中小企业经营战略与人力资源管理盛高咨询

中小企业经营战略与人力资源管理徐沁博士/执行董事盛高咨询目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理资本积累初级竞争后期竞争资本经营人>组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年管理模式需要适应企业状态人<组织建设企业的发展阶段：

资本积累市场竞争知识经济管理：要素管理品牌管理知识管理

系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）

权力大预算的制定、审计、考核企业的发展需要考虑阶段人事：管人用人开发人资金：自由控制预算级别：权力、服从平等（相互制约）互动

（下级只有一个上级）流程：无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作

组织结构：上下级

（职）功能扁平化

垂直管理财务副总、销售副总知识经济的需要，矩阵式

股东：画饼文字表决

全民所有、无权明确化股东最大的权力董事会（长）：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练利益分配：大锅饭承包制考核

不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向：

掌权掌经济权责权利

争当干部大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合管理者的素质和技能

远见区别于小富即安、有战略竞争的意识使命自我价值的体现，责任的意识激情心态的成熟，由个人转为团队技术技能获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出人际技能沟通、协调、授权等执行技能必要问题的掌握，要求对原理的认知吃亏的能力对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障管理者的角色人际角色：头面人物（公司象征）领导者（领导激励）联络者（沟通联络）信息传递角色：传播者（信息传播）发言人（公布信息）决策角色：一切责任的承担者危机处理者资源分配者谈判者结论：创业管理者的角色多种多样，他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键！人力资源管理薪酬绩效招聘培训素质－－－什么是战略人力资源？人力资源价值经营需要当前及组织未来需要不是做“人”的工作，是解决问题价值在外部使“人”的工作具有战略价值使“人”的工作对经营及长远产生影响－创造人力资源战略价值我们正步入人文经济时代工业经济后工业经济农业经济人文经济组织人技术创新社会创新e

时代现代人力资源源管理的形成成过程（1）萌芽阶段人的动作效率率（2）人事管理成立独立部门门招工、支付、、解聘、档案（3）人力资源管管理人的主观能动动性对于劳动效率的的贡献，监督失去了效效能，更注重潜能的的开发与人人性性的的研研究究泰勒勒的的动动作作研研究究人与与事事的的协协调调人性与发发展时代背景景下的人人力资源源管理人－－工工具/资源组织－－－人事管管理技术－－－驱动人人力工业经济济时代后工业经经济时代代人文经济济时代人－－第第一资源源组织－－－HR管理技术－－－与人互互动人－－主主体组织－－－人本/发展技术－－－为人所所用人力资源源管理发发展趋势势分析人事阶段段将“人””视为工工具强调人-事的有效效配置将“人””视为资资源强调开发发、激励励将“人””视为“资源主主体”强调自我我发展/释放人力资源源阶段人本阶段段人更注重重尊重、、自由、、个性、、价值人在社会会价值创创造中的的作用更更关键人越来越越成为主主体和中中心目录录人力资源源发展阶阶段新人力资资源价值值应对策略略绩效管理理盛高观点点：人力力资源绩绩效管理理体系明确年度度经营计计划组织架构构体系的的明确关键岗位位目标管理理（明确确、分解解、落实实）绩效考核核（评估估与提升升）薪酬体系系的完善善长期激励励短期激励励人选的确确定（甄甄选）战略规划划的设计计（2-3年）工作分析析工作描述述职位说明明书岗位价值值评估业务流程程关键业绩绩指标法法（KPI）工业经济济时代后工业经经济时代代人文经济济时代团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人不同时代代人力资资源管理理的主旋旋律人事管理理人力资源源管理人本管理理人事管理理－系统统框架职位组织结构构战略职位说明明书（职位分分析）职位等级级（职位评评估）薪资人事考核核培训招聘法律政策策人力资源源管理－－系统框框架职位组织结构构战略职位族薪资员工绩效管理理培训发展展团队角色人力资源源市场组织绩效效管理招聘人本管理理－系统统框架企业远景企业使命核心价值值观战略关键绩效效职责团队工作目标标团队组织织全面报酬文化氛围事业发展素质开发素质族人人文经济济时代价价值取向向目标管理生存环境境：组织织结构扁平平化，横横向配合合多外部客户户创造企企业价值值领导者的的需求更更加专业业化人力资源源价值创创造的条条件变化化管理对象象：员工工知识员工工大量出出现服务更加加时效/指导性性更以员工工个体为为对象很多员工工并不属属于企业业管理方式式人力资源源外包趋趋势IT技术工具具的大量量应用更多的沟沟通（人人性化））新的人力力资源价价值特性性1234服务性对员工服服务的人人性化时间性对组织调调整的快快速适应应战略性对战略决决策的参参与和支支持专业性对内部需需求的技技术支持持人力资源源管理价价值时间性（（速度））企业经营营环境变变化的频频次和程程度在加加剧，导导致企业业必然要要增强其其快速反反映和适适应性。。比如：配合业务发展展，在3个月月内招聘500人，并使使其尽快进入入工作角色；；业务战略调整整，需要在1个月内精简简5％的人员员；董事会要求求，必须尽尽快降低人人工成本，，从40％％降到35％；今年的公司司目标从30亿提高高到60亿亿，要补充充30－50名事业业部领军人人物（总经经理）；要强化研发发能力，在在6个月内内组建30人的专业业研发团队队；举例：对人人力资源管管理的要求求更具时间间性你应干什么么操作人员职责管理你想怎么干干管理/营销/研发角色管理你能干什么么试用/储备人员素质管理你想干什么么权威/领军人物方向管理更具针对性性-四类人分析析模型针对人的素素质、职责责特点，划划分人力元元素，搭建建不同的HR管理平台，，设计不同同的管理系系统职责灵活发挥空间小小发挥空间大大职责稳定四类人的管管理原则职责管管理群群主要以职位位（职位说说明书）进进行管理，，职责活较较为固定和和量化管理重点在在于规范化化，保证稳稳定的个人人绩效产出出基本技能、、纪律性、、熟练程度度素质管管理群群定期考察与与评估：转转正评估表表，职业发发展测评表表等动态管理，，关注素质质评估与开开发满足组织现现实和长期期发展需要要，保证持持续稳定组组织绩效适应能力、、潜力、成成长性角色管管理群群职位族方式式管理：层层级说明书书（应负责责任、素质质特点、关关键绩效指指标）人性化管理理，激励、、开发管理重点在在于激发超超出职位要要求的个人人绩效产出出专业知识与与经验、主主动性方向管管理群群“项目”方方式管理，，事先应有有可行性论论证和风险险分析，过过程中注意意授权、资资源及风险险规避等要要素管理强调个个性化通过战略性性活动实现现组织绩效效的重大突突破前瞻性、创创造性、大大局观专业员工服务员工操作员工招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色管理辅助与激励励目标导向知识技能/经验/能力责任心/主主动性适合思维知识/技能能年龄/经验验改进思维操作规范与与纪律过程监控量化直接的的产出薪酬回报职位与任职职者中期与项目目奖励基于人才市市场职位与产出出态度奖惩短期与明确确直接产出奖奖金纪律性奖惩惩动机心态/价值观能力/知识识信任思维(品质与能能力)方向与自我我管理组织绩效人力资本长期与事业业基于于组组织织业业绩绩知识识/技技能能/能能力力态度度操作作规规范范样板板激激励励客户户导导向向不同同员员工工的的管管理理原原则则领导导管管理理者者培训训培培养养新知知识识/理理念念专业能力力培训行为态度度训练操作技能能应用纪律规范范培养与磨磨合引导与悟悟性目录录人力资源源发展阶阶段新人力资资源价值值应对策略略绩效管理理直线经理理人力资源源部员工公司领导导者信息软软件技技术（（网络络/软件公公司））政府机机构专业咨咨询方方案（（咨询询机构构）整合服务以“外包和客户整合：强化化主营业务务，聚焦核核心能力服务：关注注客户主体体，及时专专业服务以“终端用户价价值”来设计和和提供HR技术服务人力资源部部员工直线经理领导者从解放人力资源部部的事务性性工作，到创造更具专业性性、针对性性、个性化化的用户价价值。从透过人力资源部部，服务于于员工、直直线经理和和领导者，，到直接创造“终端端用户”的的价值满足足。薪资福利测测算发放人事资料记记录数据统计分分析报表－－－有效信息数数据对决策策的支持获取及时关关键的数据据分析专业工具，，有效信息息数据对下属员工工信息的有有效把握经理与下属属的互动交交流个人信息的的随需而取取多样化的员员工发展需需求帮助组织与员工工的互动交交流目录人力资源发发展阶段新人力资源源价值应对策略绩效管理绩效管理是是实现战略略管理的手手段，要贯贯彻落实战战略绩效效管管理理不不是是绩绩效效考考核核，，是是PDCA的管管理理循循环环平衡衡计计分分卡卡从从““财财务务、、客客户户、、内内部部运运作作、、学学习习成成长长””四四个个方方面面分分析析，，确确定定考考核核指指标标，，更更加加完完美美战略略地地图图、、管管理理驾驾驶驶舱舱、、EVA等等等新新的的战战略略和和目目标标分分析析方方法法建立立以以KPI为基基础础的的绩绩效效管管理理体体系系，，来来考考评评员员工工更更为为科科学学用鱼鱼骨骨图图来来分分析析设设计计KPI，从从战战略略出出发发，，层层层层分分解解360度评评估估，，多多角角度度评评估估员员工工绩绩效效表表现现考核核指指标标要要做做到到SMART，尽尽可可能能量量化化强制制比比例例分分布布，，确确保保考考核核效效果果和和奖奖励励预预算算控控制制绩效效管管理理不不只只是是人人力力资资源源部部门门的的事事，，更更是是直直线线经经理理的的职职责责绩效效管管理理不不光光用用于于奖奖惩惩，，更更有有价价值值的的是是应应用用于于员员工工培培训训发发展展IBM、惠惠普普、、摩摩托托罗罗拉拉、、西西门门子子等等跨跨国国公公司司是是如如何何如如何何实实践践的的………“管管理理时时尚尚””诸多多绩绩效效管管理理时时髦髦用平平衡衡计计分分卡卡能能找找到到很很多多指指标标，，由由于于各各种种原原因因，，无无法法应应用用用了了KPI考核核，，但但并并没没有有牵牵引引出出战战略略所所需需要要的的行行为为表表现现都细细化化到到能能量量化化了了，，但但却却起起不不到到绩绩效效管管理理的的价价值值了了无论论如如何何考考，，最最后后员员工工和和管管理理者者往往往往最最关关注注的的还还是是奖奖金金从咨咨询询机机构构获获得得了了一一套套完完美美科科学学的的绩绩效效管管理理系系统统，，却却无无法法实实施施直线线经经理理觉觉得得被被增增加加了了许许多多额额外外工工作作，，而而并并没没有有提提升升业业绩绩产产出出………“实实践践困困惑惑””时髦髦之之后后的的现现实实困困惑惑是我我们们的的企企业业没没有有明明确确的的战战略略？？是高高层层的的指指导导参参与与不不够够？？是我我们们的的人人力力资资源源部部不不够够专专业业？？是我们的直直线经理还还不是合格格的管理者者？战略人力资资源管理到到底是什么么还是我们陷陷入了“管管理概念和和管理技术术”的怪圈圈？还是我们““本末倒置置”，陷入入了对“时时髦的盲目目追逐”还是我们““无知”（（由于知识识上的傲慢慢造成的无知）……先进科学的的管理时尚尚实际应用“管理崇拜拜”困惑之后的的全面反思思（知行反反差）企业战略的的根本动因因：作为““消费者””的人的需需求、作为为“工作者者”的人的的期望，以以及技术管理是不是是目的，是是手段，绩绩效管理也也一样。没没有最科学学系统的绩绩效管理模模式和技术术，只有适适合的、更更为有效的的适合有效的的技术和模模式，取决决于是否适适应目的需需要，是否否适应环境境条件绩效管理是是直线管理理者日常工工作的手段段工具，而而不应成为为额外负担担和麻烦。。要反思为为什么往往往成了负担担管理出效益益，也是成成本。不能能贡献于生生产或经营营的绩效管管理体系，，是没有价价值的绩效管理不不是为了““量化”，，而是要““可衡量””，不是为为了考核的的“精确性性”，而是是为了具有有“牵引性性”。起到到指挥棒的的作用绩效管理不不是为了““全面”（（统统考虑虑平衡积分分卡的四个个方面），，而是为了了落实公司司阶段和年年度的经营营重点。要要牵牛鼻子子，不是拉拉牛腿反思之后的的实践认识识绩效是什么么岗位部门组织真正有贡献献的绩效都都来源于外部，工作本身没没有价值，，无论一个个组织、一一项任务、、一个工作作“工作”本本身在没有有得到外部部价值认可可时，都是是“成本””或“浪费费”不同性质工工作的岗位位、部门，，其外部绩绩效对象是是不同的，，企业不同同阶段和不不同的经营营需求，绩绩效对象的的侧重也是是差异的有效的绩效效管理就是是让任职者者首先清楚该该做什么，其次才是是如何做产品或服务务信息专业支持组织绩效与与战略、组组织架构密密切相关总经理客户部制造部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例：市场客户化的组织结构在组织内部部建立了明明确客户/市场概念，，部门承担担“独立、明明确、完整整”的外部部性组织绩绩效指标，，而不是专专业职能指指标。客户部和和制造部间间是完全模模拟的市场场购买关系系。客户部：客客户满意度度、返修率率、毛利润润、销售额额制造部：产产量、工期期、客户部部购买率、、生产成本本由于部门直直接承担了了组织绩效效指标，总总部直接对对部门下达达指标并监监控，减少少了管理层层次，总经经理更多的的是协助下下属部门，，调动分公公司整体资资源配合战战略策略。。通过明确的的组织绩效效指标落实实，大大减减少了部门门之间的无无效（对客客户而言））的协调性性工作。明确部门管管理者的定定位价值，，师傅式和和工头式管管理者不能能成为部门门管理者。。案例：组织织架构调整整后的影响响组织绩效效的最大大障碍，，是官僚僚等级体体系与庞庞大的参参谋职能能人员负负担管理者和和职能部部门的贡贡献不来来于内部部或下属属，而来源于部部门外部部（其他部部门或上上级机构构），来源于服服务的客客户。只有别人人使用你你贡献出出来的东东西时，，管理者者和职能能部门的的工作才才具效益益让他们把把力量用用在“获取成成果而非非工作本本身”，切忌““为了做做事找事事”。用用“价值贡献献”来牵引其该该做什么么，而不不是用计计划和任任务的完完成情况况来衡量量，以此此有效地地把工作作和目标标/价值结合合起来为职能部部门人员员建立明明确的客客户（高高层决策策、一线线部门专专业支持持、员工工服务等等）和价价值需要要，以““独立、明明确、完完整”的的外部性性组织绩绩效指标标，而不不是专业业职能指指标其来评价价衡量管管理职能能部门的的绩效产产出绩效管理理的难点点－职能能部门假定的KPI1.乘客对售售票员服服务的满满意度－通过调调查问卷卷的方式式得到2.售票员的的销售额额－通过售售出车票票总额得得到3.售票员的的工作积积极性4.售票员的的销售准准确程度度存在问题题难以衡量量难以得到到数据售票员难难以控制制难以衡量量难以衡量量KPI设计举例例－公交交车售票票员1.收到的乘乘客投诉诉率（售售票员））2.售票员的的相对销销售业绩绩－公司前前10名，后10名…－与行业业平均值值对比…3.售票员无无故缺勤勤、迟到到天数4.售票员销销售收入入的总金额＝准确确率总票值KPI成功设计计的原则则易于理解解易于衡量量易于控制制有利于整整体利益益五个左右右关键指指标建议采用用的KPI通常的绩绩效考核核指标采采取权重重设计。。如下表：：一位销销售经理理的考核核指标销售额30％成本费用控制10％利润额10％产品覆盖率15％客户满意度10％管理制度建设15％队伍培养10％缺乏靶心心，没有有核心目目标权重的合合理性值值得质疑疑指标成为为“可选选择的””－分散散适于“风风险控制制性”企企业考核指标标的比重重设计－－“权重重模式””建议采取取靶心模模式如下表：：一位销销售经理理的考核核指标靶心指标销售额80％成本费用控制20％调节系数指标利润额20％产品覆盖率10％客户满意度30％管理制度建设10％队伍培养30％设计1－3个核心靶靶心指标标，充分分贯彻战战略意图图靶心指标标作为基基数，调调节指标标调整系系数适于“机机会发展展型”企企业考核指标标的比重重设计－－“靶心心模式””如何规避避处理““不同部部门领导导对下属属评价尺尺度不一一导致””的不公公平问题题？离散度法法：将每每个人得得分与本本岗位类类平均得得分的离离散度进进行衡量量，确定定绩效等等级分数数人数数D（离离散散度度超超过过－－30分或或xx％以以上上））B（离离散散度度在在－－10到30分或或xx%之间间））C（离离散散度度在在－－10到－－30分或或xx%之间间））A（离离散散度度在在超超过过30分或或xx％））本岗岗位位类类/部门门平平均均绩绩效效得得分分绩效效等等级级的的确确定定－－离离散散度度法法孔融融让让梨梨麦克克分分披披萨萨不是是基基于于职职位位说说明明书书和和现现任任职职位位表表现现，，只只能能将将之之作作为为参参考考依依据据，，选选取取2-3个符合条条件的候候选人；；要根据任任命职位位在未来来2－3的任务特特质来确确定合适适的人选选；周密安排排考察候候选人的的方法：：核心是是候选人人有那些些专长，，这些专专长是否否有利于于任务的的完成；；多听曾与与候选人人共事过过的人对对候选人人的看法法（360度素质评评估）。。比如：选选拔实验验室/工程部、、研发部部/法律部等等专业性性部门的的管理者者。因为为专业人人士不愿愿接受某某个专业业学历或或资历被被他们不不屑一顾顾的人当当自己的的上司。。高绩效效的业务务经理和和总部参参谋工作作人员的的互调任任免等。。绩效考核核应用：：人事任任免一个师长长的任务务，可能能是：组建和训训练一个个师指挥一个师师作战带一个受过过重创的师师并恢复其其士气和战战斗力一个销售经经理的任务务，可能是是：招聘和培训训新的销售售队伍，因因为目前的的队伍年龄龄偏大或素素质不够开辟新市场场，因为公公司现有产产品在传统统地区或领领域销售良良好，但没没能进入快快速增长的的市场或由于公司司大部分收收入来源于于已有10几年历史的的产品，必必须为公司司新产品开开拓新市场场人事任免（（基于任务务目标，而而不是单纯纯的职责））用“问题逻逻辑”，而而不是“科科学逻辑””思考和解解决管理问问题以操作实施施的视角来来设计系统统方案抓住关键点点和核心环环节，而不不是求全求求美充分考虑环环境和企业业需要，而而不要“刻刻舟求剑””实践有效的的绩效管理理－因地制制宜、实事事求是一个人的有有效性，与与他的智力力、想象力力与知识之之间，几乎乎没有太大大的关系。。智力、想想象力及知知识，都是是我们的重重要的资源源，唯有““有效性””才能将这这些资源转转化为成果果。有效的管理理者的共同同特征：具具有做正确确的事情的的能力。有有效性是一一种习惯，，必须靠学学习才能获获得。——彼德·德鲁克《有效的管理理者》管理只有恒恒久的问题题，没有终终结的答案案本人联系方方式：徐沁沁手机海总部/TEI（021）64325825FAX：64325823山东本部TEI（0531）7911237FAX：7911236E-mail:sg-xu@263.net公司邮箱：：sgc@9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。16:17:5616:17:5616:171/7/20234:17:56PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2316:17:5616:17Jan-2307-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。16:17:5616:17:5616:17Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2316:17:5616:17:56January7,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。07一月月20234:17:56下下午午16:17:561月月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月234:17下下午1月-2316:17January7,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/716:17:5616:17:5607January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。4:17:56下午午4:17下午午16:17:561月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Saturday,January7,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。16:17:5616:17:5616:171/7/2023