变革之心hr如何有效支持业务伙伴公开课授课商学院

HR如何有效支持业务伙伴主讲：蒋伟良博士国际注册咨询师就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实一直都在困扰我们：HR和HR管理者的生存环境堪忧；（取消HR部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停）HR总监下业务线后的切身感受每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值业务部门的工作和HR的结合点在哪里为什么选择这个命题不在沉没中崛起，就在沉没中死亡！不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现不需要HR理解管理学；需要HR理解老板不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单不需要HR做官僚；需要HR专业不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理HR的定位为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：问题100%源自HR自身从哪里入手？方法、工具、技术发生问题的根本原因：“道”和“术”系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导研讨目的希望对HR管理有所“顿悟”思考和实践，达成知行合一1/战略落地6/流程接口5/组织管理4/干部管理3/员工学习和发展2/业务KPI支持定位目录讨论：什么是人力资源管理什么是人事管理二者有何区别定位不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成HR关注核心员工和干部的能力提高定位HR的价值：对繁琐的工作中进行思考和顿悟：是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你成为“专业管理”和“专业服务”机构成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务成为业务伙伴的内部专家和战友团队（因为专业，所以互补）成为业务实现的直接力量(不是间接力量）定位HR的定位：基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。什么是公司问题？5个基本问题——研讨，这五个问题自己清楚多少？

--公司战略是什么？

--影响公司实现战略的现实问题是什么？

--公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？

--变革方向在哪里？

--老板的切肤之痛是什么？定位借几个主要的力量：借几个主要的力量：什么是业务问题？5个基本问题

--业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？

--业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？

--业务的可变目标是什么？

--实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？

--业务部门主管的切肤之痛是什么？定位定位人力资源的战略制订和决策实施人力资源管理的政策和制度制订与监控人力资源管理各项制度和措施的落实企业人力资源的管理体系总裁办公会议人力资源委员会人力资源管理部各级管理者定位业务发展双向沟通人力规划（选）培训开发（育）绩效考核（用）报酬认可（留）职位/职位族、职位分析/评估任职资格文化与价值观愿景与战略目标人力资源管理大厦：借几个主要的力量：借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者定位1/战略落地6/流程接口5/组织管理4/干部管理3/员工学习和发展2/业务KPI支持定位目录战略落地有个企业这样定义战略：没钱赚的事不能干有钱赚没钱投的事不能干有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干战略落地从一些例子来看战略背后的HR身影：赛格电子的转型新农股份的转型巨涛股份的战略战略落地做8道题：用YES/NO来回答如下问题战略是一个看不见、摸不着的东西战略是一个华丽的文本战略是老板的发言和想法战略是KPI没有战略也能工作战略是年度工作报告和工作计划战略是收入和利润目标战略是老板的事情战略落地战略是什么？---南辕北辙的故事战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本战略需要去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来战略落地战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”战略是压力传递过程，很多公司虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）战略落地请各小组讨论，给战略下一个定义战略落地战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法我给战略下的定义90%的公司战略无法得到有效执行只有5%的员工理解企业战略沟通的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素不能有效进行战略管理90%的公司战略落地战略落地Step1:战略管理的责任定位各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户、员工要求各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）

CRH动力火车和普通火车的区别是什么战略落地Step2:开展以下战略分析国家产业战略分析，集团战略分析，含义和机会分析：很多战略计划的开展一方面基于基础要求和保守要求，一方面基于政策导向和市场机会，战略计划应该设定出基础要求和发展要求这两个不同层级，以面对未来市场和政策的可能变化；应该对未来的设想进行充分论证，明确在不同业务中的合理定位，并制定战略的实现策略。市场和客户需求分析：战略建设的重要起点是分析市场和客户需求，以此引发研发路标、销售行为和服务方向等，建立基于市场的运营和管理系统，以市场为龙头建立流程型组织。战略落地Step2:开展以下战略分析三个核心关键问题需要解答：1、我们的事业是什么？●我们的客户是谁？●客户购买的是什么？●客户心目中，价值是什么？2、我们的事业将是什么？●市场潜力和市场趋势●竞争对手情况●今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？3、我们的事业为什么是这样？

最终提出一个“大胆包天”的企业愿景！战略落地Step3:开展以下战略分析和决策资源和能力分析：基于行业分析、市场规划和客户需求，需要识别目前的企业资源和能力，从资本、政府和企业关系、产品实现、品牌、竞争优势、内部运营等角度看哪些方面是目前的资源和能力短板，以此明确未来的改进策略和战略思路；如下图：战略落地Step4:开展以下战略分析和决策定位和发展方向：明确定位；确定中长期的经营方向；各种可能的组合方案和如何降低业务风险；包括基于战略的管控模式的调整等；战略方案评估；战略方案选择和必要的战略方案的调整与改进，产业的利润区设定等；战略选择需要同时匹配合适的价值观和对核心技能的提升，否则战略定位就很容易无法落地。战略落地Step5:开展以下战略分析和决策核心能力建设计划和战略落地计划：在明确战略后，需要明确支撑战略达成的核心能力建设计划，比如部门发展方向，产品和服务水平建设；以客户为中心的营销与服务体系建设；全面的服务产品解决方案能力建设；以业务流程为核心的管理能力建设等；组织资源建设规划；人力资源建设规划；IT建设规划等。这些更细节的建设计划是战略落地的前提，最后通过细化到行为或者任务项一级的战略落地计划来实现战略的落地。战略落地Step6:开展以下战略分析和决策建立专业的战略研究和决策组织、流程：战略的管理应该是一个专业化、动态的过程，需要明确战略研究和决策的专业组织、决策组织、研究和决策流程、战略落地管理流程，并落实到年度规划、日常管理和高层的现有决策机制中。战略落地用平衡计分卡思考战略战略平衡积分卡的实践：1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研究美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELLAnalogDevices的创新启发平衡计分卡－－绩效驱动指标；最早是绩效工具战略落地到底平衡在哪里传统的财务的衡量是一种滞后指标（lagindicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performancedrivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（leadindicators）它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次战略落地到底平衡在哪里？战略是灰度管理长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标战略落地平衡积分卡是一个完整的整体突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3化战略为行动的平衡计分卡框架战略落地愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？我们必须擅长哪些流程短期和长期的平衡财务和非财务的平衡内部和外部的平衡过程和结果的平衡人和事的平衡战略和策略的平衡目标和指标的平衡目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案战略中心型组织的五大法则战略落地管理层的领导带动改革使战略研究与执行成为持续的流程把战略转化为执行面的语言把战略变成每个员工的工作战略中心型组织愿景战略图平衡计分卡目标战略行动方案以战略为核心整合组织资源公司公司－战略业务单元战略业务单位－共享服务单位首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩一级KPI沟通和分解方法战略落地步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）2013年KPI沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员主持会议；会议程序1：总裁经营团队成员讲解公司级KPI、一级KPI的设计过程，尤其是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一PPT)会议程序2：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级KPI具体指标和含义会议程序3：充分沟通一级KPI，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要）会议程序4：讲解二级KPI的设计方法步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）KPI分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中有数）会议程序1：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门KPI会议程序2：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕KPI实现需要达成的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为KPI指标，实现对一级KPI的有机分解步骤三：会后总经理（总监）负责将KPI指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核，备案归档。

战略落地

HR通过述职实现考核中对干部领导力提升作用是一个寻找问题的过程是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程是一个确定新目标、新思想、新系统的过程是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程是一个寻求支持和资源的过程是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作的人有信心是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性，共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权利是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导战略落地HR必须主导或参与企业级别的变革变革管理优化专案QCC、合理化解决眼前的流程问题通过3-5年的业务重整项目来实现解决点的问题优化岗位操作战略落地变革的核心问题是人的问题战略落地变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导战略落地

SUCCESS原则SharedvisionUnderstandtheorganizationCulturalalignmentCommunicationExperiencedhelpwherenecessaryStrongleadershipStakeholderbuy-in1/战略落地6/流程接口5/组织管理4/干部管理3/员工学习和发展2/业务KPI支持定位目录业务KPI支持讨论：什么是绩效？什么是绩效业务KPI支持对企业对管理者对员工人均效益不断提升，人均费用不断下降，企业核心竞争力不断加强。有3个衡量指标：组织增幅/人均创利/客户满意度所带领的团队对组织和流程的贡献正确的过程+正确的结果考核定位业务KPI支持工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。绩效管理就是管理者和员工双方：业务KPI支持就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理和考核的区别：业务KPI支持绩效管理人事考核计划式

判断式过程评价表问题解决寻找错处双赢（Win-Win）得—失（Win——Lose）结果与行为结果管理程序人力资源程序推动性威胁性绩效管理三部曲：业务KPI支持绩效管理的基本程序——3步曲：绩效计划阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标）绩效辅导阶段（设立监控点和信息收集、反馈渠道）考核及反馈阶段（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）计划阶段工作：业务KPI支持计划阶段：制订目标以部门KPI、岗位职责、流程要求为基础制订绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面目标必须SMART制定目标的标准：业务KPI支持PBC应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队测评指标的分解每项目标应该用路标或输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数承诺目标承诺目标结果目标承诺达成顾客满意通过收集顾客群的反馈改善顾客满意10%分析及跟踪数据采取行动以确定顾客进度关心的问题执行措施承诺准备一次对顾客的调查分析以顾客同意的解决问题的行动计划在10天内解决所有受理的顾客抱怨团队合作承诺学习如何衡量顾客满意建立一个跨职能小组以确定和解决顾客满意方面的问题按季度衡量和达到小组的工作辅导阶段工作：业务KPI支持辅导阶段：绩效辅导与检查围绕部门KPI而采取行为，不断实现结果目标监测、检查运作过程，及时发现问题并进行改进考核与反馈阶段：业务KPI支持评价与反馈集中评价结果目标的完成程度以及行为表现推动经营目标的实现，激发所需行为提供培训提高技能，帮助员工职业发展综合动用多种评价方法考核阶段的要点：业务KPI支持以事实和数据为依据给予评价把握好考核的标准明确成绩和不足正确理解和运用考核比例如何进行辅导与考核沟通：业务KPI支持注重沟通的方法与技巧波浪式沟通三明治式沟通全过程沟通多形式沟通勇于承担考核的责任注重考核之后的改进活力曲线：业务KPI支持KPI确定过程：业务KPI支持充分理解战略和董事会要求理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找到途经的过程形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程要充分理解因果关系和过程业务部门策略：业务KPI支持业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例）每个部门选择2-3个需求和工作内容业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内容）销售收入增加20%---途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；---缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；---补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HR内容1/战略落地6/流程接口5/组织管理4/干部管理3/员工学习和发展2/业务KPI支持定位目录人力资源管理的基本假设：员工学习和发展述职报告绩效管理绩效考核企业文化价值观心智模式？？+好的态度=好的绩效任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？员工学习和发展知=能行=一贯行讨论：公司对员工行为的关注点？能=行任职资格管理的理论基础：员工学习和发展关注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为管理者对基层员工培训效果的评估点：NVQ的启发—英国国家职业认证体系：员工学习和发展对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径任职资格的概念：员工学习和发展任职资格是指在特定工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明任职资格必须要以支撑公司业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的任职资格的人员来承担任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展任职资格的含义任职资格的体系架构：员工学习和发展建立任职资格体系：员工学习和发展定义：员工学习和发展完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。任职资格标准：任职资格标准的内容：员工学习和发展行为技能知识应知应会行为认证▪做了什么▪做的怎样▪是否一贯如此▪做好本职工作必须掌握的技能▪做好本职工作必须掌握的知识任职资格标准开发步骤：员工学习和发展任职资格认证的组成：员工学习和发展1、必备知识考试（应知）

+2、必备技能测试（应会）

+3、行为认证：员工对照标准自评直接主管评议+周边评议认证小组评议任职资格认证的原则：员工学习和发展以关键行为和核心技能为中心以工作实绩为导向标准公开、程序公正测试、评议相结合任职资格认证程序：员工学习和发展上岗认证与例行认证：员工学习和发展任职资格与职位：员工学习和发展讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？1/战略落地6/流程接口5/组织管理4/干部管理3/员工学习和发展2/业务KPI支持定位目录死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系：干部管理几乎每个企业都会谈到：干部是问题点提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价1/战略落地6/流程接口5/组织管理4/干部管理3/员工学习和发展2/业务KPI支持定位目录什么是岗位：组织管理定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员