Milliken第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式成本累积产量追随者先行者图2-16学习的优势第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式二二十二：低成本企业业设计模型型☆西南航空空公司☆戴尔☆格兰仕第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式采购成本其它成本其它成本价格价格利润沃尔玛行业平均图2-17沃尔玛的低成本企业设计模型第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式战略控制指指数保护利指指数战战略控制制手段案案例润的强度高10建建立行业标标准微微软，Oracle9控制制价值链英英特尔尔，可口可乐乐8领导导地位可可口可乐乐7良好好的客户关系系通用用电气，EDS中6品品牌，版权权许许许多多多第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式战略控制指数数保护利指指数战略略控制手段案案例润的强度中52年的产品提提前期英英特尔低41年的产品提提前期罕罕见310%-20%成本优势西西南航航空公司无2具具有平均成本本许许许多多多1成本本劣势许许许许多多第三讲内内外部环境分分析外部分析的逻逻辑绝大部分外部部环境的变化化和影响是任任何企业无法法控制的因素素，企业除了了接受环境外外别无选择。。特别提醒：外外部环境是企企业成功的必必要条件而非非充分条件。。第三讲内内外部环境分分析外部关键因素素☆经济因素☆社会、文化化、人口和环环境因素☆政治、政府府和法律因素素☆技术因素☆竞争因素第三讲内内外部环境分分析竞争分析同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争第三讲内内外部环境分分析外部关键因素素的确认产品用户地域技术对手经济因素社会人文环境因素政治、法律因素技术因素竞争因素任务陈述外部环境因素第三讲内内外部环境分分析产业分析☆外部因素评评价（EFE）矩阵a.确定外部部关键因素b.对因素进进行排序c.估算因素重要要性的离散度度d.确定因素素的权重e.确定各因因素与企业经经营的相关度度第三讲内内外部环境分分析第三讲内内外部环境分分析产业分析（续续）☆竞争态势矩矩阵（CPM）a.确定内外外部关键竞争争因素b.对因素进进行排序c.估算因素重要要性的离散度度d.确定因素素的权重e.确定企业业与各竞争者者在各因素上上的竞争能力力f.计算各各企业的综合合竞争力评分分第三讲内内外部环境分分析内部分析的逻逻辑☆扬长避短☆战略性投资资特别提醒：不不要南辕北辙辙第三讲内内外部环境分分析关键内部因素素☆财务状况☆管理水平☆技术优势（（现有技术或或技术发展潜潜力）☆市场网络☆独特的资源源☆生产规模与与成本优势第三讲内内外部环境分分析财务状况评价价☆资产规模与与资产质量分分析☆盈利水平分分析☆成长性分析析☆风险分析第三讲内内外部环境分分析资产规模与资资产质量分析析☆现金流量分分析☆企业规模在在行业中的排排序☆企业资产的的状态如何☆资产的专用用性情况如何何第三讲内内外部环境分分析利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。利用度转移性低低中中高高闲置资源固化资源活力资源第三讲内内外部环境分分析上海海立———物资资源对对战略的支持持度一般物资资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司物资资源仍有一定的潜力可挖。资产专用性强，物资资源的可转移性较弱第三讲内内外部环境分分析上海海立———人力资源对对战略的支持持度较强人力资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司进一步提高人力资源利用度及引进战略性专业人才人力资源对公司成为机电一体化全球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。第三讲内内外部环境分分析上海海立———网络资源对对战略的支持持度中等网络资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司可凭借行业关系进一步提高网络资源利用度。网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。第三讲内内外部环境分分析上海海立———技术资源对对战略的支持持度强技术资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司技术资源利用度可以进一步提高。企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。第三讲内内外部环境分分析上海海立———隐性资源对对战略的支持持度较强隐性资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司在长期生产经营中积累的行业经验没有得到充分的发挥，仍有较大的潜力空间。公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。第三讲内内外部环境分分析上海海立———洞察力对战战略的支持度度较强洞察力资源利用度资源转移性低高中高中低行业特性致使公司受宏观环境影响较大，限制了洞察力的发挥公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般第三讲内内外部环境分分析上海海立———执行力对战战略的支持度度强执行力资源利用度资源转移性低高中高中低执行力的利用度不充分，可以进一步提高。基于企业文化和管理体系下的海立集团的执行力具有较强的转移性。第三讲内内外部环境分分析盈利水平分析析第三讲内内外部环境分分析成长性分析第三讲内内外部环境分分析财务风险分析析☆短期风险分分析第三讲内内外部环境分分析财务风险分析析(续)☆短期风险分分析（续）第三讲内内外部环境分分析财务风险分析析(续)☆短期风险分分析（续）第三讲内内外部环境分分析财务风险分析析（续）☆长期风险分分析第三讲内内外部环境分分析财务风险分析析（续）☆长期风险分分析（续）第三讲内内外部环境分分析管理水平分析析☆计划水平☆组织水平☆协调能力☆控制能力☆激励水平第三讲内内外部环境分分析资产管理水平平分析第三讲内内外部环境分分析技术优势分析析市场网络分析析资源独特性分分析生产规模与成成本分析第三讲内内外部环境分分析内部因素评价价（IFE））矩阵a.确定内部部关键因素b.对因素进进行排序c.估算因素重要要性的离散度度d.确定因素素的权重e.确定企业业在各因素上上的优势与劣劣势得分f.计算企企业的总加权权分数第三讲内内外部环境分分析第三讲内内外部环境分分析第四讲战战略制定战略选择工具具☆SWOT矩矩阵☆战略地位与与行动评价矩矩阵☆波士顿咨询询集团矩阵☆内部—外部部矩阵☆大战略矩阵阵第四讲战战略制定SWOT矩阵阵☆列出公司的的关键外部机机会☆列出公司的的关键外部威威胁☆列出公司的的关键内部优优势☆列出公司的的关键内部弱弱点第四讲战战略制定SWOT矩阵阵（续）☆将内部优势势与外部机会会相匹配（SO）☆将内部弱点点与外部机会会匹配（WO）☆将内部优势势与外部威胁胁相匹配（ST）☆将内部弱点点与外部威胁胁相匹配（WT）第四讲战战略制定

优势-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量管理水平（0.0448）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.0538）6、市场营销水平（0.0207）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势-W1、新产品开发能力（0.1345）2、硬件设施水平（0.0149）3、管理基础（0.0299）4、应变能力（0.0207）5、人力资源（0.0673）6、市场控制水平（0.0179）7、生产成本（0.0269）8、生产规模（0.0269）9、销售网络（0.0168）10、融资能力（0.0158）机会-O1、经济回升，药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.0505）4、中药发展存在巨大潜力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO战略1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、继续提高原有市场的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新产品（W1、W5、O1、O4）威胁-T1、媒体宣传的作用弱化（0.0884）2、潜在竞争对手实力较强（0.3535）3、原材料供应短缺（0.0393）4、供应商的威胁增强（0.1178）ST战略1、进入药品销售领域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT战略1、建立自己的终端销售网络（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立药材基础（W5、T3）3、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵☆选择构成财财务优势（FS）、竞争争优势（CA）、环环境稳定性（（ES）和产产业优势（IS）的的一组变量☆对构成FS、IS、ES、CA轴轴的各变量进行评分☆计算FS、、IS、ES、CA的平平均分第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆将FS、CA、IS、、ES的平均均值标在各自的轴上☆将X轴上的的两个分数相相加，结果标标在X轴上，将Y轴上的两个个分数相中，，结果标在Y轴轴上，标出X、Y轴的坐坐标☆自原点与坐坐标点画一向向量第四讲战战略制定ISCAESFS*战略态势分析图进取保守防御竞争第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆财务优势（（FS）考虑虑因素投资收益杠杠杆比比率偿债能力流流动资资金现金流动退退出市市场的方便性性业务风险第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆竞争优势（（CA）考虑虑因素市场份额产产品质质量产品生命周期期用用户忠忠诚度竞争能力利用用率专专有技术知识识对供应商和经经销商的控制制第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆环境稳定性性（ES）考考虑因素技术变化通通货货膨胀率需求变化性竞竞争产品品的价格范围围市场进入壁垒垒竞竞争压力价格需求弹性性第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆产业优势（（IS）考虑虑因素：增长潜力盈盈利潜力力财务稳定性专专有有技术知识资本密集性进进入入市场的便利利性资源利用生生产效率和和生产能力利利用率第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆进取：市场渗透、市市场开发、产产品开发、后后向一体化、前前向一体化、、横向一体化化、混合式多无经营、、集中式多元元经营、横向向多元经营、结合式战战略☆防御：紧缩、剥离、、清算、集中中多元化第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆保守：市场场渗透、市场场开发、产品品开发、集中中多元经营☆竞争：后向向一体化、前前向一体化、、市场渗透、、市场开发、、产品开发、、合资经营第四讲战战略制定波士顿咨询集集团矩阵高产业销售增长率%+200-20中高低低？金牛Ⅱ明星问题ⅣⅠⅢ市场占有率%瘦狗第四讲战战略制定波士顿咨询集集团矩阵（续续）☆问号：需要要确定是采取取加强型战略略还是将其出售☆明星：可以以考虑采取前前向一体化、、后向一体化、横横向一体化、、市场渗透、市场开开发、产品开开发、合资经营第四讲战战略制定波士顿咨询集集团矩阵（续续）☆金牛：适宜宜采用产品开开发、集中多多元化，或收缩、剥离战战略☆瘦狗：适宜宜采用的战略略有收缩、剥剥离或清算策略第四讲战战略制定BCG之盲点点（汤明哲））：☆不符合利润润最大化原则则☆市场份额与与利润的关系系不确定☆不重视综效效（协同效应应）☆未考虑举债债方式筹措资资金☆自上而下的的管理（形而而上学）第四讲战战略制定明星问题瘦狗金牛相对市场份额高中低高中低1.00.50产业增长率★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ABCDEFG第四讲战战略制定内部—外部矩矩阵高EFE加总评分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加总评分ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅨⅦⅧ收获或剥离坚持和保持增长和建立第四讲战战略制定内部—外部矩矩阵分析的战战略匹配☆增长建立区区：宜采取加加强型战略（（市场渗透、市场开开发和产品开开发）和一体体化战略（前向、、后向、横向向一体化）☆坚持和保持持区：宜采取取市场渗透和和产品开发☆收获和剥离离区：宜采取取剥离、出售售、清算等策略第四讲战战略制定大战略矩阵象限Ⅱ象象限限Ⅰ1、市场开发发1、、市场开发2、市场渗透透2、、市场渗透3、产品开发发3、产品开发发4、横向一体体化4、前向一体体化5、剥离5、后向一体体化6、结业清算算6、横向一体体化7、集中多元元经营象限Ⅲ象象限Ⅳ1、收缩1、集中多元元化经营2、集中多元元化经营2、横向多元元化经营3、横向多元元经营3、混合多元元化经营4、混合式多多元化经营4、合资经营营5、剥离6、结业清算算市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢第四讲战战略制定定量战略计划划矩阵（QSPM表）☆在QSPM的左栏列出出公司的关键键外部机会与与威胁和内部优势势与弱点☆给每个外部部及内部关键键因素赋权☆将备选的战战略方案列于于QSPM的的顶部☆确定吸引力力分数☆计算吸引力力总分☆计算吸引力力总分和第四讲战战略制定战略选择的其其它考虑☆文化因素☆政治因素☆治理结构第四讲战战略制定文化因素的考考虑原则☆现实性：企企业的成功往往往取决于企企业文化对战略的支持程程度，如果支支持性文化不不存在，也没有被建立立，那么战略略的变革可能能是无效的，甚至是有有害的。☆改良性：战战略变革与文文化改良是一一种互动的关系，不能盲盲目强调文化化环境对战略略的制约，对企业文化中中不良的成分分应予以改良良。第四讲战战略制定企业政治学问问题☆避免形成非非正式利益团团体1、明确规定定进行业绩评评价的标准和和程序2、对绩优者者和绩劣者之之间的待遇要要差别化3、尽可能直直接和及时地地将业绩与奖奖励挂钩4、将管理者者对资源的竞竞争降至最小小5、用其他方方式取代管理理者对资源的的竞争6、当存在高高度紧密的政政治集团时，，通过消除或或分裂其负作用最大大的子集团而而奖其瓦解7、严密注视视惯于在工作作中结党营私私的管理人员员第四讲战战略制定企业政治学问问题（续）☆形成制衡机机制1、利益上的的相互牵制2、职位上的的后备考虑第四讲战战略制定企业政治学问问题（续）☆政治技巧的的应用1、殊途同归归2、多赢3、终极利益益4、提供政政治参与权5、名正言顺顺6、水到渠渠成第四讲战战略制定企业法人治理理结构☆董事会的参参与☆董事会的小小型化☆权力分配☆科学合理的的绩效评价体体系案例6分析：：1、明基的成成功是一种偶偶然还是战略略管理的胜利利？2、明基发展展液晶显示器器的过程中最最凶险的一环环在哪里？3、这个案例例给我们带来来什么战略启启示？奇迹是如何创创造的？战略是一种超超常规发展☆做自己力所所不及的事并并把它做成！！☆走别人从来来没有走过的的路并把它走走通！引力弹弓理论论PHS怎么会会在中国市场场上呼风唤雨雨☆永远站在消消费者的立场场上☆战略需求分分析价值落差的发发现战略落差的利利用让势能转换成成动能战略需求点☆战略扼制☆政策规避☆竞争需求第五讲竞竞争战略分析析决定产业竞争争状态的要素素1、同业竞争争对手2、潜在进入入者3、替代品4、供方5、买方第五讲竞竞争战略分析析影响同业竞争争程度的要素素1、众多的或或势均力敌的的竞争对手2、产业增长长缓慢3、高固定成成本或高库存存成本4、歧异或转转换成本第五讲竞竞争战略分析析影响同业竞争争程度的要素素（续）5、大幅度增增容6、细分化程程度7、高额战略略利润8、退出壁垒垒大第五讲竞竞争战略分析析影响进入威胁胁的要素1、进入壁垒垒（规模经济济、产品歧异异、资本需求求、转换成本本、获得分销销渠道、与规规模无关的成成本劣势、政政府政策）2、预期的报报复（报复的的历史、报复复的能力、生生死攸关、产产业发展缓慢慢）3、进入扼制制价格4、进入壁垒垒的特点5、作为进入入壁垒的经验验与规模第五讲竞竞争战略分析析影响替代品压压力的因素1、替代品所所提供的价格格--性能比比2、宏观经济济环境的变化化第五讲竞竞争战略分析析影响买方实力力的要素1、购买的批批量和集中程程度2、买方购买买量占产业中中的份额3、产品的标标准性4、买方转换换成本低第五讲竞竞争战略分析析影响买方实力力的要素（续续）5、买方赢利利水平低6、买方后向向整合的现实实威胁7、产品对买买方产品的影影响8、购买者的的信息拥有程程度第五讲竞竞争战略分析析影响供方实力力的要素1、供方产业业的集中度（（相对指标））2、供方在某某产业销售中中没有替代产产品3、产业并非非供方的主要要客户4、供方产品品是买方业务务的主要投入入品5、供方集团团的产品已经经歧异化或建建立转换成本本6、供供方集集团表表现出出前向向整合合的现现实威威胁第五讲讲竞竞争争战略略分析析产业竞竞争中中政府府的作作用1、国国内政政治力力量的的均衡衡考虑虑2、国国际经经济和和政治治关系系第五讲讲竞竞争争战略略分析析竞争策策略1、定定位2、对对竞争争均衡衡施加加影响响3、利利用竞竞争因因素的的变迁迁第五讲讲竞竞争争战略略分析析基本竞竞争战战略1、成成本领领先战战略2、歧歧异化化战略略3、集集聚化化战略略第五讲讲竞竞争争战略略分析析成本领领先战战略的的资源源要求求1、强强大的的资本本实力力2、独独特的的工艺艺加工工技能能3、设设计的的产品品易于于制造造4、低低成本本的分分销渠渠道第五讲讲竞竞争争战略略分析析成本领领先战战略的的组织织要求求1、结结构分分明的的组织织和责责任2、以以严格格的定定量目目标为为基础础的激激励3、严严格的的成本本控制制4、经经常、、详细细的控控制报报告第五讲讲竞竞争争战略略分析析歧异化化战略略的资资源要要求1、强强大的的生产产营销销能力力2、独独特的的加工工能力力3、独独特的的创新新能力力4、很很强的的基础础研究究能力力5、质质量、、技术术上的的良好好声誉誉6、悠悠久的的传统统或独独特的的技能能7、销销售渠渠道的的高度度合作作第五讲讲竞竞争争战略略分析析歧异化化战略略的组组织要要求1、研发发与销售售部门间间的密切切合作2、重视视主观评评价与激激励3、轻松松愉快的的氛围，，以吸引引高技能能工人、、科学家家与创造造性人才才第五讲竞竞争争战略分分析集聚化战战略的资资源和组组织要求求针对具体体的战略略目标，，由上述述各项要要素构成成第五讲竞竞争争战略分分析成本领先先战略的的风险1、技术术变化的的风险2、竞争争对手模模仿的风风险3、注意意力放在在成本上上而忽视视了产品品或市场场营销的的变化4、成本本膨胀削削弱了保保持足够够价差的的能力第五讲竞竞争争战略分分析歧异化战战略的风风险1、实行行低成本本战略的的竞争对对手的产产品价格格与实行行歧异化化战略的的公司的的产品价价格差太太大，致致使歧异异化战略略失效2、买方方需要的的歧异化化需求下下降3、模仿仿的风险险第五讲竞竞争争战略分分析集聚化战战略的风风险1、价格格差异增增大，失失去歧异异化优势势2、战略略目标市市场与整整体市场场之间对对所期待待的产品品或服务务的差距距减少3、竞争争对手在在战略目目标市场场上又找找到细分分市场，，使公司司的集聚聚化程度度降低第五讲竞竞争争战略分分析竞争对手手分析的的要素1、未来来目标2、现行行战略3、假设设4、能力力第五讲竞竞争争战略分分析需要分析析什么样样的对手手重要的现现有竞争争对手潜在的竞竞争对手手不费气力力便可克克服进入入壁垒的的公司进入本产产业可产产生明显显协同效效应的公公司战略延伸伸必将导导致加入入本产业业的公司司第五讲竞竞争争战略分分析竞争对手手目标分分析要素素财务目标标对对风险险的态度度组织结构构控控制与与激励系系统会计系统统和规范范公公司领领导层董事会成成分合合同或其其它限制制经济或非非经济性性组织价价值观或或信念第五讲竞竞争争战略分分析竞争对手手母公司司目标分分析母公司的的经营状状况母公司的的总目标标母公司高高层领导导的价值值观母公司惯惯用的战战略模式式子公司在在母公司司总体战战略中的的地位第五讲竞竞争争战略分分析竞争对手手母公司司目标分分析（续续）母公司的的对子公公司经营营和财务务上的影影响母公司对对子公司司的控制制模式母公司人人员的来来源母公司高高层人员员对子公公司情感感上的关关系第五讲竞竞争争战略分分析竞争对手手的好处处1、增加加竞争优优势2、改善善当前产产业结构构3、协助助市场开开发4、扼制制进入第五讲竞竞争争战略分分析理想竞争争对手的的特征1、可信信和可存存活2、明显显且自知知的弱点点3、了解解规则4、、假定实实际5、明晰晰成本6、、适度的的退出壁壁垒7、改善善产业结结构的战战略8、内在在节制的的战略观观念第五讲竞竞争争战略分分析理想竞争争对手的的特征（（续）9、可协协调的目目标10、在在产业中中战略利利润适度度11、有有合理的的投资收收益目标标12、短短期规划划13、厌厌恶风险险第五讲竞竞争争战略分分析对待竞争争对手的的错误1、无法法分辨竞竞争对手手的好坏坏2、把竞竞争对手手赶向绝绝境3、拥有有市场份份额过大大4、进攻攻好的领领导者5、进入入坏竞争争对手太太多的产产业（地地域）第五讲竞竞争争战略分分析案例分析析：J公司是是一家国国有大型型制药企企业，主主要从事事兽药和和动物保保健品的的生产和和销售，，公司在在技术和和规模上上具有一一定的优优势，而而且公司司是西安安杨森的的大股东东之一，每每年有有2000万元元左右右的投投资收收益。。由于于J公公司是是国有有老企企业，，负担担较重重，而而且工工艺落落后，，一些些老产产品成成本过过高，，造成成主业业效益益不佳佳。不不过J公司司也第五讲讲竞竞争争战略略分析析有一些些技术术含量量较高高的新新产品品，由由于一一般小小企业业没有有技术术能力力和精精良的的生产产设备备而无无法生生产，，因此此这些些产品品盈利利还是是比较较可观观的。。J公公司于于总经经理刚刚上任任不久久，决决心把把主业业效益益做上上去，，以便便实现现企业业在证证券市市场挂挂牌上上市的的战略略目标标。针针对这这一目目标，，公司司一些些人认认为主主业效效益提提高最最大的的障碍碍是品品种老老化，，尤其其是一一些大大路产产品，，成本本比市市场销销售价价格还还高，，影响响了主主业的的利润润，因因此应应放弃弃一些些亏本本的产产品，，第五讲讲竞竞争争战略略分析析以减少少亏损损，另另外加加大新新产品品的市市场开开发，，通过过这些些产品品来增增加企企业的的利润润。但但另一一些人人则认认为，，这些些老产产品虽虽然目目前亏亏本，，但销销量非非常大大，是是企业业目前前主要要生产产任务务的来来源，，如果果放弃弃这些些产品品的生生产，，那么么工人人的就就业问问题怎怎么解解决？？设备备的困困置问问题怎怎么解解决？？由于于大家家都无无法说说服对对方，，因此此这一一问题题一直直没有有得到到解决决。这这时，，J公公司请请了一一家管管理顾顾问公公司给给企业业作战战略咨咨询，，同时时也将将这一一问题题提了了第五讲讲竞竞争争战略略分析析出来。如如果你你是这这一咨咨询项项目的的负责责人，，你将将提出出怎样样的建建议？？附公司司的品品种结结构、、成本本、价价格、、销量量、市市场占占有率率等数数据。。另外外企业业的年年固定定成本本为1200万万元，，主业业年亏亏损884万元元。第五讲讲竞竞争争战略略分析析产品名名称变变动成成本市市场价价格销销量量市市场占占有率率甲苯咪咪唑21.82355吨18%四咪唑吨吨15%盐酸左左旋咪咪唑4.53.9330吨17%噢吩哒哒唑27.327.525吨20%脑益嗪嗪23.32911吨吨30%丙酰奋奋5376505吨吨40%氯氰柳柳胺钠钠盐474920吨25%氟苯咪咪唑464820吨23%第六讲讲战战略略实施施战略制制定与与战略略实施施的区区别战略制制定战战略实实施1、行行动之之前配配置资资源1、行行动中中配置置资源源2、注注重效效能2、、注重重效率率3、思思维过过程3、、行动动过程程4、直直觉与与分析析技能能4、激激励和和领导导技能能5、对对几个个人进进行协协调5、对对众多多人进进行协协调第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题☆利益益驱动动：管管理者者和员员工更更多地地是为为可预预期的个人人收益益而不不是为为企业业利益益所激激励，，除非非这两者者正好好巧合合☆企业业目标标与战战略原原理的的宣传传和理理解☆外部部机会会和威威胁的的明确确☆员工工问题题的解解答第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆年度度目标标1、年年度目目标的的重要要性配置资资源的的基础础评评价价管理理者的的主要要尺度度监测过过程的的工具具突突出出企业业的工工作重重点第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆年度度目标标（续续）2、年年度目目标的的特征征可度量量明明确合理性性协协调一一致有时间间要求求相相应的的奖罚罚规定定第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆政策策1、具具体的的准则则2、、方法法3、程程序4、规规则5、形形式6、支支持和和鼓励励实现现既定定目标而努努力工工作的的管理理活动动第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆资源源配置置1、财财力资资源配配置2、物物力资资源配配置3、人人力资资源配配置4、技技术资资源配配置第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆处理理冲突突第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆组织织设计计1、组组织设设计的的内容容机构设设置职职能分分布工作标标准工工作规规范沟通协协调规规则考考核与与激励励模式式文化倡倡导信信息系系统第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆组织织设计计（续续）2、机机构与与职能能设计计是否否合理理的判判断要要素职能有有无缺缺损是是否存存在重重复职职能管理有有无错错位协协调是是否有有力管理跨跨度是是否合合适有有无工工作规规范人员是是否胜胜任考考核与与激励励体系系是否否合理理责权是是否明明确其其它它第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆外部环环境与与组织织设计计复杂+稳定=中低不确定性简单+稳定=低不确定性复杂+不稳定=高度不确定性简单+不稳定=中高不确定性1、少数外部因素、因素是类似的2、因素保持相同或变化缓慢如：软饮料瓶、啤酒分销商容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不类似2、因素变化频繁并不可预期如：计算机企业、航空企业电讯企业、民航业1、大量外部因素、因素不类似2、因素保持相同或变化缓慢如：大学、用具制造商化学公司、保险公司1、少量外部因素、因素是类似的2、因素变化频繁并不可预期如：化妆品、时装业音乐业、玩具制造商第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆外部环环境与与组织织设计计（续续）当外部部环境境稳定定时，，内部部组织织具有有规章章、程程序和和明确确的权权利层层级特特点，，组织织被规规范化化，也也被集集权化化，大大多数数的决决策由由高层层管理理者作作出。。这种种组织织称为为机械械性组组织系系统。。在迅速速变化化的环环境中中，内内部组组织是是相当当松散散、自自由流流动和和具有有适应应性的的。规规章和和规则则通常常是非非书面面的，，权力力的层层级是是不明明确的的，决决策权权力分分散化化。这这种组组织称称为有有机性性组织织系统统。第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆外部环环境与与组织织设计计（续续）中低度不确定性低度不确定性高度不确定性中高度不确定性1、机械性结构、规范、集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、当前经营导向1、有机结构、团队、参与性、分权化2、很多不同部门、广泛的边界跨越3、很大的整合4、广泛的模仿5、广泛的计划、预测1、机械性结构、规范、集权化2、部门很多、某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划1、有机结构、团队、参与性、分权化2、部门很少、边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划性导向第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆组织织设计计（续续）3、部部门性性质对对人员员的要要求低高高多样性可分析性技艺性例行性非例行性工程性战略制定科学研究应用研究法律工程会计贸易精细产品制造销售文秘描图审计第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆组织织设计计（续续）3、部部门性性质对对人员员的要要求（（续））a、例例行性性工作作要求求Ⅰ机械械性ⅡⅡ高规规范化化Ⅲ高集集权化化ⅣⅣ少训训练或或经验验Ⅴ宽跨跨度ⅥⅥ纵向向、书书面沟沟通第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆组织织设计计（续续）3、部部门性性质对对人员员的要要求（（续））b、工工程性性工作作要求求Ⅰ很大大的机机械性性ⅡⅡ中等等规范范化Ⅲ中等等集权权化ⅣⅣ正式式训练练Ⅴ中等等跨度度ⅥⅥ书面面和口口头沟沟通第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆组织织设计计（续续）3、部部门性性质对对人员员的要要求（（续））c、技技艺性性工作作要求求Ⅰ很大大的有有机ⅡⅡ中中等规规范化化Ⅲ中等等集权权化ⅣⅣ工工作经经验Ⅴ中到到广的的跨度度ⅥⅥ横横向、、口头头沟通通第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆组织织设计计（续续）3、部部门性性质对对人员员的要要求（（续））d、非非例行行性工工作要要求Ⅰ有机机性ⅡⅡ低低规范范化Ⅲ低集集权化化ⅣⅣ训训练加加经验验Ⅴ中到到窄的的跨度度ⅥⅥ水平平沟通通，会会议第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织结构直线制职职能制制分部制事事业部部制矩阵制蜂蜂窝状状结构第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆改组☆流程再造☆企业文化培培育第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆人力力资源源问题题人员素素质的的匹配配薪酬与与绩效效挂钩钩员工持持股制制第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的生生产问问题规模区区位位成本生生产产方式式库存管管理技技术革革新员工培培训产产品设设计（（功能能、外外观））质量标标准责责任确确定第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的市市场营营销问问题销售渠渠道销销售结结构价格政政策广广告方方式质量保保证销销售考考核第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的财财务问问题☆财务预预算☆信用政政策☆资金保保证☆融资方方式第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的研研发问问题☆战略周周期规规划☆品种类类型的的选择择☆开发模模式