2023年一级人力资源管理师知识点问答题自己总结已一次性通过

第一章人力资源规划.战略性人力资源管理的五种理论：一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。行为角色理论：一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资本理论：人力、人的知识和技能是资本的i种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平。公司重视员工的培训开发。交易成本理论：公司会选择适当的管理形式和组织结构，使他在执行、监督和评估交易过程中发生的成本经济化。每个组织都要解决好管理形式和组织措施问题，以期获得合法的权益,并对非合法利益进行有效控制。人力资源的各项措施如能发挥作用，对员工与公司形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。资源基础理论：组织存在三种基本资源-物质资源、人力资源和组织资源。战略性人力资源管理是建立在理性选择（行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论）和用户基础（制度管理、资源依赖）之上。.战略性人力资源管理衡量标准的确立的具体衡量标准：①基础工作的健全限度；②组织系统的完善限度；③领导观念的更新限度；④综合管理的创新限度；⑤管理活动的精确限度.公司战略的一般特点：目的性；全局性；计划性；长远性；大纲性；应变性、竞争性和风险性。.公司人力资源发展规划的实行：①认真组织贯彻；②实现公司内部资源的合理配置；③建立完善内部战略管理的支持系统：④有效调动全员的积极因素：⑤充足发挥领导者在战略实行中的核心和导向作用。.欧美型母公司的重要职能：①生产、经营、计划的协调与控制；②组织管理与协调：③财务管理；④投资的协调与控制；⑤子公司高级职工的聘任.公司集团管控的内容：管控基础（管控基础是公司治理体系）、管控体系（涉及集团战略、组织结构、管控模式）、职能与业务管控（战略管控、财务管控、人力资源管控）、管控机制（是贯彻管控职能与业务，保证集团战略目的实现的手段）、管控环境理决定或仲裁裁决；③劳动者对劳动争议仲裁裁决不服；④用人单位对劳动争议仲裁裁决不服；⑤劳动者以用人单位的工资欠条为证据直接向人民法院起诉：⑥劳动报酬争议达成调解协议，用人单位不履行给付义务；⑦用人单位支付加付补偿金的；⑧劳动争议仲裁委员会以无管辖权为由对劳动案件不予受理.人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件:①提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议当事人；②必须是符合劳动争议诉讼条件的案件；③必须有明确的被告、具体诉讼请求、事实依据；④起诉的时间、必须在《仲裁法》《民事诉讼法》规定的有效期；⑤起诉必须向有管辖权的所在地法院提出.劳动争议诉讼的基本流程：①提起诉讼；②受理（7日内）；③预交诉讼费：④庭前准备;⑤开庭审理；⑥调解；⑦判决.提出反诉的条件：①由本诉的被告向本诉的原告提出；②在本诉被法院受理后直至结束前提出；③向受理本诉的法院提出，且本诉法院对反诉有管辖权；④与本诉合用同一诉讼程序;⑤反诉和本诉之间存在牵连关系.用人单位申请撤消仲裁裁决的法定理由：①合用法律、法规确有错误的：②劳动争议仲裁委员会无管辖权的；③违法法定程序的；④裁决所根据的证据是伪造的；⑤对方当事人隐瞒了足以影响公正裁决的证据的：⑥仲裁人在仲裁该案时有索贿受贿、徇私舞弊、枉法裁决行为的.工作组织中的压力源：①工作自身；②组织中的角色；③职业发展；④组织结构与环境;⑤组织中的人际关系.EAP操作流程：①问题诊断阶段；②方案设计阶段；③宣传推广阶段；④教育培训阶段:⑤征询辅导；⑥项目评估和结果反馈.工会可以请求本地人民政府依法作出解决：①克扣职工工资的：②不提供劳动安全卫生条件的；③随意延长劳动时间的；④侵犯女职工和未成年特殊权益的；⑤其他严重侵犯职工劳动权益的.公司集团组织机构设计原则：管理高效原则、顾客满意原则、合理运用资源原则、适应外部环境原则、集权与分权相结合的原则.公司集团的影响因素分析：外在影响因素（市场竞争、产业组织政策、反垄断法）、内在影响因素（共同投资、经营范围、股权拥有）.公司集团组织结构再设计的程序：组织结构的诊断分析、组织结构的再设计、制度体系的健全完善、组织运营的反馈调整.公司集团诊断分析调查研究时的方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法口.各级组织机构的工作效率评估的考评指标：决策机构的反映速度、决策机构的效率和效果、机构的执行能力与执行效率、公文的审批效率、公文的传递效率.集团总部组织结构再造的前提：①社会需求、科技进步发生变化；②集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代；③业务组合、业务流程、销售网络发生变化；④集团高管层以及员工素质发生变化：⑤集团公司并购、剥离、下属公司地位发生变化.集团总部组织结构设计的原理：①幅度与层级的原理；②核心的原理；③能级的原理；④系统的原理；⑤协作制衡的原理；⑥权责对等的原理.集团总部组织结构设计的基本要素：职能分工、业务流程、协作关系、权力分层、控制幅度、责任链.公司集团人力资本管理的内容：人力资本的战略管理、人力资本的获得与配置、人力资本的价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制.制定与实行人力资本战略的任务：①通过研究现有人力资本的配置和运用状况，制定未来人力资本配置计划；②贯彻以人为本的思想；③控制人力资本的短期需求，增长人力资本供应；④重视公司人力资本的投资；⑥招募稀缺技能领域的人力资本”.公司集团人力资本战略的实行的相关因素♦：①集团公司及成员公司的各级管理者的素质；②组织结构；③公司文化和价值观；④资源分派；⑤计划控制与员工激励制度18.人力资本战略实行的模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型第二章1.构建岗位胜任特性模型的基本程序和具体环节：①定义绩效标准；②选取分析效标样本；③获取效标样本有关胜任的数据资料（行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库、观测法）；④建立岗位胜任特性模型；⑤验证闵位胜任特性模型2.沙盘推演测评法的特点：①场景能激发被试者的爱好；②被试者之间可以实现互动；③宜观展示被试者的真实水平；④能使被试者获得身临其境的体验；⑤能考察被试者的综合能力.沙盘推演测评法的操作过程：①被试者热身；②考官初步讲解；③熟悉游戏规则；④实战模拟；⑤阶段小结；⑥决战胜负；⑦评价阶段4•.职业心理测试的种类：学业成就测试、职业爱好测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试.投射测试的局限性：①测试结果一般是由分析者的经验的主管推断，科学性有待进一步考察；②投射测试在计分和解释上相对缺少客观标准，人为性较强，重测信度很低；③是否能真正避免防御反映的干扰，在研究上并未得出一致结论；④在应用时存在不便之处.选择心理测试方法时应考虑的因素：时间、费用、实行、表面效度、测试结果.投射测试的反映方式：联想法、构造法、绘画法、完毕法、逆境对话法.基于岗位分析的招募和整选流程应关注和克服的问题：①招聘人员对人才空缺岗位缺少进一步全面的了解和分析;②无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验规定区别开来；③未能对面试小组进行对的的培训；④未能对面试小组进行协调和整合；⑤未能有效地进行背景审查或运用背景审查的结果；⑥在甄选过程中受非理性情感因素的影响.行为面试流程设计的重要环节：全面分析岗位信息；选定必测胜任特性指标；设计行为面试体系；评估设计出的体系；行为面试流程的实行（17.5问）.内部晋升制的作用：①节约一定的时间和管理成本；②最大限度地激发各级员工的积极性、积极性和发明性；③避免各类专门人才的流失，维持公司人力资源的稳定：④有助于保持公司工作的连续性和稳定性.实行晋升策略的措施：①管理者应强调公司的内部晋升政策；②鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；③建立并完善公司工作岗位分析评价与分类的制度；④公司定期公布内部聘任岗位空缺的情况；⑤采用有效的措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；⑥公司员工晋升过程的正规化.员工晋升的程序：①部门主管提出晋升申请书；②人力资源部审核与调整：③提出岗位员工空缺报告；④选择适合晋升的对象和方法；⑤批准和任命；⑥对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）.选择晋升候选人的方法：配对比较法、主管评估法、评价中心法、升等考试法、综合选拔法.员工调动的目的：①满足公司调整组织结构的需要；②使晋升渠道保持通畅：③满足员工的需要；④解决劳动关系冲突的有效方法；⑤获得不同经验的重要途径.员工工作轮换的好处：①新的工作或新的岗位往往能唤起员工新的工作热情：②岗位轮换是一个学习过程，能增强与其他员工合作的精神；③增长员工就业的安全性；④为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会：⑤改善团队小环境的组织氛围；⑥对有毒有害的工作岗位实行轮换有效减少职业伤害和各种职业病的发病率.员工变动率测量与分析的重要变量：①员工对其工作满意度的分析评价；②对员工在公司内未来发展的预期和评价；③员工对其在公司外工作机会的预期和评价；④员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响；⑤员工流动行为的倾向第三章.战略导向培训与开发体系的特性：①从公司的战略目的出发，满足组织发展的潜在需要；②以人力资源规划为指导，应对公司面临的不同环境；③注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题；④满足培训需求多样化、层次化的规定；⑤避免培训的短视效应，为公司的长远发展打好基础；⑥培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用.公司员工培训开发战略实行的保障措施：文化保障、制度保障、组织保障、人员保障、风险防范、效果保障.培训与开发运营的最佳模式：①为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架；②保证有效评价系统的循环运营；③强调量化目的的重要性，使培训工作扎根于组织内的需要，保证它与战略目的的联系；④将各种不同需求整合起来，为满足这些需求做出安排；⑤不同组织的培训水平不同，因此采用的方法也不同.公司大学引领公司变革的任务的职责：①帮助CEO制定公司有关教育的战略和目的，并转化为具体的教育和培训；②负责领导力项FI的培训，不仅培养今天的领导人，还要培养明日的领导人；③为全体员工的成长与发展提供培训；④为客户的管理人员进行培训；⑤各业务部门介绍最佳实践，公司举措以及学习经验；⑥传播公司文化与价值观.创建学习型组织应当坚持的六个原则：①发明不断学习的机会；②促进学习者之间的探讨和对话；③鼓励共同合作和团队学习；④建立学习及学习共享系统；⑤促使成员迈向共同志愿；⑥使公司的学习组织与环境条件相结合、相适应.组织连续学习文化的六类因素：公司竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争.影响培训成果转化的因素分析：基于受训者层面的分析：培训能力、自然遗忘、受训者培训转化的四个层次基于工作环境层面的分析基于组织层面的分析.促进培训成果转化的策略：①明确关键人员在培训成果转化中的作用；②通过激励强化受训者的学习动机③积极营造有助于培训成果转化的工作环境;④对培训效果及时跟踪调查;⑤开展培训全过程的沟通.逻辑思维在创新中的作用：积极作用：发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高局限性：常规性、严密性、稳定性.智力激励法（头脑风暴法）的基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则（30分钟到1小时、10人左右）.智力激励法的程序:准备阶段（产生问题，组建小组，告知与会者会议的时间、内容、地点）、热身活动（让与会者尽快进入角色）、明确问题（介绍问题、重新叙述问题）、自由畅谈、加工整理（设想的增长，评价和发展）.组织职业生涯管理的原则：利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则.组织职业生涯挂你的任务：①帮助员工开展职业生涯发展规划与开发工作；②拟定组织发展目的与职业需求规划；③开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；④职业生涯发展评估；⑤工作与职业生涯的调适；⑥职业生涯发展.职业生涯规划对个人的作用：①帮助个人拟定职业发展目的；②鞭策员工积极工作，努力学习；③有助于员工抓住工作的重点；④引导个人发挥自身的潜能；⑤评估员工目前工作的成绩.通过员工自我评价的收集信息的方法：写自传、志向和爱好调查、价值观调查、24小时日记、与两个重要任务面谈、生活方式的描写.确立员工职业生涯规划目的的原则：目的的明确性原则、目的的可测量性原则、目的的相关性原则、目的的时限性原则、目的的集中性原则、目的的可实现原则.在制定组织职业生涯规划时注意的问题：①为员工考虑新的或非传统的职业通道；②使跨越不同部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；③为所有员工提供均等就业与发展机会；④注重员工个人发展需要的满足；⑤通过横向与纵向工作变换提供在职培训以改善业绩；⑥拟定培训和发展需要的方法.员工职业生涯中期的组织管理：①提拔晋升、职业通路通畅；②安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作；③实行工作轮换：④继续教育和培训：⑤赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；⑥改善工作环境和条件，增长报酬福利；⑦实行灵活的解决方案第四章.绩效管理系统设计的环节：前期准备工作：指标体系设计；绩效管理运作体系设计；绩效考评结果反馈体系设计；制定绩效管理制度.绩效棱镜：利益相关者满意、利益相关者奉献、战略、流程、能力.绩效考评管理机构的职责：①考评模式的选择、创新与组织流程的世界；②考评指标体系的设计；③考评环节、考评时间及考评资源的安排协调；④考评主体的选择与培训；⑤绩效信息的收集与整理；⑥数据记录分析和管理；⑦考评结果的管理.员工绩效考评的一般程序：①拟定考评指标、考评者和被考评者；②拟定考评方法；③拟定考评的时间；④组织实行考评；⑤核算考评结果；⑥绩效反馈面谈与申诉；⑦制订绩效改善计划.团队绩效考核指标设计的流程：①绩效管理专家根据团队的工作职责初步提出同一层面各团队KPI,最重要的是拟定考核标准；②专家组成员与团队负责人沟通提出的KPI,并整理汇总沟通结果；③召集相关团队开会，讨论整理汇总的团队KPI；④专家组整理出不同职系团队的标杆指标；⑤参照标杆指标的KPI,由团队主管领导和团队负责人协商拟定本团队的KPI：⑥绩效管理委员会在公司范围内讨论拟定各团队KP【，审核通过后正式实行.绩效反馈面谈的环节：①为双方营造•个和谐的面谈气氛：②说明面谈的目的、环节和时间；③讨论每项工作目的考评结果；④分析成功和失败的因素•；⑤与被考评者讨论考评结果，进行进一步讨论，并达成共识；⑥提出培训开发的需求，为下一阶段的员工培训开发工作设定目的；⑦对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；⑧双方达成一致，在绩效考评表上签字.绩效反馈面谈的技巧：①双方具有共同目的的交流者，具有同向关系：②通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；③提前向北考评者提供考评结果，强调客观事实；④应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和见解.，以核对考评结果是否合适；⑤针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目的与发展计划.绩效管理系统总体评估的内容：①对管理制度的评估：②对绩效管理体系的评估；③对绩效考评指标体系的评估；④对考评全面、全过程的评估；⑤对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接评估.绩效管理系统的总体评价法涉及：总体功能分析、总体结构分析、总体方法分析、总体信息分析•、总体结果分析.绩效管理系统总体评估的指标设计：系统构建指标（高层支持限度、绩效考评至绩效管理转换条件的具有情况、绩效管理系统构建目的的恰当性、绩效管理系统层次划分的合理性、各层考评指标划分的合理性）系统实行指标（实行绩效管理系统机会成本的大小、绩效信息客观完整限度、考评公开公正限度、绩效反馈的面谈满意度、绩效改善方案的实操性）系统整体指标（内部各环节设立的合理性、各层次整合的有效性、内部循环的有效性、对绩效的改善提高限度、与公司其他方面的关联限度）信息系统指标（信息系统的经济性、信息传递的及时性、系统界面的满意度、信息系统的实用性、与公司其他方面的关联限度）.平衡记分卡的内容：财务方面（站在股东及出资人立场）、客户方面（市场份额、客户保存度、客户获取率）、内部业务流程、学习与成长方面.BSC的具体工作环节：①建立公司愿景和战略；②平衡记分卡的设计；③部门平衡记分卡的建立；④岗位（个人）KPI指标设计；⑤公司KPI库的建立第五章薪酬管理.影响薪酬战略的因素：①公司文化与价值观：②社会、政治环境和经济形势；③来自竞争对手的压力；④员工对薪酬制度的盼望；⑤工会组织的作用；⑥薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用.效率工资理论认为高薪酬可以提高公司效率的因素：①吸纳高素质应聘人员；②减少跳槽人数，减少员工的流失率；③员工对公司的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；④由于被解雇的代价增长，工人会尽量避免怠工；⑤减少管理及其相关人员的配备.高级主管具体的薪酬政策和措施：①薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力；②薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金;③通常享有特别的绩效奖金或者目的达成奖金;④通常享有额外的福利，如汽车、保险等；⑤通常享有非财务性指标，如头衔、名片等.优化薪酬制度的特性：从劳动者角度，应达成的规定：①简朴明了、便于核算；②工资差别是他们所认同的；③同工同酬，同绩效统筹；④至少保证基本生活：⑤对公司未来有安定感，能调动积极性从公司角度，应达成的规定：①促进公司提供经济效益；②发挥员工的劳动能力；③有助于员工之间的团结协作；④有效的吸引高效率、合格的劳动力.对工资方案进行评价：①对工资方案管理状况的评价；②对工资方案明确性的评价；③对工资方案能力性的评价；④对工资方案激励性的评价；⑤对工资方案安全性的评价.团队薪酬设计的原则：①激励与控制相结合；②个人绩效与团队绩效相结合；③内部公平与外