软件管理文档项目开发计划

第六章软件管理文档主要内容6.1管理文档概述6.2项目开发计划书6.3软件测试计划6.4开发进度报告6.5开发总结报告

6.1管理文档概述工程化的软件生产方式是软件业界始终在追求的目标。管理人员、开发技术、可用资源和规避风险策略等，都对软件项目的成败有着举足轻重的作用。随着软件规模和复杂性的日益增长，软件业界一直在不断地改善软件项目的管理方法，途径之一就是建立行之有效的、可操作性强的软件管理文档。软件开发过程也是一个软件项目管理的过程，软件管理文档提供了把软件项目开发纳入科学管理轨道的一种行之有效的管理手段和方法。

1、软件管理文档主要作用主要体现在以下三个方面：软件开发各个阶段工作成果的体现；为掌握开发过程、控制开发质量和维护工作等提供原始信息；为各类角色间相互沟通、协调提供基础；软件管理文档管理人员开发人员操作人员用户维护人员2、软件管理文档的组成1.项目开发计划为软件项目具体实施所作的总体方案。2.测试计划为组装测试和确认测试所制定的实施计划。3.测试分析报告测试工作完成以后，应提交测试计划执行情况的说明。4.开发进度报告软件开发人员按月向管理部门提交的项目进展情况报告。5.项目开发总结报告总结实际执行的情况，对开发工作作出评价，总结出经验和教训。

6.2项目开发计划6.2.1项目开发计划书主要内容6.2.2工作分解结构6.2.3项目里程碑与阶段性文档6.2.4项目进度6.2.5运用图和表描述项目进度6.2.6项目进度预算6.2.7风险管理6.2.7项目开发计划文档格式6.2.1项目开发计划书项目开发计划又称软件定义文档，是项目启动后的头一件最重要的工作。其主要包括以下一些内容：（1）项目目标：（2）开发团队及人员安排：（3）硬件和软件资源需求：（4）工作分解：（5）项目进度：（6）风险分析：（7）监控机制：（8）开发估算：工作分解结构（WBS）WBS（WorkBreakdownStructure）将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。ＷＢＳ按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但ＷＢＳ的形式并不限于“树”状，还有多种形式，例如锯齿状的列表形式写项目管理书

1.准备建议书

1.1考察竞争情况

1.2估计市场潜力

1.3确定出版商

2.做研究

2.1文献综述

2.2采访专家

2.3采访项目经理

3.写文字内容

3.1写第一稿

3.2修改

3.3交给出版商

3.4批准编辑好的稿子

4.

开发说明图表

4.1草稿

4.2终稿

4.3待印刷的复印件

5.

索引

5.1列出词汇表

5.2主控文档

5.3生成图2锯齿状的列表形式图1

树状的层次结构图会议

1.会前2.会中3.会后1.1布置会场1.2

准备材料1.3下通知2.1录像2.2会场服务3.1

清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响工作分解结构构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步步骤3、WBS分解的的原则则4、WBS分解的的几种种思路路5、工作作分解解的用用途工作作分分解解结结构构（（WBS）1、WBS的潜潜在在哲哲理理2、WBS分解解的的一一般般步步骤骤3、WBS分解解的的原原则则4、WBS分解解的的几几种种思思路路5、工工作作分分解解的的用用途途把项项目目分分解解成成若若干干个个可可以以单单独独分分配配和和可可以以单单独独承承担担责责任任的的工作作包包；ＷＢＢＳＳ的的基基本本目目的的：：将将项项目目产产品品、、项项目目过过程程和和项项目目组组织织———这三三种种不不同同的的结结构构，，艺艺术术性性地地综综合合为为项项目目分分解解结结构构的的成成果果；；项目目规规模模大大、、复复杂杂、、难难控控制制———分解解，，直直到到使使其其分分解解后后的的低低级级子子项项目目易易于于实实施施和和控控制制为为止止。。处于于工工作作分分解解结结构构最底底层层的计计划划工工作作，，叫叫做做工作作包包。１、、WBS的潜潜在在哲哲理理WBS举例例：：轮轮船船建建造造项项目目分分解解工作作分分解解结结构构（（WBS）1、WBS的潜潜在在哲哲理理2、WBS分解的一般步步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思思路5、工作分解的的用途（1）总项目（2）子项目或主主体工作任务务（3）主要工作任任务（4）次要工作任任务（5）小工作任务务或工作包工作包是管理理控制的心脏脏，它明确了了几个关系：：控制“什么””、“谁”来来进行、“何何时”进行、、进行“多少少”。2、WBS分解的一般步步骤WBS举例：公路桥桥项目分解功能或技术：考虑到每一一阶段到底需需要什么样的的技术或专家家组织结构：考虑项目的的分解应适应应组织管理的的需要地理位置：主要是考虑虑处于不同地地区的子项目目系统或子系统统：根据项目在在某些方面的的特点或差异异将项目分为为几个不同的的子项目3、WBS分解的原则工作分解结构构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思思路5、工作分解的的用途4、WBS分解的几种思思路■基于“职能”进行分解。。新产品开发项目1市场部：市场调研2研发部：方案设计3生产部：试制4质管部：检测5销售部：试销■基于“成果（可交付付物）”进行分解房地产开发项目1.住宅1-5﹟2．商场3．体育馆4．学校5．道路■基于“时间（工作阶段））”进行分解解

110米跨栏项目

第一阶段热身

第二阶段起跑

第三阶段途中跑

第四阶段冲刺工作分解结构构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思思路5、工作分解的的用途5、工作分解的的用途（1）思路工具：：工作分解结构构描述了项目目的整体思路路，是一个计计划和设计的的工具（2）结构设计工工具工作分解结构构是项目工作作的结构图，，清晰了表示示出各项工作作之间的相互互关系（3）计划工具工作分解结构构展现了一个个项目的全貌貌，说明了为为完成项目所所必须完成的的各项活动（4）项目状态报报告工具工作分解结构构可以作为项项目状态报告告框架。项目目活动随着低低一级活动的的完成，由下向上不断整合，某某一项工作的的完成将成为为里程碑事件件，所以，工作分解结构构定义了里程程碑事件项目里程碑与与阶段性文档档项目里程碑是是一项软件过过程活动的终终结，每个里程碑碑都对应有一一个正式的可可以提交给管管理层的阶段段性结果。据据此管理者可以了了解正在被开开发的软件的的进展状况，，对项目进展展和成本估算算做出判断，，并根据需要要及时调整项项目的进度安安排。需要指出的是是里程碑是项项目内部的阶阶段性成果，，可以供项目目管理者来检检查项目的进进展情况，里程碑不是向向客户交付的的东西。要建立里程碑碑，软件过程程就一定要分分解成一系列相关的的基本活动，而每一个这这样的基本活活动都要有相相应的输出结结果。可行性研究需求分析原型开发设计研究需求描述可行性报告用户需求估算报告体系结构设计系统需求需求描述中的项目里程碑项目进度要求求项目管理者者要估算完成成各项活动所所需的时间和和资源，并按按照一定的顺序把它们严密地地组织起来。。不同的项目具具有不同的开开发进度制订项目进度度首先将一个个项目分解为为若干个独立立的活动，并并判断完成这这些活动所需需的时间。需需要提出的是是，有些活动动是并行进行行的，项目进进度必须协调这些并行行活动并把整个工作作组织起来，，从而使人力力资源得到充充分利用。项目进度制订项目进度度时注意事项项1）各项活动应该至少持续续一个星期，，最高是持续续8－10周周左右。过细的划分意意味着在项目目进度的估算算和进度表的的修订上将花花掉太多的时时间2）在估算进进度时，管理理者需要有一定的余量量软件开发过程程常常有许多多不可预测的的因素。例如如：项目技术术难度较高，，其中某些部部分可能比原原来预期的要要困难得多，，花费的时间间也多。制订项目时注注意的事项3）要估算完完成每项任务务所需要的资源。首先是人力、、物力资源，，还有磁盘空空间、专业硬硬件的准备时时间，项目人人员的差旅费费等4）一般在最最初估算的基基础上增加30％，再预留20％％给还没有想到到的其他问题题。估算进度采用用“理想-实际”方式，，即：先假定定什么问题也也没有进行估估算，然后再再把预计出现现的问题加到到估算中去。。其他的偶然然因素可能带带来意想不到到的问题，在在估算项目时时也应考虑进进去。制订项目时注注意的事项1）各项活动应该至少持续续一个星期，，最高是持续续8－10周周左右。2）在估算进进度时，管理理者需要有一定的余量量3）要估算完完成每项任务务所需要的资源。4）一般在最最初估算的基基础上增加30％，再预留20％％给还没有想到到的其他问题题。运用图和表描描述项目进度度1、甘特图2、网络图3、里程碑图4、资源图●甘特图（横道道图）甘特图由美国国亨利·甘特于1917年前后发明，，用于车间日日常工作安排排。甘特图通通过日历形式式列出项目活活动及其相应应的开始和结结束日期，为为反映项目进进度信息提供供了一种标准准格式。甘特特图以横线表表示项目活动动的起止时间间，横轴表示示时间，纵轴轴表示要安排排的活动。优点：简单、、明了、直观观、易于编制制不足：静态联联系、不能反反映复杂关系系1、甘特图甘特图2、网络图网络图是活动动排序的一个个输出，它展展示项目中的的各个活动以及及活动之间的的逻辑关系，表示项目任任务将如何和和以什么顺序序进行，。网络图采用左左到右画出各各个任务的时时间关系图，，它开始于一一个任务，工工作、活动、、里程碑，结结束于一个任任务、工作、、活动、里程程碑。有些活动有前前置任务与后后置任务，前前置任务是在在后置任务前前进行的活动动，后置任务务是在前置任任务后进行的的活动。前置任务和后后置任务表明明项目中的活活动将如何和和能什么顺序序进行。常见的网络图图有：（1）PDM(PrecedenceDiagrammingMethod）优先图法,节点法(单代号)网络图（2）ADM(ArrowDiagrammingMethod)箭线法(双代号)网络图（3）进度计划--关键路径法（（CPM）（1）PDM图例开始活动1活动3活动2结束在本图中，活活动1是活动3的前置任务，，活动3是活动1的后置任务PDM构成PDM网络图的基本本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关关系.可以方便的表表示活动之间间的各种逻辑辑关系。在软件项目中中PDM比ADM更通用PDM-优先图法图例例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束注：粗线表示示关键路径（2）ADM（ArrowDiagrammingMethod）ADM也称为AOA（activity-on-arrow）或者双代号号项目网络图图，在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作),节点Node（圆圈:circle）表示前一道道工序的结束束,同时也表示后后一道工序的的开始.只适合表示结束-开始的逻辑关系ADM图例总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754ADM图例-虚活动虚活动为了定义活活动为了表示逻逻辑关系不消耗资源源的12AB231AB（3）进度计划划--关键路径法法（CPM）一种用来预预测总体项项目历时的的项目网络络分析技术术。一个项目的的关键路径径是指一系系列决定项项目最早完完成时间的的活动。它它是项目网网络图中最长的路经经，并且有最最少的浮动时间或或时差。浮动时间或或时差是指指一项活动动在不耽误误后继活动动或项目完完成日期的的条件下可可以拖延的的时间长度度。关键路径的的特点它是项目整整个过程中中最长的路径径；关键路径上上的任何活动延延迟，都会导致致整个项目目完成时间间延迟；反映了项目目完成的最短时间。例题路径1A-D-H-J长度=1+4+6+3=14天路径2B-E-H-J长度=2+5+6+3=16天路径3C-G-I-J长度=3+6+2+3=14天由于关键路路径是整个个网络图中中最长的路路径，故故路径2，即B-E-H-J是项目的关关键路径12345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=3H=6F=4I=23.里程碑里程碑图显显示项目进进展中的重重大工作完完成。里程碑不同同于活动，，活动是需需要消耗资资源的并且且需要时间间来完成，，里程碑仅仅仅表示事事件的标记记，不消耗耗资源和时时间对项目进程程碑阶段点点的设置必须符合实实际，它必须有有明确的并并且通过能能达到，要要具有挑战战性实践表明：：未达到项项目里程碑碑的失败感感将严重影影响开发的的效率，不不能达到里里程碑通常常是里程碑碑的设置不不切实际造造成的。进度管理与与控制就是是确保里程程碑的达到到。里程碑图图图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce里程碑图示示4.资源图资源图可以以用来显示示项目进展展过程中资资源分配情情况，这种种资源包括括人力资源源、设备资资源等。在安排人力力资源的时时候一定要要合理，不不能少也不不能多，人人员“贵精精而不贵多多”4.资源图示例例（工时））资源分配（（人员）项目进度成本预算成本管理过过程资源计划编编制:确定项目需需要的资源源种类和数数量成本估算：：中心环节节编制一个为为完成项目目各活动所所需要的资资源成本的的近似估算算成本预算：：项目进度度将总成本估估算分配到到各单项工工作活动上上成本控制：：项目跟踪踪控制项目预预算的变更更项目进度成本预算项目任务编编排好执行行的先后顺顺序并分配配了资源后后，项目中中的每个任任务成本预预算就可以以确定。成本预算是是根据项目目的各项任任务以及分分配的相应应资源进行行计算的。。成本预算的的作用是提提供对实际际成本的一一种控制机机制，为项项目管理者者控制项目目提供一把把有效的尺尺子。成本预算应应与成本估估算一致。。成本估算过过程估算输入估算结果成本估算方方法成本估算输输入项目需求、、WBS历史项目度度量资源要求（（资源编制制计划）资源消消耗率率:如人员员成本本:100元/小时进度规规划：：项目目总进进度（（一般般是合合同要要求））学习曲曲线资源规规划需要的的资源源种类类、数数量等等SampleResourceHistogramforaLargeITProject资源消消耗率率（成成本））项目成本直接成本间接成本人工费材料费设备费分包合同费施工管理费公司管理费预备费涨价预备费基本预备费

项目估估算结结果估算文文件包括资资源，，资源源的数数量，，质量量标准准，估估算成成本等等信息息单位：：一般般是货货币单单位BAC(BudgetAtcompletion)估算说说明工作范范围估算的的基础础和依依据估算的的假设设估算的的误差差变动动等6.2.7风险险管理理风险是是损失失发生生的不不确定定性，，是对对潜在在的、、未来来可能能发生生损害害的一一种度度量。。如果果风险险确实实发生生了，，则它它的发发生会会对项项目产产生有有害的的或者者负面面的影影响。。由于需需求描描述的的困难难、对对软件件开发发所需需时间间和资资源估估算的的困难难、项项目对对个人人技术术的依依赖以以及由由于客客户需需求发发生变变化而而引起起的需需求变变更等等，使使得绝绝大多多数项项目都都存在在不确确定性性，这这种不不确定定性使使得软软件的的开发发存在在一定定的风风险。。项目开开发计计划的的一项项重要要任务务是风风险管管理，，即预预见可可能影影响项项目进进度或或正在在开发发的软软件产产品质质量的的风险险，并并采取取措施施避免免这些些风险险。风险管管理1、风险险管理理过程程2、风险险类型型3、风险险识别别4、风险险分析析5、风险险规划划6、风险险监控控1、风风险管管理的的过程程风险识识别风险规规避和和应急计计划风险分分析风险规规划风险监监控潜在的的风险险列表优先级级高的的风险列列表风险评评估风险管管理旨旨在识识别出出风险险，然然后采采取措措施使使它们们对项项目的的影响响最小小。风险管管理过过程是是一个个贯穿穿项目目全过过程的的反复复进行行的过过程。。包括括风险险识别别、风风险分分析、、风险险规划划和风风险监监控。。2、风风险的的种类类风险可可按不不同的的角度度、标标准进进行分分类。。根据风风险产产生的的影响响不同同，一般般可以以将风风险分分为以以下几几类：：项目风风险：：影响响项目目进度度或项项目资资源的的风险险。产品风风险：：影响响正在在被开开发的的软件件的质质量或或性能能的风风险。。业务风风险：：影响响软件件开发发机构构或软软件产产品购购买机机构的的风险险。一些典典型的的风险险风

险风险类型描

述职员跳槽项目有经验的职员未完成项目就跳槽管理层变更项目不同的管理层考虑、关注的事情会不同硬件缺乏项目项目所需的基础硬件没有按期交付需求变更项目和产品软件需求与预期的相比，将会有许多变化描述延迟项目和产品有关主要的接口的描述未按期完成低估了系统规模项目和产品过低估计了系统的规模CASE工具性能较差产品支持项目的CASE工具达不到要求技术变更业务系统的基础技术被新技术取代产品竞争业务系统还未完成，其他有竞争力的产品就已经上市了3、风险险识别别风险识识别是是风险险管理理的第第一阶阶段，，这一一阶段段主要要是发发现项目可可能的的风险险，包括括：技技术风风险、、人员员风险险、机机构风风险、、工具具风险险、需需求风风险、、估算算风险险。4、风风险分分析风险分分析是是对每每一个个已经经识别别出的的风险险出现现的可可能性性和严严重性性做出出判断断，并并将风险险分析析的结结果按按照严严重程程度的的大小小顺序序制成成表格格。风险出出现的的可能能性可可以大大致划划分为为：非常小小（<10％））、小小（（10％——25％））、中中等（（25％-50％））、大大（50％％—75％％）或或非常常大（（>75％％）。。风险严严重性性大致致可分分为：：灾难性性的、、严重重的、、可以以容忍忍的和和可以以忽略略的。。5、风险险规划划风险规规划是是对已已经识识别出出的每每一个个重大大风险险确定定处理理的策策略。。风险规规划中中可以以制定定的策策略分分为以以下三三类：：规避策策略：：采用用这些些策略略就会会降低低风险险出现现的可可能性性。最低风风险策策略：：采用用这些些策略略就会会减小小风险险的影影响。。应急计计划：：这些些策略略用来来应对对最严严重的的事情情发生生，做做到以以防万万一。。6、风险险监控控风险监监控就就是要要对每每一个个识别别的风风险定定期进进行评评估，，从而而确定定风险险出现现的可可能的的变化化趋势势以及及风险险的影影响后后果是是否有有所改改变。。风险监监控是是一个个持续续不断断的过过程。。典型风风险因因素对对评估估风险险类型型有所所帮助助。项目开开发计计划文文档格格式1引言1.1编写目目的说明编编写这这份项项目开开发计计划的的目的的，并并指出出预期期的读读者。。1.编写目目的本报告告的主主要作作用是是确定定各个个项目目模块块的开开发情情况和和主要要的负负责人人,供各项项目模模块的的负责责人阅阅读,做到及及时协协调,按步有有序进进行项项目的的开发发.减少开发发中的不不必要损损失.具体步骤骤：拟订订开发计计划书，，分配项项目工作作，安排排项目进进度。计划对象象：CMD开发小组组。1.2背景说明：a．待开发发的软件件系统的的名称；；b．本项目目的任务务提出者者、开发发者、用用户及实实现该软软件的计计算中心心或计算算机网络络；C．该软件件系统同同其他系系统或其其他机构构的基本本的相互互来往关关系。2.项目背景景由于老的的操作程程序已经经不适应应激烈的的市场竞竞争了，，中国国国际旅游游局为了了迎合市市场需求求，快速速发展，，提高竞竞争能力力，提出出了新的的系统要要求。他们的新新系统要要求一套套实时，，高效，，便捷，，完善，，安全性性好的软软件系统统。应浙浙江大学学邀请，，我小组组招标，，中标进进行开发发。1.3定义列出本文文件中用用到的专专门术语语的定义义和外文文首字母母组词的的原词组组。1.4参考资料料列出用得得着的参参考资料料，如：：a．本项目目的经核核准的计计划任务务书或合合同、上上级机关关的批文文；b·属于本项项目的其其他已发发表的文文件；C．本文件件中各处处引用的的文件、、资料，，包括所所要用到到的软件件开发标标准。列列出这这些文件件资料的的标题、、文件编编号、发发表日期期和出版版单位，，说明能能够得到到这些文文件资料料的来源源。2.项目概述述2.1工作内容容简要地说说明在本本项目的的开发中中须进行行的各项项主要工工作。2.2主要参加加人员扼要说明明参加本本项目开开发工作作的主要要人员的的情况，，包括他他们的技技术水平平。各工作小小组根据据时间先先后安排排，分别别对项目目进行开开发：各项主要要工作：：需求分分析小组组对旅游游局和白白云机场场进行调调研（为为期一个个月）。。软件开发小组组对调查结果果进行分析，，拟订实现方方案（如程程序结构，流流程，数据结结构等）。软件编程小组组对软件进行行集中开发。。软件审核小组组对软件进行行评定，审核核。2.3产品程序列出需移交给给用户的程序序的名称、所所用的编程语语言及存储程程序的媒体形形式，并通过过引用有关文文件，逐项项说明其功能能和能力。程序程序名称：使用语言：C,C++存储形式：磁磁盘，磁带，，磁鼓文件列出需移交给给用户的每种种文件的名称称及内容要点点。服务列出需向用户户提供的各项项服务，如培培训安装、维维护和运行支支持等，应逐逐项规定开始始日期、所提提供支持的的级别和服务务的期限。非移交的产品品说明开发集体体应向本单位位交出但不必必向用户移交交的产品（文文件甚至某些些程序）。2.4验收标准对于上述这些些应交出的产产品和服务，，逐项说明或或引用资料说说明验收标准准。2.5完成项目的最最迟期限2.6本计划的批准准者和批准日日期最迟交付日期期：2000年4月10日。3实施计划3.1工作任务的分分门与人员分分工（WBS）对于项目开发发中需完成的的各项工作，，从需求分析析、设计、实实现、测试直直到维护，包包括文件的编编制、审批、、打印、分发发工作，用户户培训工作，，软件安装工工作等，按层层次进行分解解，指明每项项任务的负责责人和参加人人员。调研研小小组组：：张张广广，，张张磊磊，，张张晓晓宇宇设计计小小组组：：张张广广，，张张磊磊，，裘裘愉愉锋锋，，吕吕乐乐明明开发发小小组组：：张张广广，，林林志志，，林林柏柏纬纬测试试小小组组：：张张晓晓宇宇，，裘裘愉愉锋锋维护护小小组组：：林林志志，，林林柏柏纬纬3.2接口口人人员员说明明负负责责接接口口工工作作的的人人员员及及他他们们的的职职责责，，包包括括：：a.负责责本本项项目目同同用用户户的的接接口口人人员员；；b．负负责责本本项项目目同同本本单单位位各各管管理理机机构构，，如如合合同同计计划划管管理理部部门门、、财财务务部部门门、、质质量量管管理理部部门门等等的的接接口口人人员员；；c.负责责本本项项目目同同各各分分合合同同负负责责单单位位的的接接口口人人员员等等。。3.3进度度（进进度度管管理理））对于于需需求求分分析析、、设设计计、、编编码码实实现现、、测测试试、、移移交交、、培培训训和和安安装装等等工工作作，，给给出出每每项项工工作作任任务务的的预预定定开开始始日日期期、、完完成成日日期期及及所所需需资资源源，，规规定定各各项项工工作作任任务务完完成成的的先先后后顺顺序序以以及及表表征征每每项项工工作作任任务务完完成成的的标标志志性性事事件件（（即即所所谓谓““里里程程碑碑””））。。3.4预算算（进进度度预预算算））逐项项列列出出本本开开发发项项目目所所需需要要的的劳劳务务（（包包括括人人员员的的数数量量和和时时间间））以以及及经经费费的的预预算算（（包包括括办办公公费费、、差差旅旅费费、、机机时时费费、、资资料料费费、、通通讯讯设设备备和和专专用用设设备备的的租租金金等等））和和来来源源。。3.5关键键问问题题（风风险险管管理理））逐项项列列出出能能够够影影响响整整个个项项目目成成败败的的关关键键问问题题、、技技术术难难点点和和风风险险，，指指出出这这些些问问题题对对项项目目的的影影响响。。4支持持条条件件说明明为为支支持持本本项项目目的的开开发发所所需需要要的的各各种种条条件件和和设设施施。。4.1计算算机机系系统统支支持持逐项项列列出出开开发发中中和和运运行行时时所所需需的的计计算算机机系系统统支支持持，，包包括括计计算算机机、、外外围围设设备备、、通通讯讯设设备备、、模模拟拟器器、、编编译译（（或或汇汇编编））程程序序、、操操作作系系统统、、数数据据管管理理程程序序包包、、数数据据存存储储能能力力和和测测试试支支持持能能力力等等，，逐逐项项给给出出有有关关到到货货日日期期、、使使用用时时间间的的要要求求。。运行行硬硬件件环环境境：：sun工作作站站，，PII233PC,fibernetline运行行软软件件环环境境：：Oracle8.0,Solaris,WindowsNT服务务开发发单单位位向向用用户户提提供供服服务务：：人员员培培训训，，系系统统安安装装，，保保修修（（三三年年）），，维维护护（（五五年年））。。验收收标标准准系统统运运行行流流畅畅，，出出错错率率为为：：1次/年。。4.2需由由用用户户承承担担的的工工作作逐项项列列出出需需要要用用户户承承担担的的工工作作和和完完成成期期限限。。包包括括需需由由用用户户提提供供的的条条件件及及提提供供时时间间。。4.3由外外单单位位提提供供的的条条件件逐项项列列出出需需要要外外单单位位分分合合同同承承包包者者承承担担的的工工作作和和完完成成的的时时间间，，包包括括需需要要由由外外单单位位提提供供的的条条件件和和提提供供的的时时间间。。5.专题题计计划划要要点点说明明本本项项目目开开发发中中需需制制订订的的各各个个专专题题计计划划（（如如分分合合同同计计划划、、开开发发人人员员培培训训计计划划、、测测试试计计划划、、安安全全保保密密计计划划、、质质量量保保证证计计划划、、配配置置管管理理计计划划、、用用户户培培训训计计划划、、系系统统安安装装计计划划等等））的的要要点点。。9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。20:51: