领导力的管理科学

历练领导力的八字要诀不管在哪一个行业都可以看到一些聪明和有才干的人，但因为缺乏领导力，使得他们的成就大大受限。领导力是每一个阶层的管理人员必须具备的能力，那么，从哪些方面可以历练领导力呢？要诀一：学学如弓弩，才如箭钺，识以领之，方能中鹄。真正的领导力产生于工作中，作为发起变革与面对持续变革挑战的领导者，如果不是学习者，就难以建立学习型组织，企业就很难进步。企业的人力资源管理者也应该多组织员工学习。要诀二：乐苦中有乐，乐在其中。一个健全的公司最好的征兆是员工在努力工作时得到乐趣。如果领导者认为其跟随者太消极，那么最好先检查自己。热忱是会传染的，在一个积极有劲的人面前，人们很难保持冷漠的态度。当领导人的乐观、希望、信心向外散发到整个组织时，影响力便不断地上升。要诀三：勇推陈出新，不破不立。杰出的领导者是规范的破坏者。改变现状一定会让一些人不开心，所以惹火别人是领导的工作之一。如果领导者试着不去得罪人或讨好每个人，只会让自己越来越平庸，举棋不定，无法奖罚分明。人力资源管理者更是如此，要敢于打破不合理的考核制度和管理规范。要诀四：细大处着眼，小处着手。领导者当然要有战略家的眼光、气派和谋略，但小事也同样不能忽略，特别是带趋向性的小事。由于企业人资源管理制度是面向企业所有员工的，所以当重大决策做出后，必须要落实在细节上，只有兢兢业业做好、做细一切工作，才能充分实现战略目标。人失去敏锐时，他不可能发觉危险在哪里，其结果是做了错误的决定自己还不知道。古语说，知己知彼，百战不殆。知己已经做不到，何谈知彼？领导者必须是有远见的，他们必须为他们所领导的人们提供清楚、乐观、吸引人的前景。他们的远见卓识是制定战略使命和目标的基础。而远见的基础就是领导者的自醒能力。钱塘江原理引导型的领导者就是要做“钱塘江河道”的挖掘者，他是江潮形成的掘道人。作领导人，最怕的就是失去威信，失去公信力。但用行政命令实现威信，不会长久。恒先生认为，形成威信不一定靠领导者身先士卒，自己先设计好一套动作，员工照做说行了。其实，一个成功的管理者应是一个“引导型”领导，而非“带领型”领导。在带领式的领导者手下工作的员工只是机械地执行命令，领导者最期盼的创造精神很难出现。引导型的领导不怕员工超过自己。众所周知，钱塘江潮颇为壮观。那一浪推一浪，一浪高一浪的潮水，发出的是撼天动地的震响。然而，钱塘江潮的层层浪不是在某个浪头的带领下产生的，它是因势而生。独有的钱塘江地理地貌是产生钱塘江江潮的根本原因。引导型的领导者就是要做“钱塘江河道”的挖掘者，他是江潮形成的掘道人。当河道掘好后，他看到的便是万马奔腾的壮丽景观。讲金还讲心“称谓无总”的这种做法可以极大地提高领导者的亲和力。在企业里，我们不难看到办公室的标志牌上写的是“总经理办公室”、“经理办公室”。一些领导者以自己能坐在这样的办公室里办公而自豪，而在联想，你却听不到员工称柳传志为柳总，称杨元庆为杨总。杨元庆说联想的领导没有职务的称谓，员工称领导都直呼其名，甚至只叫名不喊姓。联想这种“称谓无总”的做法，在许多企业里运用着。卫先生认为这种做法可以极大地提高领导者的亲和力。领导者除关注企业的发展方向外，还要关注员工的成就，把员工的感受放在第一位。一个领导者真正赢得员工的心不容易，若他很懂得用银弹政策，派红包或发奖金，员工一定很开心，但不是每个领导者都有能力令到全部的员工成大、中、小富翁。用真诚的关心打动员工，留住人心才是将人力发挥到极致的好办法。对管理者至关重要的五种管理能力管理专家指出，管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘。这些管理能力是：激励的能力。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。控制情绪的能力。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。幽默的能力。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。演讲的能力。演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。倾听的能力。善于倾听至少有两大好处：1.让别人感觉你很谦虚;2.你会了解更多的事情。如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。领导者应规避的十大缺陷一、居高临下，惟我独尊。实际上，优秀的领导视自己为金字塔倒立时最下面的一块砖。二、文牍盛行，轻视人性。领导地位越高，接触群众的时间越少。三、吝啬赞美，缺少鼓励。每个人都渴望肯定的评价和表扬。四、墨守成规，排斥创新。一般而言，大型组织团体常常排斥标新立异、不守陈规者，但实际上，标新立异、不守陈规是一种本性，它对体制的进步、进化有积极作用。五、孤芳自赏，独断专行。但据专家分析，“平面”组织结构是未来的管理模式。六、指示不清，责任不明。调查发现，贫弱的领导艺术的最大缺陷之一是管得太细，牵连太广的不明确指派最让下级伤脑筋。七、交流不畅，漠视沟通。事实上，团体越大，沟通越有必要，有效的领导视沟通为首要任务。八、团体文化，备受忽略。领导的首要任务之一就应该是开发和改变团体文化，学会尊重不同的生活价值观念。九、功成不退，后继乏人。无数成功与失败的案例表明，衡量领导是否成功的一个重要标准就是结束的是否完满。十、目光短浅，不重未来。一个领导者不应关注现在和过去，而应关注未来，同时，一个优秀领导者应致力于想像力的开发。工人日报管理者应具有的五种习惯习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果转变成自己的习惯，还是没有任何意义。下面列举的五种习惯，是作为一名合格的管理者必备的五种习惯,这些习惯并不复杂，但做用却非常显著。如果你是一位管理者，或者你希望将来成为管理者，就应该从现在作起，努力培养这些习惯。习惯之一：延长工作时间许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率,没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对管理者的确非常重要。作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理的井井有条,还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。上述种种情况，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在公司更加称职，从而巩固你的地位。习惯之二：始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱你应该利用任何一次机会，表现你对公司及其产品的兴趣和热爱,不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对公司员工，还是对客户及朋友。当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。习惯之三：自愿承担艰巨的任务公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确的划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。在完成这些艰巨任务的过程中，你有时会感到很痛苦，但痛苦只会让你成熟。习惯之四；在工作时间避免闲谈可能你的工作效率很高，也可能你现在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。你也不要做其他与工作无关的事情,如听音乐、看报纸等等。如果你没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。总之，你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。习惯之五：向公司领导提出部门或公司管理问题及建议作为一名管理者，你必须始终以管理者的眼光观察部门公司所发生的事情，并及时将发现的问题归纳总结，向公司领导提出管理建议。你的上级可能不会安排你做这些事情，但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效，提高了部门的工作效率，你的工作就会被肯定。企业家修养之用人篇、知人善任楚汉相争，刘邦能得天下，是因为有张良的谋略，萧何的内助，韩信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为三顾茅庐请得诸葛亮出山相助；美国已故钢铁大王卡内基说：我可以失去全部资产，只要人才还在，4年后我仍是钢铁大王。从以上例子可以看出,谁拥有人才，没有可以变成有。反之，有也会变成无。知人善任的前提是知人、识人。《资诒通鉴》把人分成4种：第一种是圣人，品德才能都达到了很高的层次；第二种是君子，品德好，且也有才能，相比之下，德大于才；第三种是愚人，无德又无才；第四种是小人，有一定才能甚至有较高才能，但品德很差，才大于德。圣人很少，君子可用，愚人、小人皆不可用。非常时期，宁用愚人，不用小人。现代企业的人才可分为管理人才、技术人才、企划人才3种，列表如下：管理人才：高级帅才。统领全局，运筹帷幄，决胜千里。中级将才。独挡一面，开路先锋。初级基层骨干，任劳任怨干在前。技术人才：高级专家。高工，教授等。中级工程师，技术员等。初级助理工程师、会计师。企划人才：高级能统观全局、调研分析，提交书面报告。中级独立调研，有针对性地提出建议、对策。初级能思考并提出合理化建议。认识人才是为了使用人才，让他们发挥最大的作用。要做到这一点，可从以下几个方面入手。(1)合理安排，扬长避短。根据人才不同的特长、水平、性格，安排相应的岗位。有真才实学，品行良好的，一定要安排到关键岗位，好钢要用在刀刃上。(2)不拘小节，敢于用人。人才也有缺点，特别是做出成绩后，自然会引来嫉妒和非议。作为一个企业家，要有护才之魄、惜才之心。对那些做出成绩，但有失误的人才要爱护、鼓励，帮助改进，并大胆地使用。(3)能用“度外之人”。所谓“度外之人”是指跟自己疏远的人才。当今许多企业领导对奉承拍马者，无才也是才；而对诚实正直、敢于批评自己的人，有才也是无才。结果是把企业推向危险的境地。那些善于使用“度外之人”的企业家，更能成就一番大事业。(4)不拘一格选人才。许多企业招聘人才，通常先看文凭、职称，再论年龄相貌。殊不知时下假文凭、假职称泛滥成灾。而年龄相貌也未必中看就能中用。本人无意否定文凭、年龄的重要性，只想说光凭死杠子未必就能招到真正的人才。名扬世界的大文豪高尔基，不要说大学文凭，只怕连初中文凭都没有；姜太公八十遇文王，并没有因年迈而受冷落；刘备不嫌张松貌丑，热情相待，礼仪有加，得到了入蜀的地图，成就了一代帝业。因此，选拔人才要重实际，敢于破格录用。(5)要善于使用那些才能超过自己的人。刘备没有因为诸葛亮超过自己而不加以重用；美国钢铁大王卡内基，更是善用比他强的人，他死后，有人在他的墓碑上写了如下碑文：“一位知道选用比他本人能力更强而来为他工作的人，安息于此。”(6)用人不疑，疑人不用。看准了人才，就要放手使用，充分信任，为其创造有利的环境、提供必要的支持。不轻易插手下级的工作，从而使部下产生“士为知己者死”的想法，以出色的工作业绩来回报上级的知遇之恩。还有合理调配、爱护激励、培养提高等，这里不再细述。二、广开言路智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。再精明强干的老板，也难免有失误的时候。如何广泛听取各方意见、集思广益，从中得到正确的结论，获取有益的信息，是一个合作企业家必须具备的修养。在这一点上，我的体会是，首先自己要博学多才。没有知识，要想对众多的意见作出反应、判断、分析是做不到的。学问学问，一半是学，一半是问，广开言路就是问。只有具备扎实的知识功底，才能有效地集思广益，达到减少失误、加快发展的目的。其次是肚量要大。很难想像，一个心胸狭窄的人能听得进别人的意见。大肚能容容尽天下难容之事。企业家们不但要主动征求意见，还要容得下那些反对过自己并被实践证实是反对错了的人提出的意见。唐大宗李世民和魏征，一个善听、一个敢提，被传为千古佳话。再则是注意收集言论的形式获得意见，如通过奖励、座谈、个别谈心、各种社交场合等，随处留心皆学问。日本松下公司曾根据一位家庭妇女的建议，为电熨斗设计了充电槽，去掉了连接的电线。结果使该产品十分畅销。三、廉洁奉公我们要把廉洁自律、克巳奉公作为人生的座右铭。廉洁奉公首先是要廉洁，没有廉洁，何来奉公。作为一个企业家要有做大事的气魄，充分认识到人的社会价值远要高于物质的东西。不为一时得失而影响一辈子的前程。君子爱财取之有道，千万莫贪非份之利。陈毅说：莫伸手，伸手必被捉。而奉公，则主要体现在对事业的献身精神上，打铁先要自身硬。领导者在事业上处处奉献在前，起到榜样的作用，下属自然口服心服，跟你齐心协力打天下。牺牲小我，是为了完成大我。塑造企业自己的英雄一部“英雄”电影，荡气回肠，让我们领悟到侠骨柔情、大义凛然的英雄气概。一个民族需要英雄，英雄是民族精神和气节的凝聚和体现，同样的，对于一个企业来说，也应该有自己的“英雄”。中国的企业有很多自己的英雄？提起倪润峰，大家就想到“长虹”,提起张瑞敏，大家就想到“海尔”，提起柳传志，大家就会想到“联想”，中国很多成功企业的背后都有一位叱咤风云的英雄人物，他们是企业的一种标志，为企业的创办和发展做出了卓越的贡献。英雄是一面旗帜，指引大家前进，如果缺乏了这面旗帜，大家就会觉得失落，没有了目标。尤其是在社会和企业处于发展期、转型期、困难期的时候，更需要有英雄挺身而出，带领大家奋发图强。同时中国人自古就有“英雄”情结，都希望自己能成为英雄，所以中国的很多企业家，都喜欢做大作强，努力把自己塑造为英雄形象，中国许多企业的老总在企业快速成长后马上多元化就是有力证明。要诀五：信其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。信赖是成功领导者的宝贵资产。领导者必须重视长期培养自己的个人信用，比如说什么时候加薪，说了之后一定得兑现。失信于员工是对员工的最大伤害。说到做到，是对自己的行为负责，也是对员工负责。要诀六：简智者化繁为简，愚者化简为繁。有效率的领导能将复杂的东西变得易懂而直截了当。精明的领导者善于把复杂的过程简单化,把简单化的东西量化。要诀七：慎一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。谨慎是一种责任,居安思危，防微虑远；谨慎也是一种品格，慎权慎独，自警自励。身心平衡的领导者知道何时应该冲锋陷阵，何时按兵不动，何时重新调整。要诀八：行君子先行其言而后从之。员工通常不是听领导说什么而是看领导做什么。如果组织里的其他人没有看到领导者全力以赴，他们也不会努力工作。深谋远虑的领导者不流于空谈，一旦知道什么是重要的，就会专心追求，不受干扰，行动果断。因为行动是对付惰性的良方，行动不一定带来快乐，但不行动肯定没有快乐。为人领导之最初100天我们的大多数读者会在今后五年的特定时间里踏入新的工作岗位。许多会在其公司里受雇或被提升到高层。他们在头100天履职期间的表现将是至关重要的：朋友和对手会同时密切关注（他们）长期成功或最终失败的“征候”。为挑选到合适的人选，你需要深入研究；然后根据直觉，当即立断。但也有人说，如果一个企业家的名气超过了企业，那这个企业就很危险了，因为企业运作靠的是团队、制度、流程，过多的突出个人可能会导致企业个人崇拜和官僚主义的蔓延，导致企业经营的失败。中国也有不少企业“英雄”名不副实，昙花一现。有些企业就明确表示不搞“企业英雄”，比如新疆的德隆集团，就宣称自己是一个没有企业英雄的大集团。德隆集团有一条规矩，坚决不突出个人，他们坚持集体英雄主义原则。正因为如此，德隆集团成为一个没有英雄的企业。其实从另外一个方面来看，德隆这种独特的企业文化反映了他们对“英雄人物”的另外一种理解，就是“平凡英雄、大众英雄”的概念，更直接一点就是谁加盟了德隆，谁为德隆做出了贡献，谁就是德隆的企业英雄。谁是企业的英雄？企业需要英雄，但我们并不赞成那种把英雄狭义话和神话的行为,那是个人崇拜，不是企业行为，对于企业来说，英雄的评判标准只有一个，那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业作出了突出贡献，使企业取得巨大进步的那些人。从这个角度看，任何成功的企业包括正在快速发展的企业，都有自己的英雄人物，他们可以是创始人，力挽狂澜的企业家，也可以是职业经理人，甚至可以是兢兢业业位于企业生产、营销第一线的人，只要他们的行为体现了公司的文化，为公司作出了突出贡献，他们就是企业的英雄，就是企业应该塑造和宣传的楷模。为了便于进行宣传和奖励，我们对英雄人物分为三个层次，并制定了相应的标准:.创业者或者企业家。身为企业最高管理者，对企业的创办和发展发挥了巨大作用，具有一定的传奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡导者和变革者，他们的事迹，深刻体现了公司的文化的产生、发展和变革，因此，他们当之无愧是企业的英雄，是企业应该宣传的重点；.作出突出贡献的员工。在科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等方面的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩，具有这样行为的员工也是企业的英雄。.长期为企业服务，体现公司价值观的员工。即使是处于企业工作的一线，并没有什么突出贡献的人员，只要认同企业文化并在工作中体现公司文化，长期兢兢业业为公司作出贡献的员工，也是企业的英雄。尤其对于那些在企业困难时期坚定不移的跟随企业度过难关，对企业高度忠诚的员工，更是企业不可多得的财富，因为他们对企业的历史非常了解，更能体会企业创业和发展的艰辛，是企业文化的坚决拥护者。如何塑造企业英雄？.造势与预热为了塑造企业的英雄，首先要明确公司的愿景与理念，要让员工清楚的知道公司未来是什么样的，公司倡导的是什么。英雄是愿景的实现者，是理念的体现者，因此，在进行英雄人物和事迹的评选前，要先在公司内“造势”，宣传公司的愿景和理念，明确评选的规则和要求，让大家在心里先作个“预热”。.成立评价小组在进行企业先进人物和英雄的评选时，如果评选的流程和规则不透明，不科学，那么结果就不会得到员工的认可，英雄人物就不“英雄”了。因此，我们建议要公开评选的规则，由公司专门成立一个临时的评价小组，在每年末开始评选，人员可由总经理或者副总领头，人力资源部、各部门经理或者主管参加。.确定评价的标准和流程1）各部门内部征求：在各部门，从价值观遵从度、业绩达成度和卓越表现度三个维度进行评价，并赋予相应的权重和填写相应的表格;2）英雄人物的申请和审查：由人力资源部或者企业文化部负责英雄人物的审查，并公布审查结果；3）英雄人物的评选和奖励：建议由人力资源部或者企业文化部负责。.企业英雄的评价谁是企业的英雄？为什么是他而不是别人？这是进行英雄塑造时非常重要的问题。根据我们对英雄人物的定义，只要是遵循企业文化，为企业做出突出贡献的人，都是企业的英雄，因此，不要把英雄神话，英雄就在企业普通员工的身边，是企业的楷模。基于此，在进行英雄的提炼时，可以从三个维度进行：1）价值观遵从度：对于公司明确倡导的价值观是否遵从，并且有相应的事件和人员证明。比如企业提倡团队合作，那么在进行英雄人物提炼时就要考虑，他的哪些事能够体现团队精神，如果没有重要的表现，就要重新考虑了，否则就不能服众。2）业绩达成度：如果说价值观遵从度是软性的指标，那么业绩达成度就是硬性的了，我们并不主张因为一件事做的突出，就赋予某人英雄称号，而是要在企业运作中，长期工作业绩突出，拿事实说话，这样才能得到大家的认可。3）卓越表现度：英雄人物的产生，一定要是有卓越表现的人员，这样的卓越事件可以是科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩。5.企业英雄的宣传1）故事理念化。塑造英雄的目的主要是为了宣传公司的企业文化，因此在进行英雄人物事迹的报道时，必须与企业文化相结合，找到英雄事迹与企业文化的结合点。2）理念故事化。理念一般比较抽象，公司在进行文化宣传时，要把公司的理念变成具体的事件、故事、寓言和典故，尤其时英雄的先进事迹和故事。不仅在各种文化手册和宣传品里有“故事”，高层管理者也到处向员工讲故事，传达公司理念。3）传播的渠道。英雄事迹要传播的及时和深入，就要做好渠道建设。我们认为，传播的渠道应分为三个方面：会议：在公司的大型会议，如年度员工大会、年度总结会上，高层领导要有意识的对英雄人物和事迹进行宣传，以明确公司的价值观;培训和研讨：通过各种形式的培训和研讨，就英雄事迹进行宣传和推广；活动和仪式：对英雄人物和事迹进行公开表彰，高层主管参加并主持仪式，另外，在公司和部门组织的各种文娱、旅游、生日会等活动中，都要有意识的对公司英雄人物进行宣传和报道；传播媒介：在文化手册、价值观卡、内刊、公开媒体、局域网、板报、宣传栏就英雄人物和事迹进行报道。中西方的企业对待英雄是不一样的。西方的企业是在高度市场化和法制化的环境下运作，他们更重视规定和契约，领导者的威信更多的是靠业绩和权利。但在中国企业，领导者权威的树立更多的要靠个人的魅力。同一个领导职位，不同的人去做，效果就可能大不一样。同样，对企业英雄人物的崇敬心理，西方人强调自尊和独立人格，中国人则带有浓重的依附和盲从心理。因此，中国企业塑造自己的英雄人物，一定掌握好度，要以客观事实为依据，对事不对人，不要过分夸大个人的力量，要突出文化和团队的力量，这样才能使英雄平凡化而非神话，使英雄成为企业文化最生动的“载体”！企业中的政治与技术在很多群体中都有两种人，一种靠技术吃饭，一种靠“主义”为生。两者所需的技能不同，风险互异，因之职业生涯的道路也不同。在企业中的道理基本相同，股东或其代表董事会基本上属于政治的范畴，而经理人及其下属则多半属于技术专家，一个技术专家定位的人可以由组长而主任，由主任而科长，由科长而处长，乃至总经理，但以此为限，因为再往上到董事会就不是因为技术能力，而是利益、血亲等因素在发挥作用。作为企业家，或企业的所有者，主要通过政治关系的制衡来完成利益的分配，并通过这种特殊关系来控制企业，如让自己的老婆担任财务经理，自己的小舅子充当采购主管等，这是很正常的。所以经常有人抱怨，说总经理的老婆什么都不会，但什么都要插手。这里面除了她的天性以外，组织安排还是有其合理性的，你看到的是对你的热情和才智的压抑，老板看到的则是最起码的稳定。无论你说多少遍，这样做不上路子，但老板所创下的家业就摆在这里，不能仅以幸运和偶然来解释的。在组织层级上所处的层次越低，你的忠诚的价值便越小，你必须表现出你的才能来，从而获得快速的擢升，而随着层次的提升，老板逐渐不再担心你能否把事情做好，而是担心这件事做好以后归谁了。因此如果你还想继续攀升，你必须表现出忠诚，和老板建立起利益共享（或把柄互握）关系，开始在一个新的平台上进行游戏。当然，达到同样的目的，所用的手段各不相同，打工妹通过婚姻解决了这个问题，这个手段并不是对所有的人都适用。尽管有这样的逻辑关系存在，倒也并不意味着一个人在企业中一定要跑到政治圈里去混。我们刚才所讲的“利益”、“关系”都限于企业内部，对于技术专家而言，在企业的外部也拥有很多的选择空间，这是一种很值得珍重的权力哟！明白以上关系有助于我们澄清以下误区：1、组织结构必须是科学合理的一一不一定。组织结构的效率其实并不是第一要义，可控性才是最重要的。2、既然是企业的“内部人”，就应遵从管理原则一一不一定。不要和玩政治的人谈技术。3、让自己在企业中的地位变得越来越重要一一错！“重要”程度或“陷”的深度的上限是你仍然可能全身而退，想一想那些丈夫一要离婚，她就准备泼硫酸的女人，你不觉得可怕吗？4、我应该对企业忠诚或不忠诚?一一取决于你倾向与政治还是技术。职业经理人之“六商”说一个合格的职业经理人，必须具备良好的职业道德、充沛的创新能力、清晰的工作思路、务实的工作作风及和谐的团队协作精神；按现下时尚之说法，大概可以归纳为“六商”。一是心商。指一个人维持心理健康、调整心理压力、保持良好心态的能力。简单说就是心态要好，不因成就而狂妄、不因失落而气馁，不因欲望而沉重、不因嫉妒而困扰，善于把一切当作财富。如果说“性格决定命运”，那么心态则决定人生，好的心态永远是取得成功的第一要素。二是德商。指一个人的思想道德修养水平。人生的轨迹总是这样：高尚的道德+高尚的事业=高尚的命运。万事德为先，古人讲“胜勇者以智、胜智者以德，德者以祈修。”良好的道德是成功者必备的素养；否则，即使成功亦不长久，更不会成为优秀者。三是智商。指一个人的智力及发展水平。它反映着人们的文化水平和知识层次，具体体现在一个人的观察力、记忆力、思维力、想象力和创造力等诸多方面。它与先天的因素关系不大，而与后天的勤奋与否关系密切；不具备再学习能力者，绝不可能适应职业经理人这一角色。四是情商。指一个人认识、管理自己情绪和处理人际关系的能力。情商高的人，总应了那句话“得道者多助”，人见人爱，倍受拥戴；反之，则会“失道者寡助”，上下左右，总受制肘；别人一见就烦，自己也郁郁不欢，还谈何去做好管理呢？五是逆商。指一个人认识以及战胜逆境的能力。有人说“苦难是人生最好的教课书”，诚然，作为管理者，谁又没有失败的时候呢？关键就看你如何面对。对待事业上的暂时不顺或失败，只有那些直面困难、百折不挠、锐意进取的人，才有可能东山再起、成就辉煌。六是健商。指一个人对待自身健康的态度及维护健康的能力。有人形容某些经理人”前四十年拼命挣钱，后四十年拿钱救命”，何苦来哉！毕竟“身体是革命的本钱”，说白了，身体不好全都玩儿完。所以，健康高于财富，对此，想成为成功的职业经理人切不可掉以轻心呐！阿凡提的智慧许多事业成功的老板，往往又是一个权术娴熟的政治家。虽然他们不一定读过马基雅维利，不一定懂现代政治学。但是，他们在运用“利益杠杆”，或者时髦点说，“利益驱动原则”时，丝毫不逊色于职业政客。对企业来说，最主要的是从利益的角度，区分出既得利益者和将得利益者。在企业中，最反对经营变革的是既得利益者。作为企业的高层或中层经理，上升空间已经不大了，维持现状，是保持自己利益的最好办法。对明智的企业家来说，经营环境的剧烈变迁，使得企业面临着巨大的变革压力。但是，企业家的任何变革冲动与决心，都可能在既得利益的高层经理人的借口、推委中，消解于无形。一些老板明白了一个道理：对许多既得利益者来说，企业可以破产，但“我”的位置、椅子不能动。向上挪是可以的，但向下移是不行的。对企业主来说，尽管高层经理都曾经是企业成长各个阶段的有功之臣，但是，“我”的最高利益是这个企业的永续经营。“我”不能让既得利益者坐在位置上，直到企业沉船。于是，许多企业家不约而同地利用起“将得利益者”，来打经营变革牌。处于大变革前夜的企业，都有一个共同的特征：企业主冷落高层老臣，与中下层的少壮派来往逐渐多了起来。许多企业经营大事，往往是绕过高层，直接交给少壮派去办理。到少壮派逐渐成熟，能拔高一层看问题、做事情时，老臣的历史使命也就到期了。在这个过程中，高层老臣与中下层少壮派的斗争，用“生死存亡”来形容并不过分。只要看看王国端发起的科龙“组织革命”的过程与结果，就可以知道，此后不虚。中下层少壮派，在获得最高权力的瞩目时，成为将得利益者，他们是改革的支持和参与力量。对将得利益者来说，光脚的不怕穿鞋的。改革成功了，自己将变成利益获得者。万一改革流产，大不了换个企业从头做起。他们没什么好失去的，成本、风险不大。阿凡提的智慧是，要让驴子不停地跑，就在驴子面前悬一根胡萝卜，这根胡萝卜就是利益。对利益的追逐，是人类最本能的驱动力。不同的企业主，对利益驱动原则的利用，是不同的。有的老板大气些，驴子跑一段路，就给一根胡萝卜，曰：责、权、利配套改革；有的企业主把胡萝卜长久地悬在驴子前边，驴子总跑，总吃不到胡萝卜，曰：精神境界、成就感；还有些家族企业，干脆就没有胡萝卜，企业经营始终只是老婆孩子们的家事，与柴米油盐酱醋茶一样，外姓人无权置喙。治大国如烹小鲜。管社会与做企业，前提、规则当然不同，但在手段上，却也不无共同。粤港信息日报（完）内部的客户作为一个企业的CEO,你是否知道在企业内部，谁是你的客户？为了找到值得信赖的英才，要和人力资源负责人一同审阅每个候选人的档案，查看他们的表现资料，和最有前途的“选手”进行面谈。你的评估需包括如下策略要素：他们理解市场运作、竞争弱点和成本机遇吗？他们必须具备什么样的其他技能以及他们需要多久才可以掌握这些技能？你在《华尔街日报》发布任命公告之时，就是蜜月期结束倒计时的开始。宣扬你的公司发展蓝图，并确保职员了解你如何实现目标。目前阐明计划的具体细节可能为时尚早，但是你应该传达构成未来决策框架的基本理念。职员需要理解到你是真诚的、有能力的。诚实地回答问题；而不要承诺能创造奇迹。此时也是职员了解你管理风格的机会——你如何对待他人同时他们将如何回应你。这样做会使大家免于浪费珍贵的精力，去设法揣摩如何让上司满意。会见10个第一线的销售员，向他们咨询公司应该做什么。开放决策链会广开新情报来源。身处第一线的人员深谙行里行外的事情。他们听到了所有的客户抱怨，洞悉所有的质量问题出在何处；并经常能在财务人员之前预测到衰退趋势。向这些销售员咨询，你可以采取何种措施来优化他们的工作周期；他们工作中的哪些部分让他们感到满足；哪些部分需要保持发扬。目前的诚实啮合可以为今后几年收集到有价值的信息构架一个舞台。会见10个重要的客户，以获得从外到内的业务观点。会见客户对于收集关于当前运作、业务轨迹和所有存在的、关于间接竞争的有趣信息，是一个非常宝贵的途径。此外，把你公司的资深职员和客户提到“客户”，人们会很自然地想到供应链上有业务关系的下游企业，或为之提供产品/服务的客户。而客户关系管理也只限于改善和实现与这些外部客户关系的一种管理模式。在客户关系管理中，客户的准确定义是任何接受或可能接受商品或服务的对象。然而，在习惯上人们常常把客户局限于外部客户。其实，在企业内部的各部门，各职级、职能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的关系，因而也应该存在客户关系管理。作为内部客户，大致可以分为四种，即职级客户、职能客户、工序客户和流程客户。第一种是职级客户(PostScaleCustomer)。它是由企业内部的权力层次与结构关系演变而来的上下级之间的客户，它有两种类型，一是条件客户(ConditionCustomer),即企业内部上下级间基于实现某项目标而形成的客户关系。上级为了使下级完成任务或企业的使命，必须努力为他们提供保证条件、创造机会和提供服务与支持，使他们能够实现既定目标，这种服务和支持的提供方与接受方就构成了条件客户关系。根据这一原理，企业中较低职位的人都是较高职位人的客户，全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。只有当上级职能人员为条件客户创造和提供了他们感到满意的服务，才能使企业全体员工高效低耗地完成企业的目标。另一种类型是任务客户(TaskCustomer),与条件客户关系相反，它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务使上级(客户)满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任务的客户。同理，高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。因此，每一职级部门或员工，都必须按其上一职级的预期完成其下达的任务。第二种是职能客户(FunctionCustomer)。它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。服务的提供方有责任为其职能客户提供满意的服务，而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系，两个平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。第三种是工序客户(WorkProcedureCustomer)。在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上，存在着典型的工序客户关系。例如，车、钳、钟、焊这四道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务，而下道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。最后一种是流程客户(ProcessCustomer)o在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就构成了流程客户关系，并借助于财务核算发生货币转移。因此，后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并对其业务绩效有鉴定权。在现代企业中，最典型的服务部门当属IT部门，它几乎要为所有的部门和业务环节提供服务，那些接受服务的对象理所当然就是内部客户，2002年被《IT经理世界》与IDC合作评选出的“中国杰出CIO”之一的联想集团CIO王晓岩说，IT部门就是为其他业务部门提供服务的，并要在提供服务的同时收取服务费用，企业内部客户关系在这里是非常明确的。但企业中的CIO采用CRM的方式为其内部客户提供服务的还是凤毛麟角。在传统的管理模式中，由于人们没有认识到这种企业内部的客户关系，管理的基础建立在授权与分权的基础之上，往往是上级对下级行使权力，这实质上是一种垂直管理模式。这种模式的缺点，一是导致了企业中各层次间人格上的不平等，存在着等级间的高低之分，既难以调动下级的积极性，更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心；二是管理层次的关系复杂、条块分割，往往层次太多、管理链太长，降低了管理的效率；三是这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的“黑洞”；四是企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作；五是存在最常见的“扯皮与踢球”现象，严重地影响了企业的经营运作。目前，对于外部的客户关系管理已经得到了企业界及其员工的一致认同。“客户至上”的观念已深入人心，成为企业经营的准则。然而，在企业内部，是否有哪家企业真正实施？哪位CEO对待他的下属和员工像对待他的客户一样？企业的全体员工是否将所有接受自己提

供的产品或服务的相关环节像对待外部客户那样“想客户之所想，急客户之所急”呢？如果一个企业真正做到了这一点，它一定要比同业其他企业更具有竞争力。（陈兵兵）《IT经理世界》（完）领导用人的“方”、艺术领导用人的“方”、艺术领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，必须遵循以下几点：1、开局：先圆后方开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负，但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方,着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大用人权的使用，由圆而方。2、进局：外圆内方进局是指开局过后，领导者要改变或发展前任留下的局面，形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是：在继承和模仿中融入己见，在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量，又不能循旧而求稳定；对前任领导的成功用人之道，要继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的用人之道，这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外圆内圆的用人方式；“急功型”的领导过分地突出自己，急功近利，立足未稳便对人一味地从原则到原则，属于外方内方的用人方式。3、中局：人方我圆中局是指进局过后，领导可以而且应该站在源头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入，着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索，不断地总结经验。4、定局：上圆下方领导一旦通过中局形成自己的格局之后，领导活动就相对稳定，这时候宜以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下方。因为，在我国的领导体制中，一般垂直的领导活动多于横向的协同工作，任务和目标向下逐层分解，因而，领导用人也要考虑上级的要求和意图，不能完全自行其是。应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中，做到原则性与灵活性相统一，这就是“上圆”。所谓“下方”，是指领导在这一时期的用人必须坚持原则，排除各种制约因素，只要自己认准了的，就应当坚持到底，而不应畏缩不前。5、选才：腹圆背方大凡领导者有选才用才之权，这种权力的运用与领导的其他权力运用相比，具有使用次数少、周期长和分权的特点。这一特点的内涵是领导用人既要及时更新，又要相对稳定，应该用人不疑。其艺术在于腹圆背方。所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该有开放的心态和容才的海量，善于接纳各种类型的人才，知人善任。所谓“背方”是指领导用人时要坚持标准，严格要求，公道正派，切不可任人唯亲。腹圆背方的艺术在于，既要使人才趋之若鹫，又不要使自己败于用人不当。6、立威：近圆远方领导通过一系列手段建立自己的威信叫做立威。对领导来说，有两种“威”是需要立的，一是在本单位中的威信，二是在社会上的威信。前者可使领导有效地实现领导目的，后者能使领导及其单位在社会上树立良好形象，吸引各种人才的关注与兴趣。用人立威艺术在于近圆远方。所谓“近圆”，是指领导在单位中要充分尊重各类人才，善于听取他们的意见，尊重他们的意愿，多为他们排忧解难，多为他们办好事、办实事。所谓“远方”，是指领导在参与各种社会事务的过程中，要坚持站在本单位的立场上代表本单位的利益，这“方”是维护本单位以及本单位人才的合法权益，而不能用损害他们的利益来换取别人的好感。7、激励：形圆神方激励的目的在于调动人的积极因素，团结和谐，形成群体合力。“形圆”是指激励时要注意手段和方法，并灵活加以应用。“神方”是指激励必须坚持正确的原则，即针对不同需要，注重工作和人才本身，努力做到公正、公平。8、处事：方圆兼顾一个单位是一个复杂的群体，人与人之间的各种争端与矛盾不可避免。处理争端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。只有方圆兼顾，才能公正；只有公正，才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。9、协调：小圆大方沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常用的方式，其艺术在于小圆大方。即在整体上和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求“大方”而可“小圆”。其二，善于“委曲求全”，增加人才之间的相互依赖与信任。10、模式：表圆本方一般来说，领导总是喜欢以自己的新的方式去处理各种事情，这样就容易出现一个矛盾，即旧的已经习惯于被下级接受的领导风格与新的领导风格之间的摩擦。新的领导风格往往热情高于经验，创新多于继承，结果不易被下级所认可。所以，领导在建立自己的用人模式时，应该表圆本方。“表圆”旨在保住新用人模式的认同基础，以免格格格不入；“本方”旨在继承中发挥自己的优势，形成自己的独特风格，把人才对前任领导的认同转移到自己身上来。中人网（完）训诫员工有讲究管理者都希望员工遵守组织的规章制度，为着组织的利益而努力工作。要达到这个目的，通常有两种方法：奖励和惩戒。如果员工工作干得好，管理者通常会对员工采取赞赏、加薪、提升等奖励措施，以强化员工的行为，使他们把工作干得更好。如果员工违反了组织的规章制度，管理者通常会对员工进行训诫，以便使他们改变自己的行为。训诫可以使员工改变自己的不良行为，比如旷工、迟到、随便请假等等，是管理工作中一个不可缺少的方面。但是如何训诫员工才能收到预期的效果，而不至于使情况变得更坏，这里面有一定的讲究。事先让员工了解规则作为管理者，在对员工的违规行为进行训诫之前，应当让员工对组织的行为准则有充分的了解。如果员工不知道何种行为会招致惩罚,他们会认为训诫是不公平的，是管理者在故意找茬儿。因此，为组织制定一个行为规范并公之于众是至关重要的。训诫要讲求实效性如果违规行为与训诫之间的时间间隔很长，训诫对员工产生的效果就会削弱。在员工违规之后迅速地进行训诫，员工会更倾向于承认自己的错误，而不是替自己狡辩。因此，一旦发现违规，要及时地进行训诫。当然，注意及时性的同时也不应该过于匆忙，一定要查清事实，公平处理。训诫要讲求一致性一致性要求对员工进行训诫要公平。如果以不一致的方式来处理违规行为，规章制度就会丧失效力，打击员工的士气。同时，员工也会对管理者执行规章的能力表示怀疑。当然，以执行的要求并不是说对待每个人都完全相同。在训诫员工的时候，应该在坚持原则的前提下，具体问题具体分析。当对不同的员工进行不同的训诫时，应当使人相信这样的处理是有充分根据的。训诫必须对事不对人对员工的行为进行训诫是因为员工的行为触犯了规则，因此训诫应当与员工的行为紧密联系在一起，而不是与员工的人品联系在一起。要时刻记住，你训诫的是违规的行为，而不是违规的人。训诫之后，管理者应当像什么都没发生一样，公平地对待员工。提出具体的训诫理由对员工进行训诫时，首先应当清楚地向员工讲明在什么时间内，什么地点，什么人，实施了什么行为，违反了什么规定。然后，应当给员工一个辩解的机会。如果管理者自身掌握的事实与员工讲述的差距很大，应当重新进行调查。同时，仅仅引证公司的规章制度还不足以作为谴责员工的理由，因为这样他们往往认识不到自己的错误，而抱怨组织制度的不合理性。正确的做法是，向违规者讲明违规行为给组织带来的损失，比如，迟到会增加别的员工的工作负担，影响整个组织的士气，导致组织的任务不能及时完成，等等。训诫要平静、客观、严肃训诫是基于权力之下的一种活动。管理者在进行训诫时，必须平静、客观、严肃地进行，以保证训诫活动的权威性。训诫不宜用开玩笑或者聊天的方式来进行，同时，也不能在训诫时采取发怒等情绪化行为。这同样是不严肃的。训诫是为了让员工改变行为，而不是吵架。No.l薪酬不公引起人员流失在企业的人员流失中，由于对薪酬不满而引发流失是比较普遍的。“员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平。”北京外企太和企业管理顾问有限公司高级顾问他说，她认为：企业薪酬的制定一般会遵循两个原则“对外有竞争，对内要公平”，而且第二点对员工心态的影响要大于第一点。因此，他建议：每个公司在制定自己的薪酬制度的时候，最好了解市场薪酬水平，再来调整本公司的薪酬策略。其次，制定公司薪酬制度，必须进行工作分析和岗位评估，根据公司不同部门、不同职位的要求不同制定出薪酬标准。但如果公司目前的薪酬制度难以满足员工的要求，而员工的某一方面能力是公司非常需要的，破例加薪可能引发其他员工的不公平感,该如何解决？他提出：交给员工一些特别的工作任务，如果员工能够出色完成，便可在员工中间树立一定的形象，这样升职加薪也就顺理成章了。No.2高薪挖人一一给自己戴手铐注意到这样一种情况，”有一些企业，特别是在一些新兴的行业中，经常会看到，某个企业为了挖人，许诺几十万至上百万的年薪，甚至远远超过公司老总的薪酬。”张逊认为这样做的后果是，首先会公司的资深职员聚集在一块，将有助于锻造出强大的亲和力。仔细地聆听和亲切地接受反馈；对于有价值的创意务必及时行动。注意个人习惯，设想一下通过摄像机把你自己投影到一个50英尺的屏幕上。你作为领导的一举一动都会受到议论和分析。这包括你多早赶来上班，如何在门厅和大家打招呼，如何分配你的时间以及你如何充分地准备会谈。这是通过认知你想改变并想快速改变的公司文化的一个或两个方面，来展示你的承诺力度的大好时机。对于确定今天解决问题中确定的先例要十分谨慎，不要让它们限制了你将来的行动空间。在经营突然好转的形式下，停止所有的自由支配支出，直到你确定经营优先项目之前，现金仍然是首位的。为重要项目节约资源十分重要。如果某一业务表现不佳，你应重新考虑其所有因素，包括广告、新产品发展以及有无需要对运作流程进行重大改变。每一个企业的预算都包括许多可以削减或取消，而毫无风险的项目。很多情况下，最重要的项目往往缺乏足够的资源，因为资金正被低价值的业务所占用。编制一个简练的优先业务列表并确保它们资金充足并加以仔细跟踪。了解业务会产生利润，理解平衡点并树立简练的汇报制度。真正弄清楚资金从何处而来以及它流向何处可能是相当困难的。即使目前的高级主管受到严格的监察，依然很有必要弄清楚公司所有确认收入的政策。首席执行官经常把这个任务委托给首席财务官，这会大错特错。第一手了解业务收入的情况会有助于揭开隐藏的短期上升假象或稍纵即逝的储备。它也有助于发现职员和管理层在评估业务时所寻找的关键指标。在每一个组织内部都有利润发动机一一找到你的发动机并加严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司内部其他员工特别是与他岗位相似，级别相同的人的不满，由此引发公司内部的薪酬地震，这无疑是给自己戴上了手铐。对于企业来说，一个岗位重要的不是找到了一个多么优秀的人，而是一个合适的人。同时，即使希望通过高薪挖到有用的人，也要提前将薪酬的结构和付出的条件讲清楚。No.3薪酬机有的企业高层经常疑惑：为什么自己所给出的薪酬已经不低了，但是却依然很难吸引到有价值的员工。或者说，给出了高薪，吸引来了人才，却留不住呢？北森盛世咨询公司的人力资源专家纪伟国指出：薪酬结构有两部分：包括内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬就是我们通常所说的工资、奖金、福利；内在薪酬则是指能不能给他挑战性，比如成就感、更有趣的工作、上升的空间、企业文化。如果企业只依靠外在薪酬一个手段，当然会遭遇天花板效应。合理的做法是寻找两者之间的平衡点。根据薪酬调查显示，一个行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导位置的企业通常不是行业中薪酬最高的。这些企业的共同点是除了为员工提供较高的薪酬、福利待遇外，还要非常重视员工的培训与发展以及员工的工作环境等。No.4薪酬一一管理成本，管理工具？记者在对企业的采访中了解到：在企业中，经常有员工主动找到企业领导者提出自己的年薪应该拿20万元，而不是现在的5万元，那么，作为企业的领导者应该怎样处理这件事？最常见的情况是，很多企业的领导人会对他的员工说“NO”，因为这样做会增加企业的人力成本。有的企业领导人的态度却不同，某企业的一位高管告诉记者：我对此持欢迎的态度，因为我认为如果人才是真材实料，即使要的是高薪，只要他能给我创造更大的财富，我们为什么不可以各取所需呢？如果你能为我挣50万，我可以给你20万。“其实薪酬应该成为企业管理工具中最锋利最好用的一件利器。但是现在很多企业的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就好了，根本没有想过，如果换一种方式发奖金，是不是对员工所起的激励作用就会不同了。这反映了一个企业领导者对薪酬这个概念理解的深度。”张逊这样理解。No.5薪酬保密一一企业不可触犯的“天条”？目前国内很多企业都实行薪金保密制度，除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工都不知道其他人的薪水，此外，有的企业甚至将之列为自己的几大管理天条，一旦出现泄露，严重者将受到开除的处分。很明显，保密的薪酬制度之所以在企业中盛行，是因为它可以给管理者和员工都减少麻烦，而且它还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。但是我们可以从目前很多仍在执行保密薪酬制的公司看到，虽然公司三令五申地要求员工不准私下议论工资，也不准打听别人的工资，但员工在背后议论得最多的往往是工资，结果保密的薪酬制度成了众人皆知的事实。而且薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得之间的公正性。因此，有专家提出，薪酬应该增加透明度，可以将它与绩效考核结果挂钩，往往会取得事半功倍的效果。也就是说员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工调薪的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。No.6金手铐失效股权、期权制需要重新检讨？股票期权激励在全球企业中盛行一时，而通过调查发现，目前国内一些知名度较高的外资企业和民营企业的高管薪酬并没有采用股票期权的方式。原因既和大的市场环境有关，也表明了员工的心态一一更加看重现实的问题，比较看重当期利益。因此，如何在目前的市场环境下，设计出比较适宜的期权、股权方案，对企业的长期发展起到激励作用成为大家关注的焦点。国建议：除了期权，可以主动地给管理者一些空间，开放一块业务给管理者去经营，入股到公司来，让他寻找一些与公司捆绑在一起的方式。要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。No.7高管薪酬有问题目前国内高管薪酬的结构不合理，基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬、尤其是股权激励部分所占比例偏低。据资料显示，国内企业中，高管人员大部分未持有公司股份，这说明国内的高管薪酬还主要集中在短期激励。其次，国内企业中普遍存在高管薪酬与业绩相关性不高甚至无关的现象。很多业绩突出的企业，其高管薪酬却依然徘徊在较低水平。驱动员工为公司“卖命”的妙招一家跨国公司付出高昂学费送员工去读MBA,但这些员工不仅没有领情，反而愤愤不平。事情为何搞得这么糟？有一个问题曾令美国石油大亨保罗・盖蒂头痛不已，那就是工人们总浪费原料，磨洋工。即使他向工头施压也无济于事。后来，保罗把油田交给工头负责经营，效益的25%归工头全权支付。从此，不仅浪费消失，磨洋工的也绝迹，并且产量和效益大幅增长。这个故事说明了一个浅显并且带有普遍性的道理：每个人的行为都和自己的利益挂钩。在企业里，员工利益与公司利益方向往往是不一致的，如何寻找公司与员工利益之间的平衡点，激活员工的源动力，是公司管理的一大挑战。激励：见什么人唱什么歌在公司内部，那些低收入层次（从事操作性岗位）的员工最为关心的是劳动收入的如数兑现和绝对额的增加。笔者曾参观过一家小型模具公司，它的工作环境狭小而零乱，但员工全都专心致志地做着手上的活。没有人看管，为什么他们竟会如此认真自觉？老板解释说：“最主要是有一条：各道工序详细的定额报酬制定得清清楚楚，每天干好干多，得多得少，非常简单，工人心里也清清楚楚。"当时我就想到：欲图员工能动性，找到劳动效率和劳动收入的平衡点才是关键。至于那些较高收入层的员工（从事日常管理的），他们在得到了彼此认可的报酬后，自然会把关注点移到另一个方面，那就是能力施展的空间，被领导信任尊重的程度。某公司有位主管当得知自己的上司要被调离时，竟难过地哭了。事后，那位领导得知后，解释道：“在较短的时间内，我既没给他们加薪，也没给他们升职，我只是很重视他们所从事的工作岗位，给予他们应该有的做事的空间，并且在需要承担责任的时候我会站出来，时间久了，就产生了依赖感。”可见，劳动报酬管理的艺术性在于：既要精确地满足不同层次员工的需求，又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高层次需求之上。区别对待不同层次需求的员工是激活源动力的要素之一。员工：奈何为一点小钱愤愤不平？一家颇有名气的国际公司，为了鼓励内部员工在职MBA求学成才,公司既提供了必要的学费，又制定了学成后回公司的新工资标准，这在当时受到了积极的反应。若干年后，由于人才市场需求结构的变化，公司将原定的工资标准作了适当的调低。结果，后来学成归来的与前面学成归来的员工的收入标准形成了一个差异。那些后来的学成的员工心里牢骚满腹，一直耿耿于怀，而对公司已经在他们身上花了较为昂贵的学费，反倒麻木不仁了。不难想像，公司对后来学成员工投资明显产生了负效应。其实，员工对自己收入的满意度往往取决于自我比较，也就是说有个比较效应在起作用。譬如与自己过去比较，与同行比较，与同事比较等等，特别是与同事之间的比较。他们往往会为了一个微不足道的差异而愤愤不平。这种差异感一旦建立在公正的基础上，自然而然起到积极的推动作用；假如建立在上级个人好恶或者政策基准本身不恰当的基础上，就会产生负效应，即使加了再多薪水，也是没有意义的。从管理心理学的角度来看，巧妙地用好差异性的杠杆，避免有失公正的差异所造成的负面效应，应该是激活原动力的要素之二。降薪：油水要慢慢地挤记得前苏联有位著名经济学家说过，“人们的经济收入具有不可逆向性。”在公司里，如果公司改变分配政策，降低员工收入，往往就会导致消极对抗行为，有的干脆离职而去。当市场需求旺盛，产品利润空间颇大，公司往往实施了高额佣金制，意在刺激销售人员在那个阶段的能动性。当市场需求出现回落趋向，价差空间迅速变窄时，公司如果依然保持原来的高佣金制，是不行了。这个时候，公司就处在一个两难境地：若要降低佣金额度，销售人员的积极性就会大受挫伤；如果不降低，公司就难于承受市场成本的压力。在两者必选其一的情况下，公司万不得已，往往只能选后者。面对这种不得不降低员工收入的形势，关键在于如何“拐好这个弯”,遵循微调原则，讲究分步节奏，兼顾到了人的心理感受，尽可能把弯拐得大一点。不然的话，虽然降薪的出发点是为了公司的利益，但如果员工收入一下子跌落大多，结果带来人事动荡及经营波动，这就有问题了。经理人（完）谈心的艺术与员工谈心是最直接、最具亲和力的沟通方式。通过谈心，可以洞察员工心理的情绪波动，防患于未然。谈心的形式可以多种多样。比如：微软公司给每个员工提供了一个免费网址，用于和公司内任何人（包括最高层人物）进行沟通；美国英格拉姆公司的董事长专设立了一部直播电话，供公司1万多名员工直接同他联络、交流；美国联信公司的董事长除了每月给员工写一封两页纸的信以外，还要同员工举行好几次早餐会，目的也是谈谈心，拉近彼此的距离。为了使谈心达到应有的目的，首先要相信每个员工都是热爱企业的,即使他近来可能因为生活或是心情的问题而表现欠佳，也应该相信他是心存愧疚的。只有在这个基础上，谈心才能起到正面的交流作用。选择一个私人的时空人往往都愿意和朋友谈心，和上司谈心大多会感觉不自在。因此，尽量将这种非公务的谈心选择在较私人的时间，如：下班后或午休的时间等，地点则应该尽量避开办公室，哪怕是在写字楼外的草坪或小公园。这样不会让人有工作交流的感觉，而纯粹是上司对下属个人的关爱。当人们置身于自然环境或轻松的环境中，也自然更容易交流。在距公司不远的星巴克咖啡厅，高经理正在与员工小陈谈心。近来他注意到，平日热情开朗的小陈，近来却显得郁郁寡欢，心不在焉，工作上也出了些小错。此时，黄昏的余辉照射进咖啡厅的落地窗前，典雅的乐曲裹着袅袅的咖啡香阵阵飘来，小陈的心灵之门不禁被轻轻叩响了。在真诚中充分了解员工小陈深切地感觉到：虽然平日接触不多，高经理却似乎很了解自己的所思所想。这让他没有了无从开口的感觉。也难怪，他毕竟在这个部门已有两年多了，热情开朗、聪明勤奋，而且诚实单纯，而高经理又是个善于观察的人。他能看出小陈近日正对最近表现欠佳而感到愧疚，甚至一直在努力调节，但毕竟是年轻人，还需要理解和一些时间。由于生活环境、教育背景、年龄心态、性格取向的不同，每个人都会有很大的心理差异。因此，对待不同的人就要采取不同的语言方式。而且与员工谈心并不一定要到东窗事发时再进行，而应该是一个不间断的长期行为。面对一双充满真诚和信任的眼睛，谁也不会说些言不由衷的假话，至少为自己的言不由衷而难为情。员工的直接领导，如果总能以一个朋友式的目光面对员工，相信这种气氛一定会给这次谈话奠定一个很好的基础。此外，在日常的谈心中，应该直接说明你的意图，说明你找他谈心的具体原因。不要让员工感觉是你对他这个人产生不满，让他感觉：为什么你只是盯着我，明摆着是对我不够信任。所以谈心无需多谈事件细节，更多的在于说明道理。学会专洼地“倾听”经理人和员工谈心要多倾听员工的心声，而非一味地表达和灌输自己的思想。在倾听中你甚至会有意想不到的收获，你会了解到员工心中的感受，以便在日后更好的处理和他的关系。有时员工甚至会在谈心中，不经意地说出一些对公司的看法和建议，这对你的日常管理会有所帮助。高经理了解到小陈之所以近来情绪不太高，原来是因为小陈相恋多年的女友要出国留学，这让小陈苦恼万分。毕竟两三年的分离是个不短的时间，而且身边因一方出国而最终分手的事例并不少见。小陈此时最需要的就是倾诉，而不是让别人来告诉他应该怎么做。虽然在谈话中上司并没有批评自己最近工作上的心不在焉，但他知道正因为上司的理解和原谅，自己更应该更冷静地处理工作和感情的关系。不要替员工下结论对于一些员工的私人问题，上司可以给员工提出建议和预见性的结果，甚至是讲述一些有根据的案例，但不要提及人名而只陈述事件，最后表明“这些只是个人意见”，供其参考。因为你不可以代替他去思考，也不能代替他去经历人生的每一个历程。.作为经理人，尤其是资深人士，可能会因为自己经验丰富而容易比较主观，甚至容易下真理性的结论。这就会给员工很大的压力，好像谈心也要领会老板的意图，然后去执行。此时，你需要试着进行一下换位思考，站在他的角度上去考虑问题。如果你一旦开始主观判断，员工就很难再与你敞开心扉的继续交谈下去了。结果谈心的效果只能是，你陶醉于一场无人喝彩的演说，却没有达到要倾听和了解员工的目的。换句话说，作为上司，你可以在谈话中引导员工进行积极的思考或判断，但你最好不告诉他你的判断，即使你有肯定的结果。切忌将谈话内容公开两个人在非公务的场合谈心，不免会透露出一些秘密和心声。但千万不要把心中的想法告诉第三者，不要辜负了员工的信任。如果被外人知道，以后再传到当事人耳中，他就会有被骗、被羞辱的感觉，进而质疑上司的人格。即使你觉得说出来无所谓的小事，处于弱势的员工也是比较敏感的。下属把心里的想法告诉你是对你的信任。上文的小陈无论能否和女友顺利发展，他都不会愿意让更多的人知道此事。即使你是出于好意去提醒其他员工处理好类似事件，但难免有人会去对号入座，会让和你谈心的员工心中有压力，让日后和你谈心的员工不敢再袒露心声，甚至在工作中遇到麻烦也心存芥蒂，不愿说真话。总之，经理人和员工之间的关系很微妙。经理人对员工的理解和亲近，将直接影响员工的情绪和遇到困难时的心情调试。他们既是上下级关系，又是接触较多的同事，还应该是朋友和家人的关系。只有实现这种良好的氛围，才能凝聚出团队力量，实现高绩效。中华培训网（完）管理好“整合经理”MichaelShelton2003-11-14近年来，CEO们经常会在发生大规模合并或收购之后指派中高层主管人员暂时脱产半年到一年，担任整合经理，帮助领导公司的整合工作。然而，尽管整合经理能在实现公司合并目标方面起到重要的作用，但是，如何具体发挥这种作用却常使CEO们伤透脑筋，这是因为速其运转。理解资产负债表上存在的问题，并尽早地将它公之于众。你只有一个机会去擦掉你前任的错误，发现并立刻解决这些遗留问题。令人沮丧的怪事一一陈旧的库存、不充足的担保资源、过分的善意、迟迟未决的客户争议和郁积的诉讼一一都有在数量上瞒天过海的方法。中肯的、资产负债表以外的承诺，包括前任管理队伍所做出的承诺也需要加以了解。一个顶用的经验法则就是充分暴露一切，并为将来设计稳妥的处理原则。开发检测潜在的威胁和机遇的能力。哪里有必要，哪里就贴上邦迪创可贴。常备一个快速行动的流水明细。快速反应可以包括开展更为有利可图的产品促销，和一个关键客户商谈扩展协议，在薄弱种类上削减新产品发展，以及推出可以和竞争对手的低成本相匹敌的综合生产力提高方案。但是不要落入希图显示你掌管一切来解决所有问题的陷阱。你会因此在具体操作上陷入困境，以致于会丧失全局。通过为你所有的信息交流精心制作一个总体规划来管理董事会的预期目标，并确保整个领导队伍会始终一贯地遵循它。管理上级的期望可以说是你工作中最重要的一部分。学会设定期限将至时你可以超越的目标。让每一个人熟悉所面临的风险，以及正在采取何种措施以避免这些风险。并确保整个管理队伍以统一的事实和结论论事。企业人的四种收益这里所说的企业人，既是指企业的一般员工，也是指企业的经营者、管理者。他们大多缺乏公司合并的经验，因而也无章可循。于是，很自然，整合经理们的工作成效也就因此而参差不齐了。很多CEO只是把整合经理简单地看成工作流程的协调人或项目经理，但真正优秀的整合经理却往往发挥着远大于此的关键作用一一他们可以使全体工作人员专注于最具价值创造潜力的事务并为整合营造必需的势头，从而保证整合工作的成功。但可惜的是，多数整合经理从未能够起到这样的作用，虽然有人也曾尝试朝这个方向努力，但都感到步履维艰。根据我们在过去5年300多个整合项目（多数涉及全球500强企业）中积累的经验，这种情况的出现可归结为三个主要原因：CEO选人不当；整合经理参与合并的时间太晚；CEO对他们工作的支持力度不够。物色合适人选某些CEO把选人标准定得太低，在他们看来，整合经理的工作和公司其他系统执行或业绩改善项目中的牵头人并没有多大不同。诚然，整合经理要做不少项目管理方面的工作。然而，有效的整合经理所承担的工作远不止于此。例如，他们不只是监控双方人力资源部的合并，而且还要推动这两个部门确定业绩出众的员工并留住他们，这是其首要的工作。整合经理不但要向指导委员会汇报，而且还要协助制定公司的议事日程。比如说，在合并的前两个月，达到成本目标和重组销售队伍可能要比合并会计系统更为重要。此外，出色的整合经理不仅只是跟踪协同效应是否实现，他们通常能够通过打破组织合并中不可避免的僵局来促进这些协同效应的实现。此类僵局和由此产生的势头放缓使得很多的公司合并搁浅。整合经理的作用就在于预见问题并快速解决之，以加快整合步伐；而其最重要的责任则在于不断推动决策程序，因为一个合并要涉及上千个决策，而当环境不确定时，人们一般都倾向于将问题层层上交，最后形成瓶颈。通过随时干预而加速问题的解决，整合经理可以保持流程不断前进。在最近一次制药企业的合并过程中，整合经理打破了一个涉及多个整合团队的僵局。由于不了解新组织的架构，财务整合小组在给职能小组下达降本指标时心里打鼓；而职能小组又觉得，在没有财务和减员目标的情况下，自己的工作也没法开展。这时，整合经理找到了解决办法：财务小组先给出大致数字，职能小组据此制定宏观组织架构，由此，财务小组可以进一步修改其目标数字，而职能小组则能够完成组织架构设计。于是，公司的降本工作得以按部就班地进行。在另一案例中，有一家正处于合并过程中的消费品公司，其中涉及的一个工厂已内定将被关闭并迁往新址，但公司的信息系统主管却拒绝为相关的产能搬迁制定IT计划。他声称，由于任务要求的速度太快，将难免出现纸漏而无