卓越置业公司战略咨询项目职能战略报告

卓越置业集团战略规划咨询工程

职能战略报告〔汇报版〕机密〔原新华信管理咨询〕1/23/20231报告内容:第三阶段工程进展回忆第三阶段工程进展回忆卓越集团总部核心管控流程优化卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团品牌战略1/23/20232报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化第三阶段工程进展回忆卓越集团总部核心管控流程优化卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团品牌战略管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化1/23/2023设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法组织结构卓越的竞争对手和其它企业的组织体系，有什么地方可以值得卓越借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地

运用在卓越集团？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？卓越集团的外部市场环境对组织

结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点

才能有效满足市场竞争的需要？卓越集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的开展？企业开展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业开展战略内部人员的要求外部市场要求其它企业的成功做法组织结构设计思考维度1/23/2023卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业开展战略提出的要求业务组合战略对卓越组织设计的要求运作模式管理手段控制手段卓越集团未来的业务开展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业效劳和物业管理业务，其中，以效劳为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小，持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差异，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置房地产体系的组织结构设置需要适应多工程同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额的迅速扩张对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的自主权，实现自身的独立开展。实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务方案管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的有效转移，实现资本运作、开展新的利润增长点等战略设想1/23/2023卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求功能完善完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率低成本业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，实现人员有效流动。内部人员对卓越集团组织的要求1/23/2023万科介绍万科万科企业股份成立于1984年，也是中国最早的上市公司之一公司以房地产业务为核心，除此之外还涉及物业管理等业务2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国房地产百强企业综合实力TOP10评选〞第一至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海2005年工程储藏中未开发面积高达11,601,123平方米〔已按所占股比折算成万科拥有权益面积〕万科在成长的过程中，不断调整开展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的开展道路，享有“减法万科〞美称以群众住宅开发为主1/23/2023万科组织结构城市高尔夫花园长三角区域管理中心假日风景上海城市花园四季花城南昌四季花城南京金色家园珠三角区域管理中心四季花城金色家园深圳沈阳长春金色家园城市花园四季花城成都武汉城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山城市花园四季花城东海岸温馨家园花园新城金色家园东莞万科集团地区公司开发项目区域中心青青家园星园西山庭院北京环渤海区域管理中心金域蓝湾大连城市花园鞍山城市花园东源大厦春申万科城西郊花园兰乔圣菲优诗美地华尔兹花园俊园无锡魅力之城第五园城市风景运河东1号万科蓝山城市花园四季花城17英里万科城昆山高尔夫别墅情景洋房紫金苑城市花园花园新城上东区东丽湖假日风景魅力之城1/23/2023万科集团总部组织结构总裁资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室产品线运营线管理线监控线1/23/2023地区公司组织结构〔以天津为例〕总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务部物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部董事长总经理助理1/23/2023集团公司定位集团公司战略管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心投资管理内部资金结算融资担保管理项目投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理经营监控中心计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计和法务集中采购产品管理中心市场研究产品规划创新研发产品标准化1/23/2023地区公司和工程公司定位项目开发中心核心职能地区公司项目管理中心财务管理合同管理预算管理前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作规划设计外包审核材料和规模较小的建筑服务招标营销方案制定和组织实施销售、售后服务物业管理项目公司施工管理中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收1/23/2023万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供效劳招投标/本钱/采购行业／市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科总部地区公司决策阶段筹划阶段施工阶段销售阶段进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批组织施工进行进度控制、质量控制和本钱控制实施材料和小建筑效劳的招标制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务制定土地投资规划组成决策小组进行工程投资决策融资，集团集中的资金管理进行规划设计根底研究完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训方案绩效考核的执行核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定成立工程筹备组推动的筹划开展规划设计工作进行地区公司经营方案管理完善工程本钱控制、质量控制流程建立战略合作伙伴〔建筑商、监理、材料供给等〕提供材料采购平台〔a-housing〕组织营销小组在工程前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度1/23/2023万科管理模式总结万科管理模式财务、资金、规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门，总部更多地通过制定政策和管理制度来指导、效劳子公司建立了标准、可行性强的制度和流程，用法制代替人制四级管理主体集权管理标准的制度流程统一的开发模式，保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量统一开发模式集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后效劳中心地区公司是工程开发中心工程部是施工管理中心区域管理中心目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险躲避为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销筹划、本钱管理等1/23/2023顺驰地产介绍顺驰中国顺驰中国控股成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介效劳与物业管理于一体的大型企业集团具有国家建设部一级资质，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发和物业管理2004年销售规模到达百亿2002、2003年集团连夺中国地产“名企〞“名人〞“名盘〞三项大奖，顺驰置业荣获“中介名企〞称号顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售工程与可支撑企业长期开展的900万平方米的土地储藏。顺驰中国十年中累计操作房地产工程57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元迅速开展成为中国房地产行业极具影响力的企业。1/23/2023顺驰地产业务的四级管理平台北京公司天津公司石家庄公司榆次公司山东公司上海公司南京公司苏州公司无锡公司武汉公司工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕北京集团华北集团华东集团中南集团荆州公司工程公司〔部〕河南公司工程公司〔部〕洛阳公司工程公司〔部〕重庆公司工程公司〔部〕长春公司工程公司〔部〕顺驰中国1/23/2023顺驰集团总部结构和部门职责战略发展部集团运营部品牌传播中心总裁办公室财务管理部资产管理部总裁财务总监总裁助理总裁助理总裁助理董事长1/23/2023顺驰天津公司架构图总经理研发体系工程体系销售体系商业体系工程项目1部工程项目N部工程管理部销售本部综合管理部运营部研发设计一部研发设计二部客户服务部销售管理部策划部招商部策划部销售部新开发项目部财务部董事长各项目销售部1/23/2023集团公司定位战略管理中心投资决策中心经营管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理土地购置决策债权、股权融资管理融资担保管理经营方案管理资金方案管理预算控制财务分析经营目标考核审计品牌管理核心人才管理核心职能集团公司1/23/2023区域集团定位区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域市场研究区域工程考察可行性研究集团授权限额下土地购置区域公司经营方案管理和预算区域公司资金方案区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理区域公司筹划方案审核区域公司规划设计方案审核区域公司采购和分包管理核心职能区域集团公司1/23/2023区域公司和工程公司定位工程开发中心工程管理中心工程筹划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售人力资源管理财务管理工程考核行政管理物业管理客户关系管理核心职能施工管理中心工程进度工程质量现场管理平安管理签证验收区域公司工程公司1/23/2023顺驰管理模式总结工程公司是施工管理中心顺驰地产管理模式必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人区域集团承担局部集团的管理和决策职能建立多区域的管理模式和考核体系战略和投资决策集中在总部经营监控在区域集团将权利和责任下放，区域公司要有活力“人人皆是领导〞以“高速度和低利润〞的业务扩张模式，称为房地产的戴尔模式区域化管理四级管理主体授权程度较高快速开发集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心区域公司是开发中心和工程管理中心用现金流整合所有的行动，开创了“缩短从现金到现金〞商业模式缩短开发周期、提高资金周转区域集团是区域投资管理中心、区域经营管理中心、区域业务指导中心1/23/2023合生创展介绍合生创展1992年创立。1998年，合生创展在香港联交所主板成功上市，在企业的经营管理上引入了更加标准的外部机制，该集团也迅速开展成为广州房地产开发龙头企业。2004年销售规模到达44.5亿元(结算面积)。资产规模达128亿元。2005年销售额同比增长预计高达50%2001年，合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程，合生已经从一个地区性房地产企业，成功地转型为全国性的房地产龙头企业。截止至2005年6月，合生在全国的总开发面积累计已超过18,000,000平方米。截止2004年12月31日，合生土地储藏高达1,267万平米。1/23/2023合生创展三层次的管理平台1/23/2023开发与营销管理中心工程设计管理中心经营与财务管理中心人力资源管理中心企业开展中心开发中心营销中心工程设计中心经营与财务中心人力资源中心营销管理部工程设计部本钱控制部行政综合部地区经营班子工程经营班子集团经营班子合生创展三层次的管理平台〔续〕工程公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团那么是战略管理中心。1/23/2023合生创展集团总部结构和部门职责集团是战略管理中心。集团和地区公司都效劳于工程公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘开展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控1/23/2023合生创展广州公司架构图地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援工程的生产1/23/2023集团公司定位战略管理中心投资决策中心经营管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理土地购置决策债权、股权融资管理经营方案管理资金方案管理预算控制财务分析经营目标考核审计品牌管理核心人才管理核心职能集团公司1/23/2023区域公司定位区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域市场研究区域工程考察可行性研究集团授权限额下土地购置区域公司经营方案管理和预算区域公司资金方案区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理区域公司筹划方案审核区域公司规划设计方案审核核心职能区域公司工程开发中心工程管理中心工程筹划方案设计工程管理销售管理人力资源管理财务管理工程考核行政管理物业管理客户关系管理1/23/2023工程公司定位核心职能施工/销售中心工程进度工程质量现场管理平安管理签证验收销售执行工程公司1/23/2023合生管理模式总结工程公司是生产中心合生创展管理模式工程公司仅为生产中心，总部偏向战略管理、政策研究、统一协调，资源较多集中于各地区公司。根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权方式早期利用总承包的关联关系，抢速度、赶工期，快速成长纺梭模式三层次管理主体权变管理规模制胜、速度为王集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心充分借鉴香港成功经验，实行拿来主义，缩短学习时间缩短开发周期、提高资金周转地区公司是利润中心、经营中心广州为模式输出中心，天津为总部重点管理和支援区域，上海、北京介于两者之间，日渐成熟1/23/2023设计卓越集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验标竿企业启示不同相同万科集团和下属公司股权关系和管理关系一致为规范化管理奠定良好的基础规范化管理可以保证企业长期稳定持续发展三级或者四级管理体制是跨区域房地产集团企业的普遍选择集团公司是战略和决策中心区域公司是战略执行和业务中心项目公司部门化是集团跨区域地产集团企业的普遍模式顺驰充分授权是高速扩张的重要条件充分授权需要一套有效的管控体系作为保障合生根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权方式合理集权分权是要建立在总部和区域公司所具备的资源和能力基础之上标杆企业给卓越的启示1/23/2023卓越集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争集团管控体系房地产开发体系强大的区域管控能力

随着集团区域扩张的开始，根据各区域战略地位和开展阶段不同合理设计集分权管控模式战略规划能力

增强战略规划能力，保持集团快速有效持续开展，提高市场应变能力，增强各业务协调开展能力方案预算管理能力

结合战略目标制定的年度方案，进行动态管理并与考核挂钩，对下属公司采用预算管理，保证目标的实现人力资源管理能力搭建合理的人力资源管理体系，加强人力资源规划能力，提高薪酬和考核的鼓励作用外部市场对卓越组织设计的要求工程投资决策和筹划能力

市场竞争要求卓越集团准确地寻找并把握住市场时机，并能够把握市场的变化进行灵活的调整设计管理能力

卓越的产品设计能力有效吸引目标客户，提升品牌本钱控制能力

随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，本钱控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一营销能力

在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，

独特的营销筹划和快速销售能力更加重要1/23/20232报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化第三阶段工程进展回忆卓越集团总部核心管控流程优化卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团品牌战略管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化物业管理公司/参谋公司管控设计担保公司管控设计房地产业务单元管控设计集团总体定位1/23/2023通过初步诊断，卓越对下属公司的管控需根据具体情况在财务管理型、战略管理型和操作管理型三种根本管控模式根底之上分别设计财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的开展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属业务单元的关系开展目标管理手段应用方式1/23/2023根据正略钧策管控模式选择模型，从下述四个维度考虑集团公司对下属业务单元的管控模式下属公司管理模式选择-指下属业务单元经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。指现阶段集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度。资源相关度越高，集团的管控强度越大。指下属公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属公司管理开展得比较成熟的时候，集团总部那么应适当放权战略重要度业务风险度资源匹配度管理成熟度指下属企业所处行业的风险水平。风险越高，集团的管控强度越大。1/23/2023根据上述管控模式的选择，集团对业务单元在战略管理、投资管理、人力资源、财务监控以及业务运营方面实施不同的管控财务管理型战略管理型操作管理型分权集权房地产公司物业管理公司参谋公司集团对物业管理公司、参谋公司实施财务管理、战略管理、投资管理、关键人力资源管理集团对担保公司实施财务监控，对其开展战略和人力资源管理提供指导集团对房地产公司除实施财务管理、战略管理、投资决策、关键人力资源管理外，还对业务运营的重点环节如定位、设计、关键业务外包实施管理和监控担保公司1/23/2023根据管控的需要，卓越的集团总部的职能定位为五大中心战略和投资管理中心职能支持中心经营协调中心财务监控中心核心职能：

集团及关键业务单元战略规划战略实施过程监控战略实施结果评价与战略目标调整房地产工程投资决策和监控多元化投资决策和监管核心职能：资金方案管理预算控制财务分析财务核算核心职能：关键岗位人力资源开发与管理人力资源规划

人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政核心职能：关键业务单元经营协调重要业务职能监控指导监控关键业务单元的方案完成情况品牌协调市场协调关系协调集团定位审计中心核心职能：确保下属关键业务单元经营信息资料的可靠性和完整性评价主要业务单元资源使用的经济性和有效性解决开展问题，培育核心竞争能力，提高决策能力解决开展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化解决风险控制问题，提高经营效率1/23/20232报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化第三阶段工程进展回忆卓越集团总部核心管控流程优化卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团品牌战略管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化物业管理公司/参谋公司管控设计担保公司管控设计房地产业务单元管控设计集团总体定位1/23/2023整体利益最大化；可持续开展；群体优势〔1＋1＞2〕；规模经济效益；提高产品质量；财务协同收益〔如合理避税〕；占有市场，减少竞争〔垄断〕。集团管控的核心目标：整体持续价值最大化集团管控的系统目标卓越将以战略操作型的管控模式对卓越集团内部房地产板块进行管理集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一方案、统一销售、统一采购、统一供给、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力1/23/2023新华信集团管控设计模型集团管理模式设计模型战略目标与公司战略房地产开发物业持有整合营销金融投资人力资源信息资源政府资源资金资源资源需求业务模式战略规划能力融资能力土地获取能力工程筹划能力销售管理能力能力需求业务模式核心能力核心资源……品牌资源…………管理层级集团管理业务管理财务管理人员管理审计监察文化管理组织结构责任体制部门职责制度流程考核激励信息管理战略梳理组织管控办公楼商业营业用房住宅产品结构……产品结构区域开展1/23/2023新华信认为房地产开发商在每一个房地产工程中均经历投资、开发和建设三个过程工程建设过程市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理本钱工程开发过程工程投资过程投资过程开发过程建设过程经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收风险控制：投资决策、工程监控运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以及监控权力经营目标：通过对工程开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：工程定位、工程管理运作方式：通过对工程开发日常的管理行使相应的权利与责任决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段经营目标：按工期保证工程质量、平安前提下以最小本钱完成工程建设风险控制：本钱管理、工程进度、合同签订运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能战略投资技能房地产开发技能施工建设技能631所需技能时间平衡1/23/2023这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个工程的影响程度的不同开发过程建设过程投资过程关键环节投资决策项目策划成本控制风险点政策风险市场定位风险财务筹资风险投资方案决策风险产品定位风险成本控制工程进度关键控制点项目投资方案项目设计图纸、营销策划方案项目总包合同对项目整体的影响程度和管理方式高、集中管理中、相对集中管理低、分散管理各环节所必须的核心业务能力战略规划能力融资能力市场定位定位政策把控能力项目策划能力营销策划能力设计优化能力成本控制能力内外部协调能力项目管理能力各环节所需的关键资源资金市场信息政策信息公共关系技术信息市场信息资金1/23/2023结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成工程的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系决策拿地阶段规划设计阶段销售服务阶段市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理工程施工阶段招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量本钱投资过程开发过程建设过程物业管理物业管理物业管理工程考核过程监控过程监控投资方案设计图纸集团区域公司工程公司招标投标招标投标招标投标招标投标物业管理物业管理物业管理投资收回1/23/2023集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各自必须有对应的效劳、协调机制的建立集团区域公司工程公司区域公司参与决策过程提供国内外先进的设计和筹划理念指导与培训对方案优化提供专家支持建立集团工程方案库标准化投资方案格式和内容要求提供核心人员轮岗时机提供投资方案提供施工图纸提供施工过程的技术支持〔图纸〕对施工过程中的设计方案调整做出决策提供工程预算拿地策划、设计项目施工项目考核公司考核集团提供的效劳和协调区域公司提供的效劳和协调管理闭环管理闭环1/23/2023区域公司规划设计职能、工程公司的建设职能的相对分散的同时要求各自必须有对应的监督、控制机制的建立集团区域公司工程公司对设计深度进行标准对设计单位的资质和能力等招标进行标准，也可指定对方案设计进行审批对施工图进行备案对筹划方案进行审批对销售方案进行备案控制大宗材料、设备采购〔程序控制〕控制资金拨付〔预算核量〕对总包方选择进行标准标准采购制度流程标准工程组织标准合同文本建立并提供采购信息平台拿地策划、设计项目施工项目考核公司考核集团实施的监督和控制集团实施的监督和控制区域公司实施的监督和控制管理闭环管理闭环控制筹划、设计方案控制建安本钱、进度收入、本钱进度、平安质量收入、本钱1/23/2023集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织的执行力问题人力资源管理财务管理信息管理文化管理战略管理层面参与制定公司战略领导组织结构变革人力资源规划……企业投融资战略财务计划系统财务控制系统……集团信息平台建设企业资源计划（ERP）系统企业理念、使命、核心价值观职能管理层面建立绩效考核方案设计激励方案培训方案……财务融资计划资金需求计划成本控制方案……材料和设备供应商数据库市场价格数据库……设计理念提升客户服务宗旨企业品牌维护……操作管理层面工资管理档案管理定岗定编招聘管理其它人事管理报表统计银行结算现金往来结算票据审核……客户信息统计表来电来访登记表市场调查历史数据区域土地储备数据……企业制度保障企业识别系统VI、CI等……形成管理平台形成资源共享平台形成经验交流平台集团职能管理原那么1/23/2023集团与地区公司的权限划分〔一〕参与制定本公司战略目标参与制定本公司主要战略措施，向集团和相关领导提交关于本公司发展战略的建议执行战略计划，受集团监控行业／市场研究，战略方向制订集团战略发展部设计集团总体战略规划体系，并在此框架下主导制定集团战略目标和主要战略措施监控地区公司战略计划执行情况，确保其经营活动不偏离战略方向土地/工程信息获取以及初步分析**工程调研、前期市场定位工程可行性报告编制提出资金预算〔土地出让金〕地区公司战略管理投资决策集团集团战略开展部制定土地储藏和土地开发方案土地购置投资由集团基于可行性研究报告进行投资分析，由投资委员会进行决策融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理备注：地区公司与集团权限划分，建议视各地区开展成熟度的不同，实行权变管理，具体细分各自权责1/23/2023集团与地区公司的权限划分〔二〕执行集团的方案管理制度并接受集团的监督依据集团总体战略规划和年度经营目标提出地区公司年度经营方案，报集团审批，并分解出季度、月度、周工作方案执行经营方案集团制定方案管理制度并监督实施指导和审核地区公司编制年度、季度工作方案监督地区公司年度、季度工作方案完成情况执行集团制定的各类人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理制度在集团指导下制订年度人力资源规划并报集团审核提名本单元部门经理、副经理人选实施本单元普通员工、主管级别的招聘和任免工作集团制定统一的人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理体系集团指导地区公司编制年度人力资源规划并进行审核实施地区公司考核，公司外派人员考核地区公司经营方案人力资源集团1/23/2023集团与地区公司的权限划分〔三〕在集团领导下制订和调整地区公司财务预算及房地产开发工程预算，制定年度、季度、月度资金方案并报集团审批执行集团制定的财务制度和资金调配方案批准管理费用的报销和授权额度内的资金支付有权签署预算内的金额在___(以下)或预算外的___(以下)的经济合同配合集团融资行为集团制定财务管理制度集团指导和审核地区公司年度和季度财务预算方案的制订和调整工作集团指导和审核地区公司年终财务决算集团对地区公司资金收入实行统一管理审批地区公司签订的金额___以上的经济合同以及预算外的___以上的经济合同提供融资效劳执行集团公司的企业精神和行为准则在集团指导下开展企业文化建设和传播活动首次公开使用与企业形象传播相关的文案和平面设计前报集团公司核准建设和管理房地产开发项目品牌集团制定统一的企业精神和行为准则规范和指导地区公司的企业文化建设和品牌建设活动对公司品牌进行建设和管理地区公司财务控制品牌与企业文化集团1/23/2023集团与地区公司的权限划分〔四〕接受集团定期或不定期的审计监督处理有关诉讼问题，为地区公司提供各种法律咨询效劳定期或不定期地审计地区公司的经营活动，确保其经济性、可靠性组织地区公司进行互审对重点工程公司进行审计根据投资方案所确定的市场定位明晰工程的产品定位进行工程筹划和规划方案设计施工图设计审核市场定位、价格定位、产品定位等方案参与户型设计产品设计的市场调研工程筹划专题讨论会并审核最终方案概念设计甑选设计单位、合同谈判、组织评审和确定方案方案设计组织评审和确定方案景观设计的组织评审和确定方案样板房设计评审二次设计的监督检查重大功能变化及重大设计变更处理地区公司法律审计设计管理集团1/23/2023集团与地区公司的权限划分〔五〕不涉及组建销售团队或管理销售代理公司、广告公司，实现销售收入审核销售实施方案，实现整合营销管理现金收入，实现投资现金回流地区公司施工管理销售管理集团将设计图纸交给工程部，由工程部负责具体的施工组织管理工作对施工过程进行监控、评估和验收负责具体招投标工作总额在___以内采购合同的审定提供招标平台建立招标机制储存招标信息，实现资源共享成熟时进行集团供给商管理总额在___以上采购合同的审定招标管理1/23/2023地区公司与工程公司〔工程部〕的权限划分负责总包、监理等招标；负责总包合同的签订负责暂定金额事项的采购负责现场的技术管理提供设计图纸的技术指导负责图纸的变更负责与设计院的协调工程公司〔工程部〕招标管理技术管理地区公司配合责暂定金额事项的采购通过监理公司，采用总包方式，实现对质量、进度、平安的监控不涉及质量进度平安管理1/23/20232报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化第三阶段工程进展回忆卓越集团总部核心管控流程优化卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团品牌战略管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化物业管理公司/参谋公司管控设计担保公司管控设计房地产业务单元管控设计集团总体定位1/23/2023集团与物业管理公司/参谋公司权限划分〔一〕参与制定本单元战略目标根据本单元战略发展目标在集团指导下制定主要战略措施，报集团审批制定和执行战略计划，受集团监控集团战略发展部设计集团总体战略体系，并在此框架下制定物业公司/顾问公司的战略目标指导物业公司/顾问制定主要战略措施和战略实施计划监控房地产公司战略计划执行情况，确保其经营活动不偏离战略方向战略性投资活动，如进入新的细分市场，尝试新的业务模式等需报集团审批审批物业管理公司/顾问重大投资决策物业管理公司/参谋公司战略管理投资决策集团1/23/2023集团与物业管理公司/参谋公司权限划分〔二〕执行集团的计划管理制度并接受集团的监督在集团指导下编制本单元年度计划，并分解出半年、季度工作计划执行工作计划集团制定计划管理制度并监督实施指导和审核房地产公司编制年度、半年工作计划监督房地产公司年度工作、半年计划完成情况在集团指导下制定本单元人力资源规划和各类人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理制度实施本单元除总经理、副总经理、财务经理以外的管理人员及员工的招聘和任免工作集团指导物业管理公司/顾问公司制定各类人力资源管理制度集团实施物业管理公司/顾问公司总经理、副总经理、财务经理岗位的招聘和任免和考核工作物业管理公司/参谋公司经营方案人力资源集团1/23/2023集团与物业管理公司/参谋公司权限划分〔三〕执行集团制定的财务制度制定和调整本单元财务预算，报集团审批在集团指导下进行财务决算并报集团审批在国家有关法律法规内，服从集团财务中心统一的资金调配签署预算之外的重大采购和业务外包合同必须报集团公司审批，预算内的采购和业务外包合同报集团备案集团制定财务管理制度集团审核批准房地产公司年度和半年财务预算方案及其调整工作集团指导和审核物业公司年终财务决算在国家有关法律法规内，集团实行资金统一划拨集团对物业管理公司发生的预算之外的重大采购和业务外包合同进行审批，对预算内的采购和业务外包合同进行备案执行集团公司的企业精神和行为准那么在集团指导下开展企业文化建设和传播活动首次公开使用与企业形象传播相关的文案和平面设计前报集团公司核准建设和管理物业管理工程品牌集团制定统一的企业精神和行为准那么标准和指导物业公司/参谋公司的企业文化建设和品牌建设活动对公司品牌进行建设和管理物业管理公司/参谋公司财务控制品牌与企业文化集团1/23/2023集团与物业管理公司/参谋公司权限划分〔四〕接受集团定期或不定期的审计监督在集团指导下处理法律诉讼或纠纷每年一次审计物业管理公司/顾问公司的经营活动，确保其经济性、可靠性为物业管理公司提供各种法律咨询服务，指导处理有关诉讼或纠纷提出物业管理定价方案报集团审批向集团营销部提供业主/客户调研资料，共享客户资源实施具体的业务运营指导和审批工程定位、定价方案确实定集团营销部向参谋公司提供必要的一级市场相关客户资料、信息，以便于参谋公司开展相关业务集团不干预物业管理/参谋公司的具体业务管理物业管理公司/参谋公司法律审计业务管理集团1/23/20232报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化第三阶段工程进展回忆卓越集团总部核心管控流程优化卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团品牌战略管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化物业管理公司/参谋公司管控设计担保公司管控设计房地产业务单元管控设计集团总体定位1/23/2023集团与担保公司权限划分〔一〕依据集团总体战略制定本单元发展战略目标和主要战略措施，报集团审批制定本单元战略实施计划集团战略发展部指导担保公司制定战略目标和主要战略措施监控担保公司重大战略措施执行情况，确保其经营活动不偏离战略方向战略性投资活动，如进入新的细分市场，对外拓展业务等需报董事会审批通过董事会审批担保公司重大投资决策担保公司战略管理投资决策集团1/23/2023集团与担保公司权限划分〔二〕根据本单元战略发展规划制定年度经营计划，报集团备案根据年度计划分解出季度、月度、周工作计划执行本单元工作计划总裁办指导担保公司编制年度工作计划并在集团备案在集团指导下制定本单元人力资源规划和各类人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理制度实施担保公司高管及财务负责人以下级别的管理人员及员工的招聘和任免工作集团人力资源部指导担保公司制定各类人力资源管理制度董事会审定担保公司高管及财务负责人岗位的招聘、任免和考核工作担保公司经营方案人力资源集团1/23/2023集团与担保公司权限划分〔三〕制定本单元年度、季度、月度财务预算完成本单元财务决算，报董事会审批签署预算之外的重大业务合同必须报董事会审批，对预算内业务合同报集团备案审批担保公司年度财务预算审核担保公司年度财务决算集团通过董事会对担保公司财务资金进行管理在集团指导下开展企业文化建设和传播活动首次公开使用与企业形象传播相关的文案和平面设计前报集团公司审批建设和管理公司品牌指导担保公司的企业文化建设和品牌建设活动担保公司财务控制品牌与企业文化集团1/23/2023集团与担保公司权限划分〔四〕接受集团年度审计和不定期专项审计的监督在集团指导下处理法律诉讼或纠纷由集团审计部对担保公司经营状况进行年度审计和的不定期的专项审计，确保其经济性、可靠性为担保公司提供各种法律咨询服务，指导处理有关诉讼或纠纷配合集团战略由相关部门定期向集团提供房地产工程信息需集团审批备案事项与集团总裁办进行沟通协调自主实施个人担保业务运营对公业务报董事会决策审批将担保公司提供有效工程信息作为考核指标，为房地产开发业务提供支持对公业务通过董事会指导、决策、审批担保公司法律审计业务管理集团1/23/20232报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化第三阶段工程进展回忆卓越集团总部核心管控流程优化卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团品牌战略管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化1/23/2023拥有数个区域营运中心，形成统分有序的全国战略布局卓越最终的组织结构是集团＋地区公司+工程公司〔部〕，在具体做法上，卓越需要配合战略的开展分三步进行时间第一阶段：明确集团定位、优化组织结构、健全组织职能第二阶段：工程数量增多，健全地区公司或直属公司组织结构第三阶段：跨地域开展，且出现成熟的开展区域，重点地区成为区域中心拐点：集团已有3～5个成熟区域出现，同时1级地区公司运作的2级地区或工程公司数量到达3～5个，1级地区公司作为区域中心管控成为必要拐点：地区公司同时操作的工程公司数量到达3～5个以上，地区公司业务日益成熟完善价值现状微调集团+地区公司+工程部集团+1级地区公司+2级地区公司+工程部明确集团和地区公司定位，优化组织结构组织模式战略目的完善集团、地区公司、工程部三级管理平台1/23/2023依据目前卓越开展阶段和工程区域分布的实际情况，卓越集团应考虑将地区公司分级管理卓越集团1级地区公司2级地区公司卓越目前阶段开展成熟期开展过渡期工程公司1工程公司2卓越集团1级地区公司2级地区公司工程公司1工程公司2卓越集团地区公司1地区公司2其它业务公司其它业务公司其它业务公司面临问题：各地区公司定位不明，管控不明阶段调整：根据集团战略将各地区公司分级定位，由集团统一进行管理，并以1级地区公司为核心积极拓展周边区域，同时集团向其他未拓展核心区域进行拓展成熟条件：集团管控成熟，1级地区公司开展成熟，成为区域中心，综合管理工程公司和周边2级地区公司1级地区公司1/23/2023根据以上分析集团层面与之对应的组织设计卓越战略开展部财务资金部营销管理部人力资源部审计部技术管理部本钱控制部资产管理部总裁办投资决策过程控制过程控制事后考核新模式探索过程控制独立监督人力职能方案协调部门分设的原那么：1、业务与职能管理分设2、事前决策、事中控制、事后考核分设客户关系部客户关系维护1/23/20231级地区公司与之对应的组织设计1级地区公司备注：1级地区公司成立初期，由于工程运作相对集中，可考虑将设计管理部和工程管理部职能统一为工程技术部、财务部和工程造价部职能统一为财务资金部、营销部和客户关系部统一为营销部作为过渡时期的组织结构，以节约管理本钱，提高沟通效率工程开展部设计管理部工程管理部财务部工程造价部营销部客户关系部行政人事部营销部财务预算部工程技术部开展初期开展标准期1/23/20232级地区公司与之对应的组织设计2级地区公司工程设计部本钱控制部营销部行政综合部备注：2级地区公司设立的出发点主要基于：1、综合考虑集团区域开展战略对各地区的不同定位，是作为长远战略型开展地区和还是投机策略型开展地区，需要采取不同的组织结构和管理模式；2、2级地区公司距离区域核心地区距离较远，地区差异较大，按照工程部管理模式难度较大，需要配备较为完备和相对独立的业务团队3、组织配置以业务操作型为主，工程拓展事务视阶段不同由集团或区域核心地区相应部门具体负责执行1/23/2023最后形成的卓越房地产集团标准管理组织结构2级地区公司/工程部业务配合关系卓越战略开展部财务资金部营销管理部人力资源部审计部技术管理部本钱控制部资产管理部总裁办1级地区公司工程开展部设计管理部工程管理部财务部工程造价部营销部客户关系部行政人事部客户关系部1/23/2023当前，卓越应对现有组织架构进行适度调整，形成对地区公司的有效管控，同时为下阶段开展培养能力工程公司/工程部卓越战略开展部财务资金部营销管理部人力资源部审计部技术管理部工程造价部资产管理部总裁办1级地区公司工程开展部设计管理部工程管理部财务部工程造价部营销部客户关系部行政人事部卓越战略开展部财务资金部营销管理部人力资源部审计部技术管理部工程造价部资产管理部总裁办2级地区公司工程设计部本钱控制部营销部行政综合部客户关系部客户关系部采购部采购部1/23/2023待1级地区公司开展成熟，通过1级地区公司对2级地区公司形成业务上的管控1级地区公司工程开展部*设计管理部工程管理部财务部工程造价部营销部客户关系部行政人事部2级地区公司工程技术部本钱控制部营销部行政综合部**备注：*1级地区公司主管区域〔包括2级地区公司所在地区〕土地信息获取、工程拓展职能统一由工程开展部履行；**2级地区公司行政综合部行使工程报批报建职能1/23/2023现阶段的组织结构调整的主要思路组织结构调整以支持公司阶段性开展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速开展；组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、工程的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式；组织结构调整符合公司的开展趋势，为其开展和完善打下根底。强化重点部门和弱项环节，解决开展过程中的阻碍和瓶颈；形成部门之间的协调顺畅和制衡机制；解决职责缺失和专业人才缺乏的问题；建立完善的资源平台，为公司未来开展成为综合性的跨区域的房地产公司奠定根底；简化公司的业务流程，提高工作效率。调整原那么调整思路1/23/2023正略钧策建议对当前卓越的组织架构进行如下调整董事局战略开展部财务资金部营销管理部人力资源部审计部*技术管理部工程造价部总裁办集团总裁副总裁副总裁人力资源总监深圳卓越武汉卓越长沙卓越重庆卓越卓越物业卓越参谋资产管理部总裁助理投资委员会战略管理委员会说明：*集团公司的审计工作直接向董事长汇报，下属业务公司或地区分公司审计工作向总裁汇报**分别由总裁或副总裁负责地区公司和下属业务公司在集团层面的经营决策管理，地区公司或业务公司总经理直接向对口总裁〔副总裁〕汇报，涉及重大决策事项由副总裁向总裁汇报，并最终对董事长负责采购部总预算师总会计师客户关系部**1/23/2023集团委员会组成及主要职责——战略管理委员会组成主要职责战略管理委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、战略开展部总经理、总裁办主任、下属公司总经理向董事长负责；公司开展的战略研究以及战略方案的审议；公司新增业务的审议〔新增工程、新增投资等〕；战略方案的制定审议以及战略实施监控；公司重大经营事件的审议；其他重要事项；1/23/2023组成主要职责投资管理委员会的常设成员是总裁、副总裁，以及战略开展部、资产管理部、财务部、营销管理部相关负责人、法律秘书〔列席〕待决策工程相关人员可以参与根据集团的业务领域，选择行业技术专家、市场专家法律专家作为投资委员会的临时成员向董事长负责；分析处理开发工程的信息，通过各种途径取得开发工程并选择发起合作时机；提起开发工程立项、评估，分析开发工程的可行性；向董事会提交开发工程决策建议，组织开发工程谈判，拟定开发工程各种合同及相关文件；跟踪、分析开发工程合同执行情况；处理与合作单位投资关系等集团委员会组成及主要职责——投资委员会集团部门职责——战略开展部战略开展部战略研究区域和土地拓展研究投资论证和可研分析土地获取负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业开展趋势的研究制定可持续开展的公司经营战略规划监督战略执行和反响调整拟定公司的土地储藏和土地开发方案，提供决策支持综合分析各区域土地信息和时机做出判断，为决策提供支持发现市场时机，提供高层决策负责房地产工程前期的勘察，论证工程投资的初步方案并向公司提交工程投资收益研究报告负责组织外协单位进行投资分析和可研报告工作，并负责预审相关报告协助董事会和公司进行投资论证工作参与土地的招牌挂和工程转让过程配合公司高层领导执行拿地过程相关过程文档准备和提交协助做好土地征用和拆迁安置工作1/23/2023集团部门职责——资产管理部资产管理部商业地产研究委托〔招商〕经营资产管理收集与商业地产工程相关的市场信息，进行专项考察，形成专项考察报告；结合市场调研，分析和预测商业地产市场〔客户〕需求及趋势对商业地产的经营需求、工程设备技术要求进行性价比等综合分析研究对公建经营管理公司〔准租户〕进行资料收集、调查、沟通、筛选，然后进行合作洽商，签订合作协议;聘请外部专业代理公司配合管理招商对开发余留及被委托经营使用的持有物业资产进行巡检、评价、维护保养审查，对实物资产建立台帐，定期进行资产盘点做到帐物相符，对经营状况实施跟踪监控，并进行综合评价分析，制定适当处置方案。对商业工程的使用功能进行跟踪与评价。1/23/2023集团部门职责——技术管理部技术管理部产品研发规划设计管理工程管理编制设计总控方案概念设计甑选设计单位、合同谈判、组织评审和确定方案方案设计组织评审和确定方案景观设计的组织评审和确定方案样板房设计评审二次设计的监督检查重大功能变化及重大设计变更处理积累公司工程设计和工程施工案例成果，建立工程开发案例数据库根据营销筹划部的市场信息研究客户需求，进行产品创新根据开发需求，确定重要技术专题并完成相应的调研报告负责组织对工程部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发工程提供各种技术支持、政策咨询、专家研讨、专家技术调研、考察等活动区域公司施工准备的备案参与工程招标的的评审定标区域公司工程施工的过程的监督检查参与公司未来ISO9000的质量管理、负责公司工程技术管理规章制度的制定和汇编1/23/2023集团部门职责——采购部采购部组织采购招标采购制度和程序管理建立并持续完善集团采购供方数据库负责招投标制度的制定以及执行监督

按照公司程序，对于设计院、工程承包商和大宗材料设备的采购，组织成立公司招标小组的开标、评标、定标工作

协助招标小组对招标文件审查指导，对采购招标运作环节、流程进行监督负责限额以上相关外协单位的统一采购工作，并审核和监控区域公司的招标采购工作负责组织相应的部门进行厂商的招投标资质审查和考察工作，询价和负责规定限额以上工程主要材料和设备的价格限定工作配合招标小组完成相应效劳和材料设备的采购按照公司程序，依据工程进度参加工程、材料设备的招投标考察工作完善合格供方数据库建立并完善合格供方数据库，以有效提高采购进度，降低本钱，保证质量1/23/2023集团部门职责——财务资金部财务资金部预算监控会计核算负责集团公司的日常会计核算工作负责集团公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责集团公司的纳税申报工作，负责及时清缴各种税费负责集团公司的应收帐款管理工作负责提出财务分析报告供决策层参考负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导负责对外提供财务报告，配合外部审计工作负责公司年度财务预算的编制工作负责对集团公司职能部门的财务监督和预算控制负责对集团公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批负责集团公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责对集团公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议资金管理负责集团公司内、外部一切资金的结算负责定期分析集团公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案负责审核集团公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效负责集团公司对外短期投资〔包括股票和债券投资〕的管理资本运作进行境内外资本市场研究、资本经营手段及公司改制上市模式研究协助制定并实施资产转让、收购、上市等资产重组方案与合作伙伴的寻找、引进协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、券商展开工作跟踪业务领域的市场动态，对其经营方案及投资方案提供辅助决策支持1/23/2023集团部门职责——工程造价部工程造价部参与招标采购负责集团采购中招标文件和合同的编撰指导下属公司招标文件和合同的拟定本钱控制积累公司工程案例成果，建立工程本钱数据库监督支持下属公司工程造价工作1/23/2023集团部门职责——人力资源部人力资源部人事事务及招聘培训管理集团人力资源开展规划的制定集团总体人事管理政策的制定集团总部高层管理人员和总部职能岗位的招聘辅助董事会招聘区域公司高层领导高级人才库的建立区域公司职能人员的招聘支持及变更审核人事行政事务管理(总部档案管理，劳动合同管理，人员调动以及地区公司中层及职能人员档案及薪酬备案)制定集团人才培训方案培训机构调研培训需求分析集团总部及地区公司中层以上干部的培训实施指导和支持地区公司基层员工的培训方案实施职业开展规划和指导薪酬绩效管理集团总部高层管理人员、地区公司管理委员会成员、地区公司高层的业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)，并有弹劾权力集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理人才市场薪酬水平跟踪调研参与地区公司薪酬体系的设计，并进行监督1/23/2023集团部门职责——营销筹划部营销筹划部市场筹划销售管理针对公司决定开辟的区域市场或房地产工程所在地，展开市场调研工作针对既定工程，审核地区公司的市场营销筹划方案，媒体筹划方案，销售及定价策略，开发新的推广和销售理念等监控各区域销售方案完成情况协调各区域销售进度，保证公司财务目标实现品牌管理对公司品牌建设、工程开展制定规划对广告宣传进行策略指导1/23/2023集团部门职责——客户关系部客户关系部客户效劳管理汇总各地区公司客户信息，建立客户效劳数据库，为本工程和后续工程提供决策支持卓越生活圈的统筹管理工作效劳产品研发逐步开发效劳产品，提高客户特别是大客户的满意度提升房地产产品的附加值制定客服质量标准负责客户接触点的客户效劳标准制定及培训备注：客户关系部相应职责未来可考虑统一放在营销筹划部，整合客户、市场信息和效劳的管理1/23/2023集团部门职责——总裁办总裁办法律行政管理流程制度管理方案管理内外协调企业文化为集团总部的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核，办理相关法律事务为集团下属的经营单位提供法律效劳收集与集团业务相关的法律法规，分析政筹划向及影响负责处理集团的知识产权保护事宜处理对外法律纠纷会议安排，记录接待，协调文案起草，分发，归档总部后勤，文秘，车辆管理汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发实物形态资产的管理，分级管理、对口汇总各项决议的执行情况的跟踪和催促负责地区公司业务信息在集团的流转协调负责内部报刊的编写和公司网页的及时更新负责公司企业文化塑造行政规章制度的制定组织各种流程制度的汇总和汇编对集团与地区公司的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议负责审核地区公司的年度方案，组织制定公司的年度经营方案及年度经营方案的分解工作对各地区公司业务信息汇总、编制负责组织实施方案评估和调整工作IT管理负责总部网络系统的建立、运转和维护1/23/2023集团部门职责——审计部负责对集团公司各职能部门的财务与经营活动的审计负责下属子公司经营者的离任、调任审计负责对集团公司与子公司内控制度执行情况的审计负责参与重大投资工程的审计与监督工作负责董事长或总裁交待的其它审计工作负责配合与协助外部审计监察部门对集团公司的审计工作负责配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系审计部内部审计外部审计1/23/2023地区公司部门设置1级地区公司工程开展部设计管理部工程管理部财务部工程造价部营销部客户关系部行政人事部2级地区公司工程技术部本钱控制部营销部行政综合部备注：目前2级地区公司工程技术部职能等同于1级地区公司设计管理部和工程管理部；本钱控制部职责等同于1级地区公司财务部和工程造价部；营销部职能等同于1级地区公司营销部和客户关系部；行政综合部职能等同于1级地区公司行政人事部+工程报批报建职能；2级地区公司不设土地信息分析职能，由直属上级管理机构相应部门履行；目前深圳地区公司职责建议暂交集团相应岗位履行1/23/2023地区公司部门职责——工程开展部工程开展部土地信息分析工程报批报建在房地产工程的开发过程中，负责协调完成面向政府相关管理部门的工程投标、立项、报批、报审及报验等工作，并维护好与工程前期报批政府主管部门的关系负责相关证件的办理工程运作前期和运作过程中市政配套协调负责房地产相关报批报建的工程档案管理工作分析本地市场状况和了解土地招牌挂情况和本地土地储藏中心建立联系和良好沟通本地定期土地招牌挂情况研究和分析对区域地块进行分析，组织相关部门完成初步可行性研究报告配合集团相关部门做好土地获取工作1/23/2023地区公司部门职责——设计管理部设计管理部设计准备设计监控负责完成工程扩初设计方案，包括设计方案确认过程的阶段性会审、研究论证和专家咨询负责施工图设计，对设计院的设计工作进度、质量进行控制，包括设计图纸确认过程的阶段性会审、研究论证和专家咨询负责设计过程中与设计单位相应协调与管理工作配合集团对设计方案审核施工总控方案编制工程设计根底资料准备地质勘察设计委托对于设计招标的工程，和采购部一起负责设计招标的准备、招标实施以及定标后的设计委托事宜对于方案竞赛的工程，负责方案竞赛的准备、实施以及确定设计机构后的设计委托事宜对于通过设计机构的遴选直接委托设计的工程，负责设计机构遴选，设计任务书的组织撰写等事宜施工及采购配合协同工程管理部对设计变更进行管理，负责与规划设计院就设计变更事宜进行沟通协调施工过程中的规划设计局部的其他配合按照公司程序，依据工程进度参加工程、材料设备的招投标考察工作，并提供相应的技术参数材料和设备招标过程中技术标的评定1/23/2023地区公司部门职责——工程管理部工程管理部竣工验收管理施工现场管理采购施工准备工程施工过程中管理和质量、技术、平安监督工作协助工程部进行施工现场各单位的协调工作提供施工期间的专业工程技术支持和指导参与施工现场洽商和变更等签证，并审核相关技术文档负责市政配套工程的施工及验收工作，确保工程施工后水、电、热力、天然气、、通邮等各种管线等及时到位负责施工竣工验收工作负责工程后评估工作中工程本钱、工程进度、工程质量方面的评估工作工程竣工后与物业公司办理现场移交及资料移交工作；负责图纸、工程技术资料的收发、整理、归档工作组织限额以内的采购工作配合招标小组完成对监理、施工单位的采购采购过程管理合同起草1/23/2023地区公司部门职责——财务部财务部会计财务财务分析地区公司融资方案编制和执行地区公司年度预算编制和上报、执行在集团财务资金部的指导下，审核预算执行情况，进行偏差分析在集团财务资金部的指导下，对工程预决算进行财务专业方面的审核对各工程部的预算执行情况进行定期的审核，分析来降低本钱审计会计出纳税务1/23/2023地区公司部门职责——工程造价部工程造价部参与采购过程工程预决算负责组织完成工程的前期估算工作负责拟开发工程的本钱分析与研究负责各工程工程预、决算的编制与审核工作负责外部委托工程造价咨询公司及相应协调与管理工作询价和负责工程主要材料和设备的价格限定工作编制标底按照公司程序，依据工程进度参加工程、材料设备的招投标考察工作按照公司程序，参加公司招标小组的开标、评标、定标工作过程本钱控制参加图纸会审，就有违本钱控制方案的图纸设计问题及时与规划设计部门沟通解决参加由于设计变更、施工方案变更所造成的合同价变更的谈判审核工程进度款支付报告、经济变更及经济洽商单，对合同付款情况进行跟踪1/23/2023地区公司部门职责——营销部营销部销售管理工程筹划参与土地或工程的可行性分析，提供决策依据负责对新工程进行市场调查，了解市场需求，确定新工程的市场定位并提出设计要求；制定工程营销方案并负责实施；甄选及负责管理营销筹划、广告代理、销售代理等合作单位；制订媒体推广策略，运用有效的媒体组合对工程及公司品牌进行推广根据工程筹划方案确定销售目标，制定销售方案和销售预算实施销售方案及销售量的统计确定售楼处及样板间方案销售队伍和销售代理公司的管理与考核市场信息的搜集和快速反响，提供信息支持建立客户数据库购房合同、备案、解押和按揭办理品牌推广依据集团营销筹划战略和品牌管理政策，建立完善地区公司营销筹划体系和品牌管理标准与主流媒体保持良好关系，负责工程、公司及公司领导人的对外宣传工作，负责预防及处理媒体公关危机事件1/23/2023地区公司部门职责——客户关系部客户关系部客户调研客户关系维护依据集团客户效劳体系标准建立地区公司效劳标准，并监控对效劳标准的执行情况进行，提高效劳质量；卓越生活圈的日常活动安排处理营销现场客户咨询、会员申请及投诉；对公司员工进行效劳标准体系的培训完整收集、整理客户的意见及建议，跟踪内部处理过程并及时回复客户，收集客户对处理结果的反响意见，并及时将此意见传达给相关的处理部门；开展客户调查，根据客户需求开发效劳产品；定期测评客户满意度指标1/23/2023地区公司部门职责——行政人事部行政人事部行政总务人事管理招聘人事档案管理辅助绩效考评培训文秘公关后勤劳动纪律考核1/23/20233报告内容:卓越集团总部核心管控流程优化

第三阶段工程进展回忆卓越集团总部核心管控流程优化卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团品牌战略流程优化思路卓越集团核心管控流程1/23/20233报告内容:卓越集团总部核心管控流程优化

第三阶段工程进展回忆卓越集团总部核心管控流程优化卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团品牌战略流程优化思路卓越集团核心管控流程1/23/2023卓越集团总部核心管控流程总目录流程1：战略制定流程流程2：年度经营方案编制流程流程3：年度经营方案调整流程流程4：财务预算编制流程流程5：财务预算控制和调整流程流程6：预算内资金审批流程流程7：预算外资金审批流程流程8：内部审计流程流程9：工程投资决策流程1/23/2023流程1：战略制定流程程序文件适用范围本流程适用于公司战略规划的制定控制目的本流程旨在标准战略管理中各个部门应承担的职责注意方面流程输入输出信息备注战略管理委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、战略发展部总经理、总裁